이 책에서 소개하는 40가지의 사례들을 보면 중국 시장이 녹록은커녕 자칫하면 구렁텅이에 빠질 수 있다는 사실을 실감하게 된다. 물론 예전부터 이랬던 것은 아니다. 2006년까지만 해도 중국은 미국과 동일할 정도로 한국인들이 호감을 느끼는 국가였고, 우리에게 아주 친절하고 풍족하며 만만한 시장이었다. 중국인은 우리의 일상생활을 선망하고 대중문화에 열광하던 두껍고 너그러운 지갑의 소유자였다. 이런 상황은 사드발 한한령을 경계로 일변한다. 15억 소비자를 가진 중국 시장은 성장과 진화를 거듭하면서 해외 기업들에 대해 이미 충분히 영악해졌다. 그 배경에는 중국 정부에 의한 ‘역 뻐꾸기 전략’이 있다. 중국은 새로운 산업을 육성하기 위해 해외에서의 투자와 해외 기업의 중국 진출을 적극 환영해왔다. 해외 기업이 중국 내에서 어느 정도 자리를 잡는 시점까지 중국 정부는 배려와 지원을 아끼지 않고, 다른 한편으론 주변 인프라와 관련 산업 그리고 자국의 후발 주자들을 조용히 육성한다. 안정화된 선진국 산업 주자를 통해 열악한 자국의 기업들을 자극하여 성장을 촉진시킨 다음, 자국의 모든 것들이 생존하여 자립 가능한 시점이 오면 어미와 새끼들은 힘을 합쳐 애초 반가이 맞이했던 뻐꾸기를 인정사정없이 둥지에서 몰아낸다. 이러한 과정을 반복 경험하면서 우리에게 중국은 축복의 시장에서 떠올리기조차 싫은 개미지옥으로 변했다. 끊임없는 패배에 지치고, 무례, 민폐, 비상식으로 인식되는 그들이 싫어서 이제 우리는 관심사 밖으로 밀어내려 애쓰고 있다. 그러나 현실은 냉정하다. 30년간 우리를 규모경제로 이끌고 간 중국 시장을 이제 와 포기하기에는 한국의 경제가, 기업이 그리고 시장이 너무도 그간의 단맛에 익숙해져버렸고 우리 기업의 체질조차 바꿔버렸다. 대한민국 교역상대 1위 국가는 중국이다. 수출 1325억 달러, 수입 1088억 달러의 수치는 2위인 최동맹국 미국보다 2배 가까이 많다(2020년 한국무역협회 통계). 밉다고, 싫다고, 등 돌려 모른 척할 수 없는 존재인 것이다. 그런 만큼 중국의 곁불을 쬐고 있는 우리로서는 삶이 위태롭고 불안할 수밖에 없다. 이제 우리는 선택을 해야 한다. 수단과 방법을 가리지 않고 살아남을 것인가, 아니면 죽기를 각오하고 싸울 것인가. 그 선택에는 이 둘만이 있는 것은 아니다. 살아남고 또 싸워서 이길 수 있는 선택도 있다. 이 책은 저자가 직간접적으로 겪은 중국 비즈니스의 다양한 사례로부터 필승 노하우의 핵심을 추려낸 것이다. 중국인과 중국 비즈니스의 민낯을 넘어 본질 그 구석구석까지 파헤쳐놓은 한중 비즈니스의 해부학 교재라고 지칭할 만하다. 상대를 잘 파악하여 합리성에 기반한 냉철한 이성으로써 사업하는 것과, 무지한 낙관과 우리 사회에서나 통용될 법한 정의감 등의 잣대로 임하는 것은 천양의 차이로 귀결한다. 중국과의 사업에서 결핍해서는 안 될 태도와 필수 지식이 해학, 분노, 감동, 충격 등 흥미진진한 이야기를 통해 전수된다. 이길 수 있는 진짜배기 정보를 현장감 있는 에피소드를 통해 얻을 수 있는 것은 이 책만의 강점이다. 중국 사업을 할 때 반드시 알아두어야 할 정보와 전략! 이 책은 크게 다섯 파트로 구성되어 있다. “커넥팅” “비즈니스” “성장과 진통” “위기와 기회” “비즈니스 매너”다. 제1장 “커넥팅”은 관계 맺기에 대한 정보들이다. 중국인들 속으로 파고들어가는 전략을 담았다. 