◆ 책소개 일본항공(JAL)을 부활시킨 아메바 경영의 교과서 일본항공은 물론 중소기업과 병원 등 다양한 사례를 통해 교세라를 전 세계적 기업으로 도약시킨 ‘아메바 경영’의 실천방법을 배운다! 2010년 1월, 회사갱생법 적용을 신청해 사실상 경영이 파탄에 이른 일본항공(JAL)의 회장 겸 CEO에 이나모리 가즈오 교세라 명예회장이 취임하였다. 당시 이나모리 회장이 JAL에 동행한 사람은 단 2명, 그 중 한 명이 교세라 부회장을 지낸 모리타 나오유키다. 신간 《아메바 경영 매뉴얼》의 저자 모리타 나오유키는 교토세라믹(현 교세라) 시절 입사하여 아메바 경영 기법을 사내에 확립시키는 데 지대한 역할을 한 인물이다. 2006년 교세라 부회장에 취임하였으며, 2010년에는 JAL 부사장으로서 교세라 경영기법인 아메바 경영을 JAL에 도입하였다. 1989년부터 이나모리 회장의 재가를 받아 다양한 기업에 아메바 경영을 컨설팅하는 도입지원사업을 25년 넘게 운영하고 있다. 이처럼 명실상부 ‘아메바 경영의 살아있는 교과서’라 불리는 저자가 JAL 부활 과정의 생생한 비화를 통해 아메바 경영기법의 진수를 밝힌다. 뿐만 아니라 중소제조업, 서비스업, 병원 등 국내 외의 사례를 들어 아메바 경영 도입에서 정착 까지, 전 과정을 상세히 설명했다. ◆ 출판사 서평 “이나모리 회장이 직접 쓴 《아메바 경영》이 출간된 이후, 아메바 경영기법을 본격적으로 다루는 책은 오랫동안 나오지 않았습니다. 관심이 높아서 ‘구체적인 사례를 알고 싶다’거나 ‘우리 기업에도 도입하고 싶다’는 요청이 잇따랐습니다. 이에 이나모리 회장과 논의하였는데, “교세라 아메바 경영을 확립하는 데 참여, 도입 지원 사업을 담당하며 500개 이상의 실적을 가진 자네가 쓸 수밖에 없다”는 말씀에 책을 쓰게 되었습니다. JAL 개혁 이후 대기업과 중소기업, 분야를 막론하고 ‘아메바 경영을 도입하고 싶다’는 목소리가 많아 이에 실천적으로 참고할 만한 도서를 집필하였습니다.” ―저자 인터뷰 中 “아메바 경영, 어떻게 도입할 것인가?” 아메바의 분리방법, 원가와 이익을 한 눈에 파악하는 법, 전 사원의 의식 개혁 등 바로 따라 할 수 있는 아메바 경영의 핵심 매뉴얼 아메바 경영이란 교세라의 창업자인 이나모리 가즈오 명예회장이 고안해낸 경영철학을 바탕으로 한 종합적인 경영관리시스템이다. 회사조직을 ‘아메바’라 불리는 작은 집단으로 나누고 각 부문의 리더가 이를 경영해나간다. 5~10명으로 구성되는 아메바 조직은 하나의 작은 회사 같은 독립채산제로 운영되어, 다달이 전사차원에서 매출, 이익, 경비 등의 수치가 공개된다. 이를 통해 경영자는 어느 부서가 어느 정도 수익을 냈는지 한눈에 파악할 수 있고, 직원들은 자신이 회사의 이익에 어느 정도 기여했는지 객관화된 수치로 알 수 있다. 이러한 아메바 경영의 최대 장점은, 제조업은 물론이고 영업, 서비스, 재무회계 등 부문마다 채산을 관리하므로 전 사원이 이익 관리에 힘쓰게 된다는 점이다. ‘매출은 최대, 경비는 최소’라는 슬로건 하에 모든 직원이 경영목표를 달성해 나간다. 즉, 매출이 좋지 않을 때는 경비를 줄여서라도 이익을 창출하기 위해 애쓴다. 사원 모두가 경영자가 되어 회사경영에 참여함으로써 불황에도 끄떡없는 근육질 경영체질을 만드는 것, 그것이 바로 아메바 경영이다. 아메바 경영 매뉴얼》은 아메바를 분리하는 방법, 재무나 회계에 대한 지식 없이도 일체의 원가와 수익을 정확한 수치로 파악하는 방법, 제조는 물론 서비스와 경영관리 부문까지 분야를 막론하고 채산성을 파악하는 법 등 아메바 경영의 핵심기법을 JAL, 오기노공업, 덴진카이 병원 등 실제 기업 사례를 통해 생생하게 설명한다. 특히 JAL 회생과 관련해서는 저자가 부임했을 당시 JAL의 문제점과 이후의 조직 개혁 과정, 조종사와 정비사까지 비용 절감으로 수익을 거둔 사례, 그 전까지는 거의 불가능하다 여겨졌던 비행기 한 편당 이익과 비용을 산출해낸 방법 등 어디서도 볼 수 없었던 비화들이 구체적으로 소개된다. 또한 저자가 500개 이상 기업에 아메바 경영을 컨설팅하며 실제 사용해온 부문별 채산표와 채산표 과목 일람, 중점항목시트, 원가관리표 등을 공개하였으며, 빠르게 실천할 수 있는 속성 노하우와 아메바 경영용어집도 실었다. 업종과 업태를 불문하고 독자가 자신의 기업에 즉시 아메바 경영을 도입할 수 있게 하였다. 아메바 경영의 구조와 구체적인 실천방법을 본격적으로 소개하는 최초의 책 《아메바 경영 매뉴얼》. 아메바 경영을 어떻게 우리 기업에 도입할 수 있을지 고민하는 경영자들에게 명쾌한 해답을 제시하는 한 권이다.

