“직원경험은 조직이 직원을 위해 일하는 것을 의미한다.” “직원경험은 근무하기 더 좋은 환경을 구축하는 것을 의미한다. 더 좋은 환경이란 고용 관계에서 신뢰의 중요성을 인식하고, 직원의 의견에 귀 기울이고 영향을 줄 만한 의견을 개진하는 것 등 이 포함된다.” 최근 기업들이 직원경험을 높이기 위한 다양한 프로그램을 실행하고 있다. 하지만 대부분의 기업에서 급여, 복리후생, 업무 환경 등 구성원들의 불만 요인을 줄이기 위해 이런 위생 요인에 초점을 맞추고 접근하고 있다. 하지만 이것은 단기적인 접근법이다. 이 책은 지속 가능한 긍정경험을 설계하기 위해 어디에서도 적용 가능한 디자인 싱킹을 활용한 툴을 제공한다. 긍정 경험을 위한 6가지 매직박스 1. 인정: 회사나 리더로부터 공식, 비공식적으로 인정받았던 경험 2. 성장: 의미 있는 일을 통해 개인의 역량이 향상됐던 경험 3. 영향력: 내가 한 일들이 조직에 긍정적인 영향을 미쳤던 경험 4. 관계: 리더나 동료들과 긍정적 관계를 형성했던 경험 5. 도전: 내 역량을 넘어서는 어려운 과제를 해결했던 경험 6. 자율성: 리더로부터 권한위임을 받고 스스로 과제를 해결했던 경험 긍정적인 직원경험은 반드시 즐거운 정서 상태만을 의미하는 것이 아니라 도전을 극복하고 문제를 해결하고 주도적으로 업무를 수행하는 것처럼 개인의 성장과 강하게 연결되어 있다. “직원경험은 중요한 가치가 통합된 일련의 과정을 반영한 의도적 설계이자 엔지니어링이다. 입사 전부터 재입사에 이르기까지 직원경험의 전체적인 관점에서, 긴 시간 동안 직원이 고용주와 가지는 모든 상호작용을 극대화하여 소속감을 형성하고 개인의 고성과와 비즈니스 성과를 공동으로 창출하는 것이다.” 그렇다면 조직에서는 긍정적인 직원경험을 설계하기 위해 어떤 태도를 지녀야 할까? 긍정적인 직원경험 설계 ㆍ 원하는 결과를 얻기 위한 직원경험 비전과 접근방식을 설계하라. ㆍ 경험을 극대화할 수 있다는 것을 이해시키기 위해 간극(부족하거나 더한 것)을 발견하라. ㆍ 문제를 재정의하거나, 가능성을 발견하기 위해 직원의 눈높이를 통해 해결책을 모색하라. ㆍ 해결책을 얻기 위해 개발하고, 테스트하고 반복하라. ㆍ 특히 직원의 일상적인 경험에 집중하며, 일상에서 경험을 개선할 수 있도록 권한을 부여하라. 일하기 좋은 회사의 핵심은 즐거움과 편안함이 아니라 ‘인정’과 ‘성장’이 바탕이 되어야 한다. 조직의 리더들이 지향해야 하는 것은 ‘일하기 편한 회사’가 아니라 ‘일하기 좋은 회사’라는 것을 잊지 말아야 한다. 이 책을 통해 개인의 성장은 물론, 조직의 성장까지 함께 이룰 수 있는 직원경험의 핵심에 대해 파악해보자. 그리고 이 책에서 제시하고 있는 다양한 프레임워크를 통해 우리 조직에 적용해보자.