비즈니스가 연결되던 초창기, “중국인들은 어떠한 사람들인가?”라는 한국 기업인들의 질문에 저자는 “지구 밖 외계인”이라고 답했다고 한다. 이웃 나라지만 그만큼 이질적인 사람들이라는 뜻이다. * ‘췐즈(圈子)’라는 ‘이너서클’은 중국의 모든 지역과 각계각층에 존재하는데, 각 췐즈 내부에 대한 정보가 외부에 잘 알려져 있지 않고 새로운 누군가가 그 안에 들어가기도 쉽지 않은 탓에 우리에게는 매우 낯선 존재이다. 나아가 정치와 경제가 췐즈를 형성하기도 하며, 알리바바 그룹 등이 세계적 대기업으로 부상하는 데는 공산당이 결정적인 역할을 했다. * 췐즈의 바탕은 ‘？？시(?系)’이다. 우리가 주워들은 ？？시는 표면상의 ？？시일 수 있다. 진짜 ？？시는 쌍방의 금전이 섞이며, ？？시의 상대가 손해를 보면 직접적으로 나의 손해로까지 이어지기에 무리를 해서라도 상대를 지켜주는 관계이다. 즉, 공과 사가 구분되면 ？？시가 없다고 봐야 한다. * ‘칭커(?客)’는 직역의 의미로 ‘손님을 초대하다’이다. 하지만 우리나라에서 ‘한번 모시도록 하겠습니다’가 시의에 따라 다양한 의미로 받아들여지듯 이 칭커 역시 무한한 활용성을 가지고 있다. 각각의 시의에 맞춰 잘 짜인 대접은 비즈니스에 날개가 되고 성공적 결과를 약속한다. 역으로 비즈니스와 타이밍이 잘 맞아떨어짐에도 칭커를 제대로 이행하지 못한다면 모든 것이 어그러지고 난관에 빠질 수 있다. 이처럼 칭커는 중국에서 비즈니스를 만들어감에 있어 하나하나 중요한 주체들을 이어주는 연결고리와 같은 것이다. * 조선족에 대해서도 지금까지 편협한 사고와 불필요한 감정을 가지고 있지 않았는지 되돌아볼 필요가 있다. 물론 미국이 화교 출신 자국민을 중국과의 외교, 무역, 군사 등 모든 방면에 써먹는 것과 같이 중국 역시 한국을 대상으로 자신들의 조선족을 묵혀둘 리 없다. 그러나 우리에겐 과거 한중의 역사가 빚어낸 가장 유용하고 실리적인 천혜의 자원이 조선족일 수 있다. 편견과 우매함으로 이용가치 높은 그들을 적으로 만든다면 이보다 사업적으로 위험한 처신은 없을 것이다. 제2장 ‘비즈니스’에서는 우리가 중국에서 추구해야 할 비즈니스 모델과 중국인들과 파트너십을 형성할 때 견지해야 할 요체를 밝힌다. 중국은 과거처럼 상품 생산과 판매의 단순한 시장이 아니라, 우리가 성장을 멈추지 않기 위해, 다시 말해 생존하기 위해 꼭 필요한 존재이고 규모경제의 연습장이다. 우리가 세계로 나아가기 위해 경험해야 하는 규모 비즈니스를 위한 최적의 테스트 베드인 것이다. * 중국 시장에 대한 이해뿐 아니라 그 제도와 시스템을 관통하는 눈이 필요하다. 중국은 사회주의 국가이다. 정부가 발표하는 정책, 표준들은 즉각적인 효력을 가지고 예외 없는 적용이 이루어진다. 이러한 국가의 제도들을 수립함에 공개적인 국민 의견 수렴이나 사회단체와의 협의 등은 애초부터 고려 대상이 아니기에 발표 직전까지도 사실상 예측이 불가능하다. 자본주의 국가보다 더 자본주의적인 중국의 경제 활동에 젖어 잠시나마 중국이 사회주의 국가임을 잊는 순간, 이러한 정부 정책과 표준이 우리의 중국 사업에 직접적인 영향을 주게 된다. * 마케팅은 이제 단순히 브랜드와 상품을 홍보하고 판촉하는 단계를 넘어서 문화와 결합된 유기적 소통이 되었다. 중국의 소비자들 역시 이제는 기업이 하는 이야기와 브랜드/제품 중심의 콘텐츠에 관심이 없다. 