‘세계 최강의 지식 상인’ 맥킨지식 로지컬 씽킹의 기술을 배운다! 기획부터 지시와 회의, 보고서, 프레젠테이션, 고객 상담까지 이 책 한 권이면 복잡한 문제를 손쉽게 해결할 수 있다! 30만 부 돌파 베스트셀러! ‘논리적 커뮤니케이션’의 신화적 바이블! 로지컬 씽킹 집중 트레이닝 문제 수록! 폭발하는 빅데이터 시대, 로지컬 씽커가 살아남는다! 로지컬 씽킹은 홍보팀 박 대리, 마케팅팀 이 과장, 기획팀 김 팀장부터 컨설턴트, CEO까지 모두가 탑재해야 할 능력! 로지컬 씽킹은 빅데이터 시대가 열리면서 더욱 주목받고 있다. 빅데이터는 과거 아날로그 환경에서 만들어지던 데이터와 비교하면 규모가 훨씬 방대하며, 생성 주기는 보다 짧고, 영상 등 다양한 형태로 되어 있다. 빅데이터가 양적, 질적으로 폭발하는 시대적 흐름 속에서 의미 있는 정보를 선별하고 커뮤니케이션에 제대로 활용하려면 우리는 반드시 논리적 전달자, 즉 ‘로지컬 씽커’로 거듭나야 한다. 《로지컬 씽킹》은 로지컬 씽킹의 이론을 체계적으로 익혀나가도록 단계별로 구성되어 있으며 3부로 나뉜다. 제1부는 논리적 전달자가 되기 위한 첫 단계로, 보고서 초안 작성 등의 예시를 바탕으로 커뮤니케이션을 준비할 때 반드시 확인할 핵심 사항을 제시한다. 제2부는 다양한 정보 가운데 과제 해결에 적합한 정보만을 추려 ‘논리를 만드는 부품’으로서 정리하는 단계다. MECE(이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술)와 So What?/Why So?(이야기의 비약을 없애는 기술)라는 두 가지 ‘논리적으로 사고를 정리하는 기술’을 소개한다. 커뮤니케이션은 양방향으로 이루어지므로 메시지의 전달자가 있고 수취자가 있다. 메시지의 수취자는 전달자보다 정보량이 부족하다. 따라서 수취자는 메시지에 대해 “Why So?(왜 그렇지?)”라는 의문을 갖기 마련이고 전달자가 설명을 하고 나면 “So What?(그래서?)”라고 되묻게 되어 있다. 그런데 이때 중복 · 누락 · 혼재 · 비약 등의 오류가 자주 일어난다. 혹시 직장에서 상사에게 보고할 때 비슷한 말을 반복한 적이 있는가? 아직 본인도 생각이 정리가 안 된 상태여서 그렇다. 공들여 준비한 기획을 발표하는 자리에서 중요한 말을 누락하는 바람에 좋은 아이디어가 일순간에 허점 많은 아이템이 되어버린 경험, 자신은 제대로 설명한 것 같은데 상대가 의도를 전혀 다르게 이해해서 엉뚱한 결과가 벌어진 경험은? 근거를 들어 차근차근 풀어나가야 했을 이야기를 중간을 건너뛰고 섣불리 결론을 내놓았다가 망신당한 일도 있을 것이다. 사실 직장에서, 학교에서, 일상에서 이런 일은 흔히 벌어지며, 로지컬 씽킹의 핵심 기술인 ‘MECE, So What?/Why So?, 병렬형, 해설형’ 기술은 이와 같은 커뮤니케이션의 오류를 극복하게 해준다. 제3부는 각각의 ‘부품’을 ‘논리’로 조립하는 ‘논리적으로 구성하는 기술’을 다루는 단계다. 논리의 구조를 정의하고, 비즈니스를 실천하는 데 유용한 두 가지 논리 유형인 병렬형과 해설형을 소개한다. 이 책의 또 다른 특징은 뛰어난 실용성이다. 첫째, 업무에 쉽게 응용할 수 있는 현장 사례가 풍부하다. 상사에게 구두 보고하는 경우, 상사가 부하들에게 구두 지시를 내리는 경우, 프로젝트 팀의 프레젠테이션 상황, 사내 동료에게 이메일 쓰는 경우 등 다양하다. 둘째, 실전처럼 연습할 수 있는 집중 트레이닝 문제를 제시한다. 이론을 익힌 다음에 연습을 통해 마스터하게 되어 있다. 이처럼 《로지컬 씽킹》은 커뮤니케이션 기술을 처음 접하는 초보자라도 로지컬 씽킹을 쉽고 간단하게 익히는 데 도움을 준다. 