후발 주자에서 선두 주자가 된 구글의 혁신적인 문화 ‘현존하는 가장 큰 인터넷 기업 중 하나’, ‘대학생들이 가장 가고 싶어 하는 기업 1위’, ‘〈포춘〉이 선정한 일하기 좋은 100대 기업’, ‘세계 최고 수준의 근무 환경을 갖춘 기업’ 등 어떤 수식어보다 ‘구글’이라는 이름 하나로 모든 것을 설명할 수 있을 정도로 전 세계인이 주목하고 있는 구글은 과연 처음부터 이런 화려한 수식어를 달고 날갯짓을 했을까? 결론부터 말하자면 그렇지 않다. 이미 모두가 알다시피 구글의 두 창업자는 대학원 시절 기숙사 작은 방에서 세상을 바꿀 검색 엔진 서비스라는 거대한 꿈을 꿨고, 이후 탁구대가 있는 작은 차고에서부터 시작했다. 당시 이름만 들어도 쟁쟁했던 야후, 익사이트, 인포시크, 라이코스, 알타비스타, 마이크로소프트 등이 메이저로 자리 잡고 있던 검색 분야의 후발 주자였던 구글은 취업 시장에서도 인기 있는 기업이 아니었다. GE의 사업부 CEO가 구글로 이직한다는 직원에게 한 말은 그때의 구글을 잘 보여준다. “구글이라는 회사는 그냥 작고 귀여운 회사 같은데, 행운을 빌어주지. 구글이 망하면 전화하게. 자리를 마련해줄테니.” 그때의 작고 귀여운 회사가 지금은 어떤 모습인가? 대학생들의 워너비, 거대 기업들의 벤치마킹 모델 등 구글을 관통하여 성공에 이르려는 사람들, 기업들이 줄서지 않았나? 작고 귀여운 신생기업은 어떤 힘으로 굵직굵직한 기업들과 어깨를 나란히 할 수 있었을까? 그 비책 중 하나가 구글의 혁신적인 기업문화라 할 수 있다. 사람은 기업 없이도 존재할 수 있지만 기업은 사람 없이 존재할 수 없다. 이렇게 기업에 꼭 필요한 사람을 구글은 먼저 생각했고, ‘사람은 본래 선하다’는 믿음 하나로 오직 직원 행복에만 집중했다. 미친 구글의 행복한 답변 스스로를 ‘구글러’라고 칭하는 우리 직원들이 바로 우리 회사의 전 재산입니다. 창업자 세르게이의 말이다. 이 말은 곧 실천이 되어 “미친짓 아냐?”라고 할 정도로 놀라운 일들을 펼쳤다. 구글 본사의 내부 모습은 익히 알고 있을 것이다. 구글의 기업문화 중에 빠질 수 없는 키워드 ‘재미’를 표현한 사무실 풍경은 자못 놀이동산을 방불케 한다. 그만큼 통제와 간섭 없이 탄력적으로 자유롭게 창의성을 발휘할 수 있도록 배려했다. 그 밖에 무료 식사, 무료 건강검진, 자동차 정비 서비스, 자동차 대여, 무료 이미용 서비스, 세탁 시설, 마사지, 헬스클럽, 볼링장 등 “직장에서 이런 것도 돼?”라고 의문을 가질만한 서비스들이 무료로 제공되고 있다. 이런 직원 복지는 기업문화의 빙산의 일각이다. 진짜 문화를 창출하고 거기에서 성공적인 성과까지 이를 수 있는 발판은 인재 채용에서부터 시작한다. 절대 한 사람의 관리자 손에서 결정되지 않는다는 규정 아래 까다롭기로 소문난 구글의 인재 채용 과정은 사람 자체에 집중한다. 무조건 명문대학 출신, 똑똑한 사람이 최고의 인재라는 구닥다리 생각을 버리고 지원자의 업무에 전혀 무관한 부서의 관리자가 면접을 보는가 하면, 심지어 미래의 부하직원이 될 사람 또는 팀원들까지 면접을 보기도 한다. 그렇게 발굴한 신입 직원은 잘 정착하고 성과를 낼 수 있도록 끊임없이 교육과 훈련 프로그램을 지원한다. 그러다보니 면접의 단계가 많고 선별의 시간이 길어 입사를 포기하는 사람들이 생기기도 한다. 그만큼 구글은 사람 한 명 한 명에게 신중했다. 관리자는 어떠한가? 혁신적인 기업문화를 방해하는 전통적인 통제와 수직 문화를 벗어버리고 수평적인 관계를 유지하며 소위 미친짓 하는 관리자나 직원들이 발생하는 경우를 최소화하고 있다. 그 밖에 전 직원이 소통하는 TGIF 모임, 차등하지만 공정한 보상제도 등 모두 열거할 수 없을 정도로 탄탄한 기업문화를 가지고 더 나은 기업의 가치 창출을 위해 뻗어나가고 있다. “만일 우리가 인사 관리의 비책을 모든 사람에게 말해버리면 그 사람들이 우리 것을 몽땅 베끼지 않을까요? 그러면 우리가 갖고 있는 우월적인 경쟁력도 사라지지 않을까요?” 이 책은 깜짝 놀랄 정도로 구글 자신들의 비책을 상세하게 공개하고 있다. 물론 구글처럼 하라는 정답을 제시하는 것이 아니다. 구글도 많은 시도와 실패 그리고 그 과정에서 도달한 결론, 평가들을, 사례나 자료가 필요한 사람이나 기업들이 활용했으면 하는 의도로 공개한 것이다. 결국 기업은 기계가 아닌 사람이 운영해야하기에 그런 가치를 추구하려는 많은 사람과 기업들에게는 분명히 좋은 근거 자료가 될 것이다.