그들 또한 자신들이 듣고자 하는 정보를 선별적으로 추려내어 섭취하고 자신들의 관점에서 재생산하여 확산한다. 자신들의 이해와 동떨어진 해외의 ‘날것’들에는 아무리 근사하게 포장된 것이라 하더라도 쉽게 눈길을 주지 않는다. * 가장 어려울 수 있는 부분은 중국인과의 파트너 설정 문제이다. 이 책에 소개된 “중국 사업 새드엔딩 스토리”는 쌍방의 이해관계를 잘 조절하지 못했을 때 사업이 어떻게 망가지는지 잘 보여준다. 이 같은 분쟁을 막기 위해, 계약을 할 때는 전쟁이라 생각하고 임하는 것이 좋다. 중국인들의 속담에 ‘내가 널 잘 되게 할 수 있을지는 모르지만, 분명한 것은 내가 널 망칠 수는 있다’라는 것이 있다. 이 무서운 말을 우리는 계약에서 ‘독소 조항(毒素條項)’이라 한다. 상대에 개의치 말고 우리에게 꼭 필요한 독소 조항들을 주장하고 관철해나가라고 저자는 주장한다. 어차피 기울어진 경기장이라면 ‘벌어질 다툼’에서 열세인 우리는 화력을 최대한 많이 확보해놓아야 한다는 것이다. * 중국 파트너와의 관계에서 쌍방 간 수익 배분의 비율에 과도히 집착할 필요는 없다. 퍼센트가 조금 만족스럽지 않더라도 중국에서 벌어들일 총액은 한국에서의 그것과 엄청난 차이가 난다. 중국 파트너 쪽에 최대한의 이익을 보장하고 양보하며 우리는 핵심 역할과 최소 자본의 투자를 통해 낮은 비율의 이익을 약속받으면 된다. 다시 말해, 중국 사업이 잘 되었을 때 중국 파트너에게는 대박(ALL)이 되고 우리에게는 소박(SOMETHING) 정도가 되는 관계여야 서로가 갈라서며 최악의 상황(NOTHING)이 되는 것에 대한 두려움이 중국 파트너 쪽에 더 클 것이기 때문이다. * 중국 파트너와 일할 때는 믿음과 권한이 절대적이어서는 결코 안 된다. 그들과 우리는 사업적 파트너일 뿐이고 이용 가치에 의해 우리가 상대를 선택하였듯 그들 역시 우리를 선택한 것일 뿐이다. 충동적이고 일상적인 참견이 배제되어야 함과 동시에 다른 한편으로 우리의 경계는 한층 강화되어야 한다. 중국인 직원을 고용할 때도, 그들이 우리와 다름을 인정하고 그러한 차이 속에서 서로가 서로의 모습으로 일하도록 배려해야만 상호 간의 시너지 효과를 발현해낼 수 있다. 제3장 ‘성장과 진통’에서는 중국에서의 프랜차이즈 사업, 중국 총판사의 총판권 문제를 다룬다. 또한 사기를 당했을 때 이를 대처하는 법과 우리의 주재원 제도가 갖는 문제점, 한국 기업과 중국 기업의 가장 큰 차이점으로서 각 부서가 하고 있는 역할의 실상에 대해 말한다. * 구매, 재무, 인사 등 지원 부서의 경우 중국에서는 서비스 부서에 가깝다. 기업 내부의 원활한 목표 달성을 위해 충실히 서비스하는 것이 이 부서들의 성격이다. 그러나 한국 기업에서의 이들 부서는 외부 협상보다는 내부 규정에 더 중점을 둔다. 확신할 수 없는 성과를 위해 예외를 두기보다는 규정을 준수하며 강하게 관리 감독해야 한다고 생각하는 것이다. * 한국 기업의 지원 부서가 집중하고 있는 관심사는 과연 무엇일까? 그것은 바로 대표이사다. 대표이사가 그 기업의 오너인 경우는 이러한 상태가 더욱 심화되어 대표이사의 일거수일투족에 따라 다른 부서에 대한 지원이 정해진다. 한국 기업은 중국 기업에 비해 경영자의 미세 관리가 두드러진 편이다. 의도한 바와 목표가 명확해지면 상대적으로 세부적인 부분에서는 관대하고 무관심한 중국 기업의 경영자에 비해 한국의 경영자는 상당히 디테일한 편이다. 