글을 시작하며 PART 1. 이것이 아메바 경영이다 사원 모두가 참여하는 경영 지금, 이익을 내고 있는 사람은 누구인가 아메바의 독립채산관리를 실현하는 사내매매 관리회계와 재무회계의 관계 경영이념과 경영기법은 일치해야 한다 부정을 원천봉쇄하는 일대일대응과 더블체크 창업 3년째에 부딪친 벽 전원 경영을 만들어내는 시간당 채산 전 세계의 이목을 집중시킨 아메바 경영 아메바 경영의 장점 아메바 경영의 기본적인 사고방식 ‘수입’과 ‘지출’이라는 책임감을 불어넣어라 사내매매가격은 어떻게 결정할까 서비스업에도 사내매매제도를 적용할 수 있다 마스터플랜은 반드시 달성해야 할 목표 회의는 단순한 ‘보고’가 아닌 ‘결의표명’의 시간 아메바 조직을 운영할 때의 마음가짐 리더가 되고 싶다면 먼저 인간이 되라 아메바 경영의 ‘리더’는 ‘관리자’가 아니다 PART 2. 죽어가던 JAL은 어떻게 부활하였는가 JAL 재건작업에 뛰어들다 기업의 영혼까지 바꿔놓은 아메바 경영 JAL에 부임해서 느낀 점 사고방식부터 뜯어고쳐라 사원들의 마음을 하나로 묶은 교세라식 친목회 JAL 필로소피의 탄생 예산으로는 이익을 달성할 수 없다 이나모리 회장을 격노하게 만든 회의석상에서의 발언 의식이 바뀌면 현장이 바뀐다 연간 800억 엔 비용 절감에 성공하다 부문별 채산제도 도입을 위한 조직개혁 이익을 책임지는 새로운 부서를 만들다 비행기 한 편당 이익과 비용을 산출해내다 전 사원이 이익을 고려하기 시작하다 조종사와 정비사도 경비 절감으로 실적을 내는 회사 동일본 대지진, 아메바 경영의 진가를 발휘하다 아무리 규모가 작아도 회사는 영속적이어야 한다 아메바 경영으로 살아 숨 쉬는 회사가 되다 PART 3. 명확한 수치가 위기에 강한 기업을 만든다 케이스 스터디 01. 오기노 공업_ 근육질 경영체질로 완전히 변신하다 청취조사로 드러난 여러 과제 채산부문을 명확히 하고 조직을 개혁하다 영업기능을 대폭적으로 강화하다 아메바 경영 추진의 관건인 관리부문을 정비하다 아메바 경영의 기본 룰을 설정하다 채산부문에서 이익을 파악하는 방법 바른 수치를 파악하기 위한 룰 만들기 재고를 떠안고 있으면 금리도 부담한다 입사 1년차 여직원, 아메바 리더로 발탁되다 아메바 경영으로 리먼 쇼크를 극복하다 PART 4. 아메바 경영에 업종의 한계란 없다 환자가 증가해도 경영환경은 더 어려워지는 의료업계 만성 적자병원, 1년만에 흑자 전환에 성공하다 케이스 스터디 02. 덴진카이_ 직종의 벽을 뛰어넘은 아메바 경영의 성공사례 명확하지 않았던 역할과 책임 조직의 중복과 낭비를 재검토하다 원내협력대가의 구조 부문 채산성과 세부 경비 항목까지 일목요연하게 자신이 해야 할 일이 명확해지는 ‘중점항목시트’ 모든 부서가 이익을 내기 시작하다 고군분투에서 전원 플레이로 차세대 리더 후보의 등장 의료기관을 넘어 개호사업장까지 확대되는 아메바 경영 케이스 스터디 03. 케어서비스_ 경이적인 가동률 98.4%를 실현하다 케어매니저가 원하는 정보를 제공하여 신뢰를 얻는다 경비 절감은 스태프들의 의식개혁으로부터 시작된다 대폭적인 잔업시간 단축에 성공하다 급여수준을 인상하기로 결단하다 PART 5. 전 세계로 뻗어 나가는 아메바 경영 7개 중국기업이 아메바 경영을 도입하다 성과주의는 기업을 망가뜨린다 중국의 슈퍼마켓에 JAL 방식을 도입하다 리더십을 발휘하기 쉽게 만드는 ‘좋은 인품’ 아시아를 중심으로 전 세계로 글을 마치며 감사의 말 부록 속성 아메바 경영 아메바 경영용어집

