간결한 디자인과 고객을 섬세하게 고려한 질 좋은 상품으로 기분 좋은 생활을 제안하는 브랜드 무인양품. 이제는 라이프스타일 브랜드의 기준으로 자리매김했지만, 모기업인 유통 업체 세이유의 PB 브랜드에서 독립한 지 10년이 되던 해인 2001년, 무려 38억 엔 적자라는 사상 초유의 위기를 맞았다. ‘이제 이 회사도 끝인가?’라는 분위기가 만연했을 즈음, 사장으로 취임한 마쓰이 타다미쓰가 가장 먼저 한 일은 바로 조직의 구조를 바꾸는 것이었다. 도서출판 푸른숲에서 한국어판 출간 10주년을 기념해 리커버 에디션으로 펴낸 《무인양품은 90%가 구조다》는 무인양품의 본사인 양품계획 전 회장 마쓰이 타다미쓰가 무인양품의 경영 비밀을 직접 밝힌 최초의 책으로, 그가 사장에 취임한 2001년부터 회장으로 재직한 시기까지 조직의 구조와 풍토를 바꾸면서 어떻게 성장해왔는지 소개한다. 이 책은 출간 당시 일본 아마존 종합 베스트셀러 1위를 하며 오랜 경제 불황 가운데 돌파구를 찾던 기업들로부터 뜨거운 관심을 모았다. 단순히 매출 1위 기업, CEO 성공기를 내세우는 게 아니라 겸허한 태도로 위기 극복의 핵심인 사내 매뉴얼 〈무지그램〉과 〈업무기준서〉를 낱낱이 공개했다는 점에서 호평을 받았다. 구조를 만들어야 하는 이유? 실행력이 강화된다! 저자가 밝힌 무인양품의 성공 요인은 바로 ‘구조’였다. 그는 구조가 제대로 구축되어 있지 않으면 아무리 사람을 바꿔도 부진의 근본 원인이 해결되지 않아 기업은 쇠퇴할 수밖에 없다고 말한다. 저자가 무인양품에 구조가 필요하다는 것을 절감한 사례가 있었다. 무인양품 사업부장 시절, 개점 전날 신규 매장을 방문했을 때였다. 저녁 시간이 되어 대충 매장 정리가 끝날 때쯤 다른 매장 점장이 응원차 들렀다. 그는 매장을 보더니 “무인양품답지 않다”며 진열을 다시 바꿨다. 얼마 후 또 다른 지점의 점장이 들러 자신만의 방식으로 다시 매장을 정리했다. 결국 밤 12시가 지나서야 매장 진열 작업이 끝났다. 그 상황을 지켜보던 저자는 ‘이렇게 가면 무인양품의 미래는 없어’라는 불안감과 함께 매뉴얼의 필요성을 깨달았다. 점장 개개인의 센스와 감각에 따라 매장 분위기가 들쑥날쑥한 편보다는, 어느 매장을 가더라도 고객이 ‘무인양품답다’고 느낄 만한 일관된 분위기를 구축해야 장기적으로 봤을 때 훨씬 낫다고 판단한 것. 단적으로 말해, “백 점짜리 점포 몇 곳을 만들기보다는 모든 점포가 고르게 합격점을 받는 80∼90점짜리 점포로 만드는 편”을 택하기로 한 것이다. 그 결과 지금 우리가 ‘무인양품’ 하면 떠오르는 매장 분위기부터 태그 카피까지 ‘무인양품다운’ 분위기가 조성되었다. 이제 갓 입사한 신입사원이나 아르바이트생도 무인양품의 이미지를 이으며 업무를 수행할 수 있는 건 “사람을 바꾸는 게 아니라 구조를 만든다”, “우수한 인재는 저절로 모이지 않는다, 그러니 키우는 구조를 만든다”라는 마쓰이 전 회장의 철학으로 완성된 매뉴얼 덕분이다. “이런 것까지 매뉴얼로 만듭니까?” 