중국 경영자가 원하는 바는 ‘이익’에 있다. 경영자는 그 이익의 규모와 액수를 정하고 목표한 이익을 추구하기 위해 각 부서별로 굵직굵직한 업무의 방향을 정해주고, 그 뒤부터는 각 부서장의 역량과 선택에 따라 업무를 운영해나간다. * 결과 중심, 성과주의적 사고와 사회에 익숙한 중국인들은 자신들을 포장하고 설득하기보다는 그 결과물로 자신이 평가받기를 희망한다. 그리고 그 과정에서 주어지는 전폭적인 지원을 기회나 특혜라 생각지 않고 자신들이 당연히 받아야 하는 서비스라고 생각한다. 하지만 많은 중국 내 한국 기업에 속한 지원 부서의 서비스는 경영자를 위한 것이고 각 부서를 향해선 관리 감독이라는 엄한 모습으로 서 있는 경우가 많다. 제4장 ‘위기와 기회’에서는 짝퉁 문제, 우리로서는 이해하기 힘든 셀프 인센티브, 어설픈 현지화의 패착 사례, 유행과 타이밍에 대해 가져야 할 비즈니스 원칙, 시국의 변화에 따른 대처 등을 거론한다. * ‘모조품의 천국’. 중국을 가리키는 또 다른 이름이다. 중국에는 가품 외에도 유사품 시장이 존재하며, 양쪽 다 그 규모가 엄청나다. 짝퉁은 한국 기업에게 한편으로는 골머리 아픈 일이지만, 뒤집어 생각하면 뜻밖의 호기로 작용하기도 한다. 한국 가방 브랜드 S사의 예가 그렇다. S사는 중국 시장에 론칭도 안 했고 수출도 미비한데 자사 제품이 엄청나게 팔리고 있더라며 중국산 짝퉁일 거라는 이야기를 저자에게 전해왔다. 이에 저자는 제조 공장이 중국에 있냐고 물었고, S사 대표는 공장이 전부 한국에 있다고 대답했다. 그러자 저자는 진심으로 축하한다고 말한다. 이유는 S사를 위한 시장이 이미 개척되고 있고 남들이 그 어려워한다는 중국 진출에 이미 그린라이트가 켜져 있다고 보았기 때문이다. * 처음 겪어보는 일이라면 황당하기 그지없겠지만, 중국의 ‘셀프 인센티브’는 다양하게 적용되어 아주 많은 곳에 녹아 있다. 개인은 회사나 고객 등의 요구에 부합하는 성과 이상을 달성하고 그 이상의 것 중 일부를 다양한 방법으로 자신의 주머니 속에 챙긴다. 조직은 조직대로 그 상부 조직의 요구를 만족시킨 뒤 조직 전체와 조직 구성원의 복리후생 등을 명목으로 재분배한다. * 도요타, 나이키, 맥도널드, 아우디, 이케아, 돌체 앤 가바 등 세계 유수의 브랜드들이 어설픈 현지화 마케팅 전략을 폈다가 호되게 당한 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 어설픈 것은 어색한 법이다. 어색한 것은 매끄럽지 못하고 자연스럽지 않다. 차라리 “이게 나야!”라고 외치며 스스로가 할 수 있는 것에 집중하고, 자신 없는 것은 실력이 생기고 확신이 생길 때까지 기다릴 줄 아는 것이 현명한 생존 방식이다. * ‘늦었다고 생각할 때가 최적기다’라는 말이 있고, 그 반대로 ‘내가 알면 너도 알고, 또 모두가 알고 있으니 이미 늦었다’는 말이 있다. 특히 유행과 관련된 비즈니스에서 앞의 말은 독배와 다름없다. 중국은 크고 시장은 세분화되어 있으며 그 세분화된 각 시장의 규모는 세분화됐다고 표현하기 미안할 정도로 크다. 그리고 유행은 돌고 또 돈다. 본인 스스로가 선택한 사업 모델, 아이템을 신앙하고 증거하며 꾸준히 진행하다 보면 분명 활로가 생기고 시류와 유행을 따라 기회는 찾아올 것이다. * 시국의 변화에 어떻게 대처하느냐에 따라 뜨고 지는 회사가 있다. 