역자 서문 1장. 직원경험 설계의 소개: 정의 및 접근방식 준비 단계 간략한 역사 직원경험은 직원 몰입 개념을 대체해야 하는가? 직원경험 정의 직원경험 설계의 접근방식 일상에서의 직원경험 핵심 요약 2장. 직원경험 사례 만들기 직원경험을 위한 비즈니스 사례 만들기: 증거 당신의 비즈니스 사례 만들기: 이유 찾기 직원경험팀 설계를 통한 직원경험 사례 만들기 장애요인 극복하기 경쟁력 있는 직원경험 설계를 위한 직원가치제안(EVP) 활용 3장. 고정관념 타파: 직원경험을 이끄는 진정한 원동력은? 도입 긍정적인 경험, 중요한가? 무엇이 탁월한 직원경험을 만드는가? 최고의 직원경험 모델 소개 긍정적인 경험이 반드시 긍정적인 감정은 아니다 동기 심리학 동기 심리학 적용하기 직원경험에서 긍정적인 정서의 역할 모든 경험이 같은 것은 아니다 직원경험 관리하기 일상적인 직원경험과 시작점 직원경험 설계를 위한 도구로서의 긍정 탐구 핵심 요약 4장. 조직문화와 리더십 그리고 직원경험 문화와 직원경험의 관계 문화란 무엇인가? 문화가 직원경험에 미치는 영향 디자인 싱킹과 문화 탁월한 직원경험을 위한 리더의 역할 성공을 위한 리더의 준비 핵심 요약 5장. 직원경험 설계 직원경험 설계란 무엇이고, 왜 중요한가? 직원경험 설계의 기원: 디자인 싱킹 소개 디자인 싱킹의 작동 원리 디자인 싱킹과 직원경험이 함께 작동하는 방법 직원경험 설계의 3가지 핵심 원칙 애자일과 직원경험 설계: 상호 보완적인 접근법 직원경험 설계의 구조 직원경험 설계 구조에 대한 오해 직원경험 설계의 시작 핵심 요약 6장. 직원경험의 범위 설정하기 직원경험 범위 설정의 의미 의도된 경험과 실제 경험 사이의 차이를 발견하기 핵심 직원경험 설계 도구들 핵심 요약 7장. 공감과 기회의 공간 공감이란 무엇인가? 공감 기반 직원경험 설계를 위한 탐색 활동 통찰력이란 무엇이고, 어떻게 얻을 수 있을까? 기회 재정의하기 핵심 요약 8장. 아이디어화 과정 아이디어화란 무엇인가? 아이디어화 과정에 참여하는 대상 아이디어화의 준비 단계 완벽한 아이디어화를 위한 6단계 브레인스토밍 규칙 핵심 요약 9장. 프로토타입, 테스트 그리고 반복 직원경험 설계에서 프로토타입과 그 역할 아이디어에서 프로토타입으로의 전환 프로토타입 검증 충실도 높은 프로토타입의 제작 프로토타이핑을 습관화하는 방법 핵심 요약 10장. 직원경험의 측정 무엇을 측정해야 하는가? 왜 측정하는가?: 직원경험의 효과 어떻게 측정하는가? 포커스 그룹을 운영하는 방법 직원경험 측정을 위한 제안 직원경험의 효과성 평가 핵심 요약 11장. 직원경험의 미래 직원경험의 미래는? 3가지 관점을 통해 바라본 미래 근무 장소가 갖는 의미 학습이 일어나는 방식에 대한 이해 높은 수준의 에너지를 갖추기 위한 설계 데이터, 그리고 개인화 기술을 통한 경험의 재구성 직원경험의 미래는 인간관계(human connection)일까? 참고문헌

책의 제목을 ‘직원경험 설계’라고 지은 데에는 이유가 있다. 궁극적으로 우리의 목표는 직원경험을 명확하게 디자인하고,ㅜ사용자 친화적인 간단한 툴을 제공함으로써 누구나 훌륭한 경험을 직접 설계할 수 있도록 하는 것이다. 디자인 싱킹은 직원에게 진정으로 매력적인 경험을 설계하는 툴을 제공하는 프레임워크이자 접근방식이라고 생각한다. 경험을 설계한다는 것은 직원을 단순히 인적 자원으로 관리하기 위한 최적화된 시스템과 거래, 프로세스를 정의하고 구축하여 제공하는 것과는 매우 다르다. _19쪽 직원경험을 정의하기로 선택했지만, 단순히 이전 HR 기능과 서비스를 가지고 직원경험으로 이름을 바꿀 수는 없다. 우리는 이 작업을 수행하면서 현재의 HR 프로세스, 서비스 및 전략을 그대로 채택하여 직원 라이프 사이클 모델로 전환하는 많은 조직을 관찰했다. 이러한 접근방식은 고객의 니즈를 이해하는 것으로 시작하는 경험을 설계하기보다는 여전히 하향식이라는 점에서 근본적인 결함이 있다. 직원경험 설계 방식을 채택하면 이러한 문제를 피할 수 있다. 