우리는 기업을 경영할 때 그 속에서 일하는 사람들의 생활을 계속 지켜주는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 다시 말해 우리는 기업을 대가족처럼 여긴다. 이것이야말로 오랜 역사 속에서 서로 힘을 합해 살아남은 인간이 형성하는 조직의 바람직한 모습이 아닐까? 직원을 지키려면 기업이 영속적인 존재(going concern: 계속기업)여야만 하고, 이를 위해서는 이익을 창출해내야 한다. 즉, 경영이 무엇인지를 규명해 나가다 보면 ‘이익을 창출해내는 것’이라고 이해할 수 있다. 그리고 경영자들은 사원 한 사람 한 사람이 경영목표인 이익증대를 위해 노력에 노력을 거듭할 수 있도록 환경을 정비해 나가야 한다. 이를 실현한 것이 바로 아메바 경영이다. ―19쪽 아메바 경영은 ‘사원 모두가 경영에 참여하는 것’을 목표로 한다. 경영에 참여한다는 것은 경영자뿐 아니라 사원들도 자신들의 수지를 관리하고 이익에 대해 확실하게 책임지는 것을 뜻한다. 그러기 위해서는 조직을 채산 관리할 수 있는 최소 단위로 나누고, 각각에 리더를 두어 회사처럼 운영하게 하고, 회사 전체는 작은 회사의 집합체로 운영해나가면 되지 않을까? 이것이 바로 아메바 경영의 발상의 원점이었다. 단, 실제로 작은 회사를 몇 개씩 만드는 것은 아니다. 법인을 많이 만들면 각각에 관리부문이 필요해져 낭비가 많아진다. 실제로 작은 회사를 많이 만드는 게 아니라 그러한 상태를 가상적으로 실현하는 것이 이 채산표를 이용한 부문별 채산제도다. ―38쪽 1월 초부터 기업재생지원기구 등과의 여러 협의를 거쳐 최종적으로 2010년 1월 13일 이나모리 회장은 ‘내 힘으로는 부족할지 모르지만 몸과 마음을 다해 재건작업에 임하겠다’고 결단을 내리셨다. 그리고 2월 1일, 이나모리 회장과 나, 그리고 오랜 세월 이나모리 회장의 비서로 일해 온 오타 요시히토(大田嘉仁) 씨, 이렇게 세 명이 JAL에 첫 출근하여 경영 재건작업이 시작되었다. (중략) 이렇게 이나모리 회장은 JAL의 회장으로, 나와 오타 씨는 각각 관재인 대리, 회장 보좌라는 직함으로 JAL에서 근무하게 되었다. ―82쪽 조직개혁과 함께 또 하나의 과제에도 착수했다. 이는 ‘비행기 한 편당 수지를 파악’하는 것이었다. 그때도 비행기 한 편당 수지를 계산하기는 했었다. 하지만 왕복분(‘도쿄-삿포로 편’)의 경우 같은 기재로 같은 날 ‘도쿄-삿포로’와 ‘삿포로-도쿄’ 간을 비행한다)밖에 모르는 데다가 그 수치는 2개월 후에나 나오는 상황이었다. 비행기 한 편당 수지를 파악할 때 가장 어려운 것은 원가를 어떻게 파악하느냐이다. 이 때문에 고생 좀 했다. 수입은 기존에도 항공권이 얼마나 팔렸는지로 파악할 수 있었으나, 경비는 좀처럼 파악할 수 없었다. 비행기 한 편을 띄우기 위한 원가에는 조종사와 승무원 비용, 공항서비스비, 정비비용, 기재상각비, 연료비 등이 있다. 그때까지는 1개월별로 실제로 든 경비를 집계하여 그달에 비행한 노선에 배분했었기 때문에 집계에 시간이 걸렸다. 그래서 나는 비행기 한 편당 각각의 경비 단가를 정하는 방법을 생각해냈다. ―105쪽 A4 사이즈 한 장짜리 ‘중점항목시트’ 툴을 이용하면 각 부문의 과제를 명확하게 나타낼 수 있다. 이 툴을 이용하여 부문 미팅을 실시하고 검토 결과를 기입하여 전체 미팅 전에 제출한다. 처음에 법인 전체에는 202개의 아메바가 있었다. 조직구조가 트리구조로 되어 있기 때문에 전체 미팅에서는 하위조직 아메바들을 하나로 통괄하는 상위조직인 10개의 아메바가 순서대로 원가관리표의 예정과 실적에 대해 보고하고, 이때 중점항목시트의 내용도 발표한다. ―174쪽