한한령에 이은 불매운동이 벌어졌을 때 원칙과 브랜드를 놓고 화장품 중국 수출 1위 A사와 2위 L사가 보인 선택의 차이는 이후 업계순위를 바꾸어놓았다. A사는 구매를 요청해 오는 군소 소매상들에 대해 “저희는 각 국가마다 정해진 총판이 있습니다. 그 총판 이외의 기업, 개인과는 거래를 하지 않습니다.”라고 원칙을 고수했던 반면, L사는 기존의 총판에게 양해를 구하고 혹 문제가 될 시 그에 대한 책임도 지겠다는 약속과 함께 연락 온 소매상들에게 제품을 공급하기로 했다. “고객이 왕이다. 총판도 고객이지만 진정한 고객은 소비자들이다. 그들이 구매를 원한다면 우리는 공급해야 할 책임이 있다.”는 L사의 태도는 중국 소비자들에게 친밀하게 다가가는 계기가 되었다. 마지막 제5장 ‘비즈니스 매너’는 중국인과 사업을 할 때의 여러 장면, 즉 식사, 술자리, 관광, 골프 등에서 벌어질 수 있는 오해와 실수를 소개한다. * 비즈니스와 연관된 중국인의 식사 자리는 정말이지 유별나다. 만약 중국인에게 처음 초대받아 참석하는 한국인이라면 그 분위기와 요란함에 둘 중의 하나의 결과를 맞이하게 된다. 먹은 것을 고스란히 체하거나, 주는 대로 먹고 마셔서 변기와 조우하거나. 이들의 식사 문화를 배우기에는 교본 중심의 학습보다는 반복 체험이 가장 효율적이다. 하지만 그 체험이 충분하지 않은 상태라면 그들을 따라잡느라 고생하는 것보다 상대의 양해를 구하고 본인이 수용할 수 있는 정도만 순차적으로 시도하는 것이 맞다. 다민족, 다문화 국가인 중국은 개개인 사이에서만큼은 강권하고 토라지는 배타성보다 상대의 다름과 처지를 이해하는 포용성이 훨씬 크기에 양해만 구한다면 편안한 본인 위주의 자리를 즐길 수 있다. * 파티와 술자리에서도 중국인들의 태도는 요란하고 혼란스럽다. 계속되는 소개와 계속되는 인사, 이름들의 기억을 포기할 정도로 많은 사람들이 어울려 시끌벅적하게 노래하고 웃으며 시끄럽게 논다. 이는 중국 사람들이 서로 간의 인간관계에서 나이와 출신을 따지지 않는 데서 비롯된다. 열린 사고, 열린 관계를 지향하며 우리의 눈에는 능청스러울 정도로 붙임성 많은 모습을 보인다. 하지만 사업적인 부분과 연관 지어지면 그들은 냉철하게 돌변하여 정보에 의한 1차 검증, 테스트와 같은 2차 검증 등 다양한 검증의 절차가 이루어지게 된다. 이 검증 과정 중 하나라도 문제가 되고 기준에서 벗어나는 순간, 사업의 가능성은 물거품이 되고 중국인의 가치관 속 ‘무례’를 범하기 십상이다. * 골프에서도 그렇지만 중국인만큼 도박 내기, 경합을 보편적으로 좋아하는 국민도 없을 것이다. 하다못해 술집을 가더라도 술잔을 들고 조용히 담소하거나 술에 취해 열변을 토하는 한국인들과는 달리 중국인들은 삼삼오오 모여 게임을 한다. 주사위 게임, 포커 게임, 가위바위보 게임, 숫자 게임…. 도구를 이용한 게임이건 빈손으로 하는 게임이건 그들은 계속해서 무엇인가를 타이틀로 걸고 내기와 경합을 즐긴다. 그 엄정함과 진지함은 우리의 장난스러운 친선 게임과는 사뭇 다르다. 이를 오해하면 즐거운 골프가 고통스러운 고역이 될 수 있다.