한국 독자에게 보내는 편지 서문 서장 구글 법칙이 유용한 이유 1장 창업자가 된다는 것 당신이 바로 창업자다 2장 조직 문화 앞에서 전략은 아무것도 아니다 일에 의미를 부여하라 정보 공유를 두려워하지 마라 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다 문화는 검증받을 때 가장 중요하다 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과 3장 신입 직원은 모두 평균 이상이다 교육 · 훈련보다 채용에 투자하라 채용에 오랜 시간을 들여라 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 과학으로 인간의 본능을 보완하라 4장 최상의 결과를 찾기 위한 검색 두 창업자와 함께 시작한 회사 달팽이처럼 느리게 70억 명 중 최고의 지원자 찾기 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다 5장 육감을 믿지 마라 100년 과학은 답을 알고 있다 면접 질문 고르기 채용 과정을 수시로 점검하라 채용의 질을 놓고 타협하지 마라 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가 6장 직원이 회사를 운영하게 하라 지위를 나타내는 상징물을 없애라 정치하지 말고 자료를 사용하라 직원이 스스로 결정하게 하라 크게 기대하면 크게 얻는다 7장 왜 사람들은 성과 관리를 증오할까 잘못을 인정하기 목표를 설정하기 성과를 측정하기 공정성을 보장하기 간단한 요령을 익혀 활용하라 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라 새로운 희망 8장 두 개의 꼬리 도움이 필요한 사람을 도와라 최고의 직원을 철저히 관찰하라 두 개의 꼬리 관리하기 9장 교육·훈련 프로그램 만들기 최소한을 배울 때 최고를 배운다 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라 배우기와 가르치기를 병행하라 10장 차등하게 보상하기 최고의 직원은 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다 보상이 아니라 성취를 축하하라 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳 실패에도 보상을 하라 맹목적인 믿음 11장 최고의 것들을 공짜로 부여하라 직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기 경계를 넓히는 공동체의식 혁신의 연료 ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라 12장 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라 직원을 현명하게 만드는 방법 직원을 부유하게 만드는 방법 직원을 건강하게 만드는 방법 의도를 가지고 정교하게 설계하라 13장 날마다 무지개가 뜨진 않는다 정보 공개의 대가 특혜 거부 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다 별난 사람을 소중히 여겨라 중요한 것에 집중하라 모든 사람을 만족시킬 순 없다 인간과 직원에 대한 믿음 14장 당장 내일부터 할 수 있는 일 후기 감사의 말 감수의 글 주 사진 출처

세상에서 가장 재능이 있는 사람들은 물리적으로 점점 더 쉽고 빠르게 직장을 옮길 수 있으며, 기술을 통해 점점 더 많이 연결되고 또 (매우 중요한 사실인데) 점점 더 찾아내기 어려워지고 있다. 전 세계 인재 군단은 자유로움의 정도가 높은 기업에 취직하기를 바라며, 따라서 유능한 인재는 그런 기업으로 흘러들어가게 마련이다. 올바른 기업 환경을 조성하는 기업의 리더들은 당연히 세계에서 가장 유능한 인재를 가장 신속하고도 정확하게 흡수한다. 하지만 이런 공간을 마련하기란 어려울 수밖에 없다. 경영 역학의 핵심부에서는 될 수 있으면 자유를 멀리하려는 기제가 작동하기 때문이다. 직원은 경영자에 매여 있으며 경영자를 즐겁게 해주려 한다. 그러나 경영자를 즐겁게 해준다는 측면에서 보면, 경영자와 속마음을 터놓고 논의를 하는 게 위험할 수 있다. 