무인양품을 만든 2천 페이지 매뉴얼의 비밀 어느 기업이나 ‘직원의 아이디어’, ‘고객의 클레임’에 귀 기울이는 일을 중요시한다. 하지만 무인양품에서 이것이 묻히지 않고 현실화될 수 있었던 건 마쓰이 전 회장과 무인양품 사원들이 지속적으로 구축해온 구조화의 결과다. 무인양품에는 매장에서 쓰는 2천 페이지 매뉴얼 〈무지그램〉과 본사에서 쓰는 6천 페이지 매뉴얼 〈업무기준서〉 두 가지가 있다. 이 책에서는 ‘무인양품의 모든 것’이라 할 수 있는 〈무지그램〉의 일부와 〈업무기준서〉의 바탕이 되는 기업 철학이 담겨 있다. 가령 우리가 익히 아는 무인양품의 상품 태그에는 ‘상품명’과 ‘내용’이 기록되어 있다. 무인양품의 상품명은 “무엇보다 고객이 이해하기 쉽게 지을 것”, “화려한 문구는 사용하지 않는다. 정직한 상품을 말하는 데는 정직한 언어로”, “유행어 혹은 지나치게 감각적이고 정서적인 표현은 피한다” 등 작은 태그 하나만으로 읽는 사람이 무인양품의 이념을 알 수 있도록 구성한다. 이외에도 개인의 센스와 경험의 영역으로 여겨졌던 마네킹 코디네이터도 누구나 해볼 수 있게, 어느 매장이나 통일된 분위기를 연출할 수 있도록 연출 매뉴얼과 예시 사진을 한 페이지에 담았다. 외부인들이 보기에 “이런 것까지 적습니까?”라며 놀랄 만큼 세부 사항을 정리해야 한다. 그래야 매장 내의 구조, 상품 진열 방식, 스태프의 태도, 청소 방법 등의 통일되고, 이것이 무인양품의 어떤 점포를 가더라도 고객들이 같은 분위기, 같은 서비스를 받을 수 있는 근간이 되기 때문이다. 이처럼 매뉴얼은 그 회사가 중요하게 생각하는 것이 명확히 드러나게 작성되어야 한다. 저자는 “어떤 일이든 잘할 수 있는 법칙이 있다”며 이를 발견해 표준화한 것이 바로 매뉴얼이라고 역설한다. ‘노력이 성과로 이어지고’, ‘경험과 감을 축적하고’, ‘낭비를 철저히 줄이는’ 최강의 도구가 바로 매뉴얼인 것이다. 마쓰이 전 회장은 이 책을 통해 어떤 업종, 어떤 위치에 있더라도 ‘구조를 소중히 여기는 업무 방식’은 일을 하는 데 매우 유용하다는 걸 알려준다. 언뜻 매뉴얼이 있으면 ‘판에 박힌 업무가 될 것 같다’고 생각하는 사람이 있을 수 있다. 하지만 매뉴얼 때문에 업무가 늘어난다면, 그것은 옳은 매뉴얼이 아니다. 더욱이 무인양품은 한번 정한 매뉴얼을 고수하는 것이 아니라, 직원 모두가 매뉴얼 아이디어를 내가며 이를 반영해 매달 업데이트되기에 오히려 작업에 활기를 더해준다. 또한 매뉴얼의 각 항목에는 무엇을 위해 그 작업을 하는지, 즉 ‘작업의 의미와 목적’을 명시해둔다. 이는 스스로 ‘왜 일하는가, 어떻게 일하는가’를 되짚어볼 수 있는 나침반이 된다. 단지 매뉴얼을 따르는 기계가 아니라, 매순간 업무의 본질을 돌아보게 하는 지침이 되는 셈이다.