프롤로그 적과의 동침 제1장 커넥팅 모인 곳을 타격하라: 췐즈 당신이 아는 ？？시와 진짜 ？？시 ？？시의 생성 들이대는 것도 기술이 필요하다: 콜드콜 파고들어가자: 칭커 먼저 친구가 되고, 사업을 이야기하다 조선족 제2장 비즈니스 비즈니스 모델 파트너 선정 * 중국 사업 새드엔딩 스토리 분쟁을 막는 계약 전쟁 수익 배분과 엑시트 중국 파트너와 일하기 중국인 직원과 한국인 직원 제3장 성장과 진통 프랜차이즈 사업의 확장 IT 사업 or 금융 사업? 총판권, 주는 것이 옳을까? 중국의 한국 사기꾼 임기응변 사랑방 손님 서비스 부서 제4장 위기와 기회 짝퉁 인센티브는 셀프 현지화 홀로서기 유행과 타이밍 시국 라이더 청년 창업 제5장 비즈니스 매너 식사 직위와 직책 파티와 술자리 관광 골프 에필로그 중국의 심장을 물어라 감사의 글 추천의 글 _김동길 (베이징대학교 역사학과 교수, 베이징대학교 한반도연구센터 소장)

중국은 음모, 협작, 기망 등이 지저분하게 판치는 곳이다. 수천, 수만 년을 쌓아올려온 이에 대한 노하우는 심지어 연구와 정립을 거쳐 나름의 학문으로까지 자리잡았으니 우리가 이를 반칙이라 생각하여 페어플레이를 고수한다면 우리는 파트너도 적수도 될 수 없는 노릇이다. 옹졸하고 비겁하며 영악한 강자와의 게임. 그 게임에서 우리는 내내 패배하고 있었다. 끊임없는 패배에 지치고 무례, 민폐, 비상식으로 인식된 그들이 싫어서 이제 우리는 관심사 밖으로 밀어내려 애쓰고 있다. 중국은 축복의 시장에서 떠올리기조차 싫은 개미지옥으로 우리의 인식 속에서 변화했다. 하지만 현실은 냉정하다. 30년간 우리를 규모경제로 이끌고 간 중국 시장을 이제 와 포기하기에는 한국의 경제가, 기업이, 그리고 시장이 너무도 그간의 단맛에 익숙해져버렸고 우리 기업의 체질조차 바꿔버렸다. 우리의 자존심을 벗겨낸 상처들로 벗어날 수 없는 중국 돈, 그 중국 시장이 우리에게서 멀어져가고 있다. _“프롤로그: 적과의 동침” 물론 정치와 경제가 췐즈를 형성하는 경우도 있다. 최근 공산당에게 내쳐진 마윈과 알리바바 그룹, 왕젠린(王健林)과 그의 부동산 재벌 기업 완다가 세계적인 기업으로 성장하는 데는 공산당과의 췐즈가 결정적인 역할을 했다. 편의와 이익을 위해 불법도 합법으로 바꿀 수 있고 합법도 불법으로 바꿔줄 수 있는 공산당은 중국에서 기업의 성공에 가장 확실한 파트너다. 하지만 머리가 커지고 순간적으로 상하관계를 망각하여 서열을 흩뜨릴 기미만 보여도 공산당은 여지없이 철퇴를 가한다. 따지고 보면 중국 대기업의 성공 신화에 공산당의 비호가 빠진다면 정말 픽션스러운 구석이 전혀 없기 때문에 배은망덕에 대한 공산당의 대응도 일리는 있다. 결국 정부건 기업이건 췐즈라는 울타리 안에서는 그 나물에 그 밥이고 그놈이 그놈인 것이다. _“제1장 커넥팅: 모인 곳을 타격하라: 췐즈” 중에서 중국인의 ？？시는 직관적으로 쌍방의 금전이 섞인다. 공동의 이익을 위해 상호가 모두 치열하고 리스크를 함께 짊어진다. 우리로 치면 ‘이해관계가 있다’ 정도도 아니고 ‘한배 탔다’ 정도가 맞는 표현이다. 상대의 손해가 곧 내 손해로 이어져야 한다. 심적으로 물적으로 상대에게 큰 빚이 있기에 상대의 편의를 봐주지 않으면 안 된다. ？？시의 상대가 손해를 보면 직접적으로 나의 손해로까지 이어진다. 약점을 잡혀 상대의 무리한 요구를 피할 수 없고 무리를 해서라도 상대를 지켜줘야 한다. 다시 말해 공과 사가 구분되면 ？？시가 없는 것이다. 이 정도는 되어야 ？？시가 있다고 할 수 있다. _“제1장 커넥팅: 당신이 아는 ？？시와 진짜 ？？시” 중에서 하지만 중국은 우리와 다르게 내수 경제만으로도 충분히 규모경제가 가능하다. 