경영자를 즐겁게 해주지 못할 경우 그 직원은 앞으로 자기에게 닥칠 불이익을 걱정하며 후회할 수 있다. 그와 동시에 경영자는 그 직원이 내는 성과에 대해 자기가 책임을 져야 한다. -본문 30쪽 중에서 ‘일이 도대체 어떻게 돌아가야 하는가’에 대한 래리와 세르게이의 생각 역시 어린 시절에 받은 교육을 통해 형성됐다. 이와 관련해 세르게이는 다음과 같이 말한 적이 있다. “나는 몬테소리 교육으로 큰 덕을 보지 않았나 싶다. 몬테소리 교육은 자기 진도에 맞춰 스스로 공부를 해나갈 수 있도록 아이들에게 많은 자율성을 준다.” -본문 41쪽 중에서 이 모든 장난은 재미를 추구하는 시시한 것이기에 진지하게 받아들일 필요는 없을 것 같지만 사실은 그렇지 않다. 재미는 구글의 중요한 요소며, 무작정 시도해보는 탐험의 출발점이 되는 한편 중요한 발견의 기회를 열어준다. 재미는 규정으로 정해져 있는 우리의 특성이 아니라 지금 현재의 구글이라는 존재의 결과물이다. 이것은 구글이 현재 어떻게 돌아가고 있다거나 혹은 현재 구글이 돌아가는 방식을 우리가 선택한 이유를 설명하지는 않는다. 이것을 제대로 이해하려면 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면을 알아야 한다. 그것은 사명mission, 투명성transparency 그리고 목소리voice다. -본문 64쪽 중에서 인재 채용에 보다 많은 시간을 들일 뿐 아니라 자기보다 더 나은 사람이 나타나길 기다리기 위해서는 채용 문제에 관한 한 관리자는 자기 권한을 포기할 필요가 있다. 미리 솔직히 말하지만, 구글에 새로 발을 들여놓은 관리자들은 이 부분을 무척 싫어한다. 관리자는 자기 기준에 따라 자기 손으로 직접 팀원을 선발하고 싶어 한다. 그러나 아무리 의도가 좋다 해도 인재를 탐색하는 시간이 길어지면 타협을 하게 마련이다. 예를 들어 대부분의 회사에서는 인재를 채용하겠다는 결정을 내린 직후에는 선발 기준을 매우 높게 설정하지만 나중에는 적극적으로 응답하는 지원자면 누구든 채용해버린다. -본문 117쪽 중에서 만일 당신의 팀이나 회사를 완전히 바꾸겠다고 단단히 마음먹고 있다면, 보다 나은 인재를 채용하는 것이 그 변화로 나아가는 지름길이다. 끈기와 의지가 필요하겠지만 분명 효과를 볼 것이다. 당신이 갖고 있는 인적자원을 채용 과정에 기꺼이 투자하라. 채용 문제에 이런 방식으로 접근할 때 누릴 수 있는 또 하나의 이점이 있다. 대부분의 기업에서는 직원이 입사한 뒤에 자기가 가진 능력을 입증해야 한다. 그런데 구글에서는 채용 과정에서 그 사람의 능력이 충분히 검증됐다는 믿음이 있으므로 신입 직원도 입사 첫날부터 팀 내에서 신뢰를 받고 일할 수 있다. -본문 193쪽 중에서 대중에게 권한을 넘기는 첫 번째 단계는 직원들이 자유롭게 발언할 수 있도록 보장하는 것이다. ‘모난 돌이 정 맞는다’는 속담이 있다. 혼자 유별나게 굴지 말고 남들과 맞춰 행동하라는 경고다. 우리가 관리자가 갖고 있는 권한을 될 수 있으면 많이 부하직원에게 넘겨주려 하는 이유도 바로 여기에 있다. 공식적인 권위가 줄어들수록 관리자가 팀원들에게 짐 지워야 할 당근과 채찍 역시 그만큼 줄어들며 팀원들이 혁신해야 할 영역은 그만큼 커진다. -본문 206쪽 중에서 우리는 직함 외에 위계를 강화하는 다른 상징물들도 없앴다. 이에 따라 구글에서는 고위 간부 senior executive라 해도 대부분은 신참 직원과 동일한 수준의 복지 혜택을 받는다. 이사 전용 주차장이나 식당, 숙소 같은 것은 따로 없다. 2011년에 그동안 연기됐던 보상 프로그램인 구글관리투자기금 GMIF을 도입할 때 구글은 고위 간부에게만 접근을 허용하는 대부분의 다른 회사들과 달리 모든 직원에게 이 혜택을 개방했다(GMIF는 구글 직원이면 누구나 자기가 받은 상여금을 구글의 재무 팀과 함께 투자할 수 있도록 허용하는 제도다). 유럽에서는 회사가 이사급 임원에게만 차량 유지비를 지원하는 게 일반적이지만 구글은 모든 직원에게 차량 유지비를 지원했으며 또한 고위 간부가 지나치게 많은 차량 유지비를 받지 못하도록 제한하는 규정까지 뒀다. 불평하는 사람도 있었지만 업계 관행에 맞추는 것보다는 차별을 없애는 게 더 중요했다. -본문 209쪽 중에서