한국어판 서문 : 어떻게 하면 효율적으로 일할까 들어가는 말 : ‘노력’을 ‘성과’로 직결시킨다 1. V자 회복을 달성하는 구조의 비밀 : ‘사람을 바꾸는’ 게 아니라 ‘구조를 만든다’ 38억 엔 적자에서 V자 회복을 실현하다 이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이 경험주의가 회사를 망친다 문제를 해결하는 구조의 힘 직원의 의식을 저절로 바꾸는 방법 아이디어는 어떻게 현실이 되는가 고객의 소리로 히트작 만들기 허울뿐인 돌파구에 주의하라 우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라 두 번 실패해야 제대로 배운다 달리면서 생각하라 2. 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라 : ‘경험’과 ‘감’을 배제하라 매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다 왜 구조를 만들면 실행력이 생길까? 연간 440건의 현장 지혜를 놓치지 않는다 좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다 어떻게 행동하느냐가 아니라 무엇을 실현하는가 소모적인 일은 줄이고 생산성은 높이기 여러분은 작업 방식을 업데이트하고 있습니까? 상담 메모를 부서 전체가 공유하는 이유 7천 건의 클레임을 1천 건으로 줄인 위기관리법 매뉴얼로 ‘인재를 육성’한다 매뉴얼로 ‘인재를 육성하는 사람을 육성’한다 가시화 → 제안 → 개선이라는 순환 오래 걸리더라도 자기만의 매뉴얼을 만들어야 하는 이유 3 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙 : ‘타자’와 ‘타사’에서 배워라 기본이 무너지면 실적도 무너진다 왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나? 누구에게나 같게 호칭하라 제안서의 도장은 ‘세 개’까지 지혜는 다른 회사에서 빌린다 우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식 반대 세력은 개구리 삶기로 적응시킨다 간부는 3년간 자리를 지키게 한다 직원에게 동기를 부여하는 방법 컨설턴트는 조직을 바꿀 수 없다 망설여질 때는 어려운 길을 선택하라 성격이 아니라 행동을 바꿔라 4 생산성을 세 배로 늘리는 구조 : ‘보상받지 못하는 노력’을 없애는 방법 결과를 내는 노력에도 방법이 있다 경험과 감을 데이터로 축적하라 원인을 찾는 순간 문제의 80%는 해결된다 책상 위가 깨끗한 회사가 성장하는 이유 업무의 데드라인을 가시화하라 ‘보·연·상’이 직원의 성장을 막는다 6시 퇴근을 칼같이 지키는 이유 오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다 제안서는 A4 한 장으로 회의를 위한 회의는 그만 5 각자 스스로 구조화하는 힘을 키워라 : ‘기본’이 있으면 ‘응용’할 수 있다 스스로 항상 업데이트하는 방법 자신만의 〈무지그램〉을 만들어라 좋은 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다 집안일도 기본이 있으면 응용이 쉽다 지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼 6 무인양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유 : ‘표준’이 없으면 ‘개선’도 없다 상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우 무인의 매뉴얼 ① 모든 일을 표준화한다 무인의 매뉴얼 ② 상품 태그에서 알 수 있는 것 무인의 매뉴얼 ③ 일의 효율을 높이는 방식 무인의 매뉴얼 ④ 계속 이기는 구조를 만드는 법 ‘이렇게 하는 편이 더 나은데’를 모은다 맺는말 : 초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말고