자국 내 국제 거래의 역사적 아이콘인 실크로드만 해도 왕서방들은 실크와 금덩이를 들고 장안(?安, 당나라의 수도로 지금의 시안)에서 기다렸고 중동 상인들과 개성상인들이 교역물을 싣고 움직였다. 온갖 사람이 오가는 땅에서 피아 식별을 위한 의심과 경계는 당연한 것이 되었고, 등 뒤에 비수를 꼽고 도망가 숨어도 찾을 길 없는 땅덩어리의 크기는 그들을 더욱 그렇게 만들었다. _“제1장 커넥팅: 들이대는 것도 기술이 필요하다: 콜드콜” 중에서 중국인에게 신뢰만큼 중요한 것이 ‘재물’이다. 신뢰도 결국 이 재물을 취하기 위해, 지키기 위해 필요한 것이니 신뢰보다 중요하다 볼 수도 있겠다. 그들과 함께한 시간 동안, 그들의 마음속에 물욕이 피어오른다면 그들은 질문을 시작할 것이고 그들 스스로가 먹을 수 있는 아이템이라 판단된다면 적극적으로 당신과의 신뢰 구축에 나설 것이다. 물론 그들은 그들의 자원을 총동원하여 조용히 그리고 신중하게 당신이 제안한 사업을 뒷조사할 것이다. 하지만 상대로부터 아무런 질문도 받지 못했고 함께하는 시간 내내 휴대전화나 들여다보며 시큰둥하다면? 상대는 당신의 사업에 right person이 아닌 것이다. 그렇다면 우리는 처음으로 돌아가 또다시 찾아야 한다. 중국은 우리의 생각보다 넓고 상상하기 어려울 만큼 많은 사업가가 살고 있다. _“제1장 커넥팅: 들이대는 것도 기술이 필요하다: 콜드콜” 중에서 중국인만큼 사과와 부탁을 어려워하는 사람도 없다. 잘못을 인정하고 신세를 지게 되면 그만큼 상대방과의 관계에서 하위로 밀려나게 된다는 생각에 중국인의 험악한 생존본능은 우리가 납득 못 할 상황에서조차 최대한 버티고 있는다. 그렇다 보니 상대의 미안한 마음을 상쇄시키는 것도 눈치 게임이다. 먼저 손 벌릴 줄 모르는 상대에게 눈치껏 호의를 베푸는 것도 상당한 정보와 고민을 요구한다. _“제1장 커넥팅: 파고들어가자: 칭커” 중에서 사업 파트너를 고민하며 중국인들의 심연에 자리하고 있는 그 불안함은 ‘이 사람이 적임자인가?’가 아니다. 가장 큰 걱정과 고민은 ‘사업이 성공해도 이 사람은 날 배신하지 않고 계속 내 편으로 있을까?’인 것이다. 나를 버리지 않을 상대. 중국인들의 포커스는 바로 여기에 맞춰져 있다. 한국인의 중국 사업에 성공은 적고 실패는 많다. 그 실패의 원인 중 가장 많은 부분을 차지하는 것이 ‘뒤통수’친 중국인 파트너, 중국 회사다. 그러한 원인은 객관화된 제삼자 시점의 복기가 필요하다. 충분히 친구가 되었는가? 친구가 되었다면 계속 친구이기 위해 노력했는가? 오해의 여지는 없었는가? 내가 그를 친구로 믿고 방심하지 않았는가? _“제1장 커넥팅: 먼저 친구가 되고, 사업을 이야기하다” 중에서 미국이 화교 출신 자국민을 중국과의 외교, 무역, 군사 등 모든 방면에 써먹는 것과 같이 중국 역시 한국을 대상으로 자신들의 조선족을 묵혀둘 리 없다. 한국 본토에서 중국의 활동이 커지면 커질수록 자신들의 외교, 경제 활동에 재중교포들을 선두에 두고 활용할 것이다. 따라서 중국과의 교류에서 재중교포는 과거에도 그러했고 미래에도 그렇듯 지속적인 연결 고리 역할을 해나갈 것이다. 물론 과거와는 달리 오성홍기를 차고 나타나 큰 소리로 중국을 대변하겠지만. _“제1장 커넥팅: 조선족” 중에서 우리는 재미교포에게 어느 나라 사람이냐고 묻지 않는다. 오히려 “한국 분이세요?”라는 질문에 “재미교포에요.”