우리는 매력적인 직원경험을 제공하기 위해서는 HR 단독으로 하는 것보다 몰입, 생산성, 교육, 웰빙, 안전, 보안, 기술, 시설, 직원 신뢰 등을 포함하는 큰 변화를 수반한다. _30쪽 직원 몰입이 비즈니스 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것에 의심의 여지는 없지만, 지난 몇 년 동안 직원 몰입에 대한 비판의 목소리 또한 높아지고 있다. 대부분 기업이 직원 몰입을 개선하는 데 실패하기 때문이다. 그동안 다양한 조사나 백서를 통해 직원 몰입 점수가 공개되어 왔지만, 여전히 전 세계적인 조직 몰입도는 상당히 저조하다. 그러나 직원 몰입 그 자체의 문제라기보다는 직원 몰입을 어떻게 전개해야 할지에 대한 이해가 부족한 것이 문제이다. 오랜 기간 동안 기업은 직원 몰입에 대한 설문조사를 실시하고, 단기적인 계획으로 특정 문제에 대한 개선을 모색해왔다. 이제 이러한 접근과는 반대로 직원 몰입에 대해 변혁적인 접근방식을 취하려는 기업들이 생겨나고 있다. 이들은 훌륭한 경험을 촉진하는 문화와 일터를 구축할 필요가 있다는 것을 이해하고 있다. 직장에서의 긍정적인 경험에서 조직 몰입이 생겨난다는 것을 이해한 기업들은 이제 그 결실을 맺고 있다. _55쪽 긍정적인 사회적 인맥과 관련된 경험은 최고의 직원경험 스토리에 강하게 등장한다. 이는 관리자, 리더, 팀, 동료 또는 조직 외부에서 온 직원일 수 있다. 이러한 연결의 본질은 지극히 개인적인 맥락에서 비롯된다. 예를 들어 어떤 사람들은 동료의 지원을 받는 것에 대해 말할 수 있고, 다른 사람들은 그것이 즐거운 경험을 낳는 사회적 연결에 대해 말할 수도 있다. 때때로 사람들은 그들이 함께 일하고 있는 사람들에게 감사함을 받고 가치 있다고 느끼는 것에 대해 말할 수 있다. 사회적 생명체로 유대감을 느끼는 것은 우리의 행복에서 기초적인 것이다. _94쪽 직원들의 몰입도를 높이기 위해 매력적인 직원경험이 필요하다는 것을 확인하고, 리더십 스타일과 몰입도 사이의 연관성을 보여주는 많은 연구가 있다. 팀스(Tims et al, 2011)는 변혁적 리더십 스타일이 종업원 몰입도에 미치는 영향을 연구했다. 해당 연구는 라인 매니저의 리더십 스타일이 직원 몰입도에 영향을 미치는 방식을 탐구했다. 연구 결과, 일상적인 변혁적 리더십과 종업원의 일상적 몰입도는 긍정적인 관계를 보이며, 이 관계를 리더의 낙관성이 매개하는 것으로 나타났다. 이 경우, 낙관적인 리더십 스타일은 종업원 몰입도에 영향을 미친다. _143쪽 디자인 싱킹은 표준화된 분석 방법론으로는 문제를 해결할 수 없을 때 비즈니스 전반에서 효과적인 도구로 사용된다. 디자인 싱킹 방법론을 활용하는 실무자는 최종 고객의 요구 사항에 대한 탐색을 기반으로 문제의 본질에 대해 깊이 생각하게 되고, 문제를 해결하기 위해 다른 관점을 가진 사람들과 의도적으로 협력한다. 이 접근방식은 스탠퍼드 대학을 비롯한 학술 기관과 애플, Google, LEGO 및 IDEO(아이데오)와 같은 유명 기업을 통해 널리 보급되었다. IDEO의 회장인 팀 브라운(Tim Brown)은 새로운 제품과 서비스를 만드는 방법뿐만 아니라, 그의 비즈니스가 작동하는 전체 방식을 디자인 싱킹으로 설명한다. 그는 2009년 저서 《디자인에 집중하라(Change by Design)》를 통해 대중에게 디자인 싱킹을 소개했으며, 디자인 싱킹에 관한 한 가장 많이 인용된 정의를 소개했다. _158쪽 개인화는 직원경험의 전반적인 스펙트럼에 걸쳐 적용될 수 있다. 이미 인공지능(AI)과 더불어 감성 분석 같은 툴을 활용하여 직원경험을 이해하고 있으며 심지어 직원의 퇴사를 예측하는 데 사용되고 있다. 이때 축적한 정보를 통해 직원경험을 완전히 뒤집을 수도 있다. 적어도 이론적으로는 그러하다. 기술을 활용한다면 조직이 직원경험을 보다 정확하고 실시간으로 이해하기 위한 통찰력을 얻을 수 있는 기회도 존재한다. 하지만 이런 기회는 위험을 수반할 수밖에 없다. _375쪽