제가 생각한 해결책이 ‘구조’입니다. 구조를 만든다는 것은 회사의 풍토, 사원이 만들고 있는 사풍社風을 바꾸려는 시도이기도 합니다. 세존의 색깔에 물든 풍토를 무인양품의 색으로 새롭게 칠하는 것이죠. 그것이 곤두박질친 바닥에서 다시 위로 기어 올라갈 수 있는 유일한 방법이라고 굳게 믿었습니다. 물론 채산성이 떨어지는 점포의 폐쇄와 축소, 해외 사업의 구조조정과 같은 대수술도 필요했습니다. 하지만 동시에 사내 업무의 재조정도 시작해 매장 매뉴얼 〈무지그램〉과 본사 매뉴얼 〈업무기준서〉를 정비해 철저한 가시화에 나섰습니다._〈38억 엔 적자에서 V자 회복을 실현하다〉 중 경영에 요행이란 없습니다. 이것은 제가 경영자가 되고 나서 절감한 사실입니다. 실적이 좋은 데는 경기가 좋고 붐이 일어나는 우연이 작용한 것이 아니라, 반드시 어떤 이유가 있습니다. 실적이 악화되는 것 또한 시대의 흐름이라는 막연한 원인 탓이 아니라 대개는 기업이나 부서 내부에 문제가 숨어 있습니다. 문제를 파헤쳐 대처할 수 있다면 실적에 반영되겠지만, 문제를 제대로 발견하지 못하면 그에 따른 대처법도 어긋나버립니다. 우선 실행해보고 결과가 나오지 않으면 다시 개선하는 방식을 되풀이하다 보면 조직의 기반은 단단해집니다. 안이한 성공 법칙 같은 것은 없습니다. 고통이 따르지 않는 개혁도 없습니다._〈달리면서 생각하라〉 중 일반적으로 대다수의 사람들이 ‘매뉴얼’이라는 말에 부정적인 뉘앙스가 담겨 있다고 봅니다. ‘매뉴얼을 사용하면 결정된 이외의 일은 할 수 없게 된다’, ‘매뉴얼이 수동적인 인간을 만들어낸다’라고 자주 비난하죠. (…) 원래 매뉴얼은 사원이나 스태프의 행동을 통제하기 위해 만든 것이 아닙니다. 오히려 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게 하는 것이 목적입니다. 사원들이 매뉴얼에 의존한다면, 그 매뉴얼을 만든 방식이나 활용 방법에 문제가 있는 겁니다. 매뉴얼을 만드는 것 자체는 전혀 문제가 없습니다. 다만 방법이 나쁜 것이죠._〈매뉴얼을 만드는 것이 일의 시작이다〉 중 얼마나 구체적으로 설명하느냐가 매뉴얼에 ‘피를 통하게 하는’ 최대 열쇠가 됩니다. 예를 들어 “고객에게 정중하게 설명한다”라는 문장에서 ‘정중’의 의미는 저마다 다르게 해석할 수 있습니다. 어떤 사람은 ‘태도를 정중하게 하는 것’이라고 생각할 수도 있고, 또 어떤 사람은 ‘자세히 설명하는 것’이라고 판단할지도 모릅니다. 이처럼 이해하는 내용이 사람마다 달라진다면 그 업무 방법은 기준이 될 수 없습니다. 따라서 매뉴얼은 철저히 구체화하지 않으면 안 됩니다._〈좋은 매뉴얼은 신입사원도 이해할 수 있다〉 중 직원에게 동기를 부여해 팀과 부서 전체의 사기를 올리는 데 필요한 것은 두 가지입니다. 보람, 그리고 커뮤니케이션입니다. 조직의 구조를 갖추는 것은 중요한 일이지만, 단지 구조만 바꾼다면 소프트웨어는 옛날 것 그대로 사용하고 하드웨어만 바꾼 컴퓨터나 다름없습니다. 작동하는 데 지장을 초래할 뿐 제대로 굴러가지 않겠죠. 소프트웨어, 즉 직원 하나하나의 마음도 무시할 수 없는 것입니다. 그럼 어떻게 해야 직원들이 보람을 느끼게 할 수 있을까요?_〈직원에게 동기를 부여하는 방법〉 중 인간은 금방 잊어버리기 때문에 개선을 해도 금방 예전의 상태로 돌아갈 가능성이 높습니다. 방만한 경영으로 회사가 기울어 사업을 재생시키는 프로그램의 힘을 빌려 필사적으로 다시 일으켜놓고도, 경영이 안정되면 또다시 괜한 일에 손을 대는 중소기업 경영자가 많습니다. ‘목구멍만 지나면 뜨거움은 잊는다’라는 말도 있듯이 사람은 쓰디쓴 과거의 경험이나 기억일지라도 쉽게 잊고 맙니다. 늘 마음을 새롭게 하고 초심을 기억하기 위해서는 계속해서 실행하는 수밖에 없습니다. 그래서 저는 집요하다 싶을 정도로 구조를 만들어왔고 앞으로도 계속 만들어나갈 것입니다._〈지속적인 이익 창출의 원동력, 매뉴얼〉 중 〈무지그램〉은 2천 페이지에 달하며 그 속에는 사진이나 일러스트, 그림도 가득 실려 있습니다. 이 정도의 방대한 매뉴얼을 만 든 것은 개인의 경험이나 감에 의존하고 있던 업무를 ‘구조화’해 노하우로 축적하기 위해서입니다. 그렇다면 왜, 개인의 경험과 감을 축적시키려고 했을까요? ‘팀의 실행 능력을 높이기 위해서’가 하나의 답입니다. (…) 장점은 이것만이 아닙니다. 앞서 소개했듯 매뉴얼 각 항목의 맨 처음에는 무엇을 위해 그 작업을 하는지, 즉 ‘작업의 의미와 목적’이 적혀 있습니다. 이것은 ‘어떻게 행동하는가’만이 아니라 ‘무엇을 실현하는가’라는 물음을 통해 업무의 중심을 탄탄하게 하기 위해서입니다._〈상품 개발부터 경영까지, 모든 일의 노하우 〉 중