당신은 어떤 분야에서든 논리적 전달자가 될 수 있다! 로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다! 최근 세계적으로 커뮤니케이션 능력 저하에 대한 문제가 제기되고 있다. 상대가 무엇을 말하고 싶은지, 무엇을 생각하는지를 이끌어내는 능력이 저하되고, 또한 자신이 전하고 싶은 것을 상대에게 잘 전달하지 못하는 사람들이 늘어났다. 이런 현상의 원인은 논리적 사고와 논리적 표현 능력의 부재다. 우리가 로지컬 씽킹 기술을 익혀 커뮤니케이션 능력을 업그레이드하고 논리적 전달자가 된다면 맥킨지처럼 자신의 분야에서 높은 성과를 낼 수 있다. 살아가다 보면 수많은 상황에서 깊은 고민에 빠지기도 하고 어느 한쪽을 선택해야 하는 기로에 설 때도 있다. 이런 순간에 흩어진 정보를 모으고 생각을 체계화한 뒤 MECE로 정리해서 답답한 상황을 타개하거나, 자신의 생활과 인생에서 결코 양보할 수 없는 기준을 떠올려 눈앞에 놓인 선택지들에 우선순위를 매겨보며 해답을 찾아보는 것은 어떨까? 이제 논리적인 사고로 최고의 결과를 이끌어내는 로지컬 씽킹을 셀프 에디팅하는 도구이자 강력한 인생의 무기로 삼아보자!

감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다

모 여행사의 지점장 A씨는 조회 때마다 모든 매니저들 앞에서 지시 사항을 전달했다. 그런데 지시대로 즉각 업무를 실행한 부서가 있는가 하면, 하루가 지나고 이틀이 지나도 아무것도 진행하지 않는 부서도 있었다. 더구나 두 부서는 매사에 같은 방식으로 반응했다. A씨는 대체 왜 이런 차이가 발생하는지가 궁금했고 고민스러웠다. 의뢰를 해결하기 위해 필자는 대리점의 조회에 직접 참가해봤다. 그런데 뜻밖에도 A씨가 줄곧 상황에 따라 상대가 다르게 대응할 수 있는 발언을 하는 게 아닌가. “이번 주는 황금연휴로 가장 바쁜 시기지만 고객에 대한 예약 확인은 상황에 따라서….”라는 식이었다. _ 제1장 [상대에게 전달한다는 것] 중에서 신규 고객의 개척을 논의하고 있는데, C가 현 시점에서 거래가 없다고는 하지만 과거에 거래했던 기업을 논의 대상으로 거론하는 것은 분명히 이치에 맞지 않는다. 하지만 이 말을 들은 회의 참석자들은 투자의 효율성과 효과라는 매력적인 언어에 혹해서 깊이 수긍할 수도 있다. 그래서 논의 방향이 신규 고객 개척과 휴면 고객의 활성화 중 어느 쪽을 우선할지로 바뀌는 일마저 생길지 모른다. 당신이 상사라면 단호히 이 제안을 제지하는 게 맞다. “이거 말야, 이러이러한 이유로 신규 고객을 개척할 필요가 있다고 지난번 회의에서 결론을 내렸지 않는가. 기존 거래처를 시스테마사, 새틀라이트사와 같은 시장에서 논의할 수 없단 말이네.”라며 반려해야 한다. _ 제2장 [설득력 없는 답변에 공통된 결함] 중에서 주제나 영역 자체에 정통하지 않더라도 자신이 전하고자 하는 결론을 상대가 자연스럽게 이해할 수 있게 이야기에 심각한 중복이나 누락이 없도록 확인하는 기술이 있다. 바로 경영컨설팅 회사인 맥킨지앤드컴퍼니에서 사용하는 MECE라는 기술이다. MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive의 약자다. 이것은 ‘어떤 사항이나 개념을 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락 없는 부분 집합으로 인식하는 것’을 의미한다. 전체 집합을 중복도 누락도 없는 부분 집합으로 나눠서 생각하는, 집합의 개념이라고 보면 이해하기 쉽다. _ 제3장 [중복, 누락, 혼재를 방지한다] 중에서 중간관리자 중에는 “부하가 말귀를 못 알아들어.”, “부하의 이해력이 부족해.” 