라고 답하면 그 이상도 그 이하도 없이 ‘교포’로 받아들인다. 그들은 당연히 미국 국적자이고 의심할 여지없는 미국인이다. 재일교포도 마찬가지고 호주교포도 마찬가지다. 근데 유독 재중교포에게만큼은 우리는 ‘조선족’이라는 중국인들이 정의해놓은 분류로 이야기한다. 우리에게도 이러한 명칭이 있었다. ‘조센징’. 조센징은 나쁜 말이 아니다. 조선 사람이라는 일본어일 뿐이다. 하지만 조센징은 나쁜 말이다. 그 사전적 의미 때문이 아닌 단어가 품게 된 역사적, 감정적 뉘앙스 때문이다. _“제1장 커넥팅: 조선족” 중에서 중국은 과연 어느 곳의 과거와 비슷할까? 중국의 미래와 흡사한 시간을 살고 있는 나라는 어디일까? 그리고 재밌게도 그 나라가 21세기 중국과 가장 사이가 좋지 않은 국가인 미국이라고 결론지었다. 미국과 중국은 몹시도 닮아 있다. 중앙의 역할과 지방자치제도도 비슷한 부분이 많고 성경과 공산당원증의 차이만 있을 뿐 그들을 지탱하는 것이 이데올로기에 가까운 규율이라는 부분도 비슷하다. _“제2장 비즈니스: 파트너 선정” 중에서 한국에서 제대로 된 마케터라면 당연히 관심을 가져야 할 시국과 민심의 변화, 꼭 챙겨 봐야 하는 예능 프로그램과 드라마, 알고 있어야 할 유행곡들을 중국에서의 마케터라고 다르게 해도 될까? 무엇보다 이러한 단편적 장르들을 넘어선 중국인의 사고체계라는 본질은 해외에서 온 마케터에게 학습을 통한 획득이 불가능하다. 아이디어는 아이디어일 뿐, 실제로 중국 소비자들에게 유효한 마케팅을 하기 위해선 마케터이기 이전에 소비자 그 자신이 되어 있어야 하는 것이다. 베팅은 확실한 패에 거는 것이 아니라 가능성이 가장 높은 패에 거는 것이다. 그리고 어떠한 사업도 ‘확실한 것’은 없다. 여러 가지의 이유에서 선택한 한국 기업의 ‘중국 사업 홀로서기’를 마주하면 그 모습은 ‘앓느니 죽겠다’는 것으로 보이는 탓에 안타까움을 삭힐 수도 없다. _“제2장 비즈니스: 파트너 선정” 중에서 중국인들의 속담에 ‘내가 널 잘 되게 할 수 있을지는 모르지만, 분명한 것은 내가 널 망칠 수는 있다’라는 것이 있다. 이 무서운 말을 우리는 계약에서 ‘독소 조항(毒素條項)’이라 한다. 계약을 진행하며 밝고 희망찬 미래에 치중한다면 R&R과 수익 배분이 주요 소재가 되지만 스릴러나 호러스러운 이야기로 흘러간다면 제재와 제약, 그리고 거기에 따른 페널티(위약 보상) 등 독소 조항이 넘쳐흐른다. 이러한 독소 조항 추가에 대한 요구가 시작되면 다른 한쪽이 방어적으로 다른 독소 조항을 추가하게 되고, 서로 간의 치고받고를 반복하게 된다. 그러다 지친 서로가 하나씩 서로 줄여나가는 것으로 타협을 시작하게 되고 싸우다 원수가 되지 않는 한 종국에는 합의에 이르게 되어 있다. 난 오히려 상대에 개의치 말고 우리에게 꼭 필요한 독소 조항들을 주장하고 관철해나가라고 주장하는 쪽이다. 어차피 기울어진 경기장이라면 ‘벌어질 다툼’에서 열세인 우리는 화력을 최대한 많이 확보해놓아야 한다. _“제2장 비즈니스: 분쟁을 막는 계약 전쟁” 중에서 계약 과정에 선행되어야 하는 전제 조건이 있으니, 사업이 철저히 중국 파트너 쪽에 더 큰 이득이 되고 유리할 수 있도록 해주어야 한다는 것이다. 싸움 중에는 잃을 것이 많은 자가 두려움도 클 수밖에 없다. 그들을 가진 자로 만들어주는 세팅이 필요하다. 황금알 낳는 거위까지는 아니어도 잘 자라는 자신 소유의 닭 한