하고 한탄하는 사람이 많다. 그러나 이런 사람일수록상사에게 지시받은 내용을 그대로 부하에게 전달만 할 뿐, 자신의 언어로 So What?하지 못하거나 Why So?가 없는 지시를 내리고 있을 확률이 높다. 이에 비해 조직에서 이해력이 빠르다고 평가받는 사람들은 대부분 자료를 읽거나 상대의 말을 들으면서 결론과 중요한 핵심을 재빨리 정확하게 추출하는 등 So What?하는 능력이 뛰어나다. 중간관리자는 조직 내에서 정보의 연결고리 역할을 하기 때문에 조직의 커뮤니케이션 능력을 크게 좌우한다. 그러므로 중간관리자야말로 So What?/Why So? 능력의 개발이 반드시 필요하다. _ 제4장 [이야기의 비약을 없앤다] 중에서 왜 논리 구성을 하는 걸까? 너무나도 당연하지만, 커뮤니케이션 상대와 당신 사이에 설정된 과제의 답변을 전달해서 상대가 당신의 결론을 이해하고 기대한 대로 반응하게 하기 위해서다. 커뮤니케이션의 목적을 달성하려면 답변의 핵심인 결론이 과제에 대한 답변의 요약이어야 한다는 전제가 따른다. 논리 구성을 할 때는 우선 논리 구성의 정점인 결론이 과제에 적합한지 확인해야 한다. 보고서를 정리하거나 프레젠테이션을 준비할 때만 해도 과제가 ‘사업 X의 현황은 어떠한가?’였지만, 나중에 ‘사업 X가 이끄는 판매 부문과 개발 부문의 제휴가 원활하지 않은 문제가 있으니 강화책을 마련해야 한다’는 결론을 내놓는 사람이 상상을 초월할 정도로 많다. 물론 이런 결론은 과제의 답변에서 빗나가 있다. _ 제5장 [So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다] 중에서 어떤 금융기관의 대출 담당자에게 이 경험을 말한 적이 있다. 그런데 그 사람에게 “고객의 대출 신청을 거절할 때 대출이 가능한 기준을 솔직히 말할 수 있다면 얼마나 편하겠느냐.”라는 이야기를 들었다. 하지만 정말로 그럴까? 고객 입장에서는 솔직하게 판단 기준을 듣는 편이 의외로 납득하기도 쉽고 은행 대출 외의 다른 방법을 일찌감치 모색하는 등 현실적으로 대응할 수 있으니 좋지 않겠는가. 또한 고객과 기업이라는 구매자와 판매자, 혹은 의료 서비스의 수혜자와 제공자 사이에 일찍이 존재하던 압도적인 정보 격차는 인터넷으로 상징되는 정보통신 기술의 혁신에 힘입어 빠른 속도로 좁혀지고 있다. 앞으로는 고객이나 서비스 수혜자가 양적으로나 질적으로나 상당한 정보를 입수해 그 정보들을 스스로 정리하게 될 것이다. 그러면 뭔가 석연히 않음에도 마지못해 수긍했던 상대도 이제는 명쾌한 기준을 제시받지 못하면 더 이상 수긍하지 않을 것이다. _ 제6장 [논리 유형을 익힌다] 중에서 ‘사실 → 판단 기준 → 판단 내용’ 흐름으로 결론을 뒷받침하는 해설형 논리 유형인 경우, 상대가 봤을 때 판단 기준이 타당해야 설득력을 갖는다. 그런데 아이와 할머니의 대화에는 왜 4학년이 돼야 게임을 할 수 있는지 그 근거가 없다. 할머니가 판단 기준을 확실히 설명해주면 아이가 알아들을 텐데 말이다. 비즈니스에서도 본질은 같다. 몇 가지 전략안 중에서 어느 것을 선택할 것인가, 이 사업에 투자해야 할까 말아야 하는가 등의 과제에 대해 왜 이 판단 기준을 설정했는지 그 근거가 제시되지 않으면 상대는 결론을 받아들이지 못한다. 언젠가 필자는 어느 기업에서 임원들을 대상으로 로지컬 커뮤니케이션 연수를 실시한 적이 있는데 당시 “어떻게 판단 기준을 설정할까, 그 논리야말로 경영의 의사결정이다.”라고 이야기한 사람이 있었다. 정말 맞는 말이다. _ 제7장 [논리 유형을 활용한다] 중에서