경영 침체에 빠진 Forest 레스토랑을 구하라! 만화를 통해 쉽게 이해하는 디즈니 식 경영관리 매뉴얼 이 책의 저자 오스미 리키는 1990년부터 20년간 도쿄 디즈니랜드를 운영하는 오리엔탈 랜드에서 근무하며, 현장부터 경영의 중추에 이르기까지 여러 부서를 거쳤다. 그 과정에서 디즈니 식 시스템과 매뉴얼이 매우 훌륭하다는 것을 알게 되었고, 이 뛰어난 시스템을 다른 기업에도 알리고 싶어 2009년에 독립했다. 그 후, 지금까지 150개 이상의 기업에서 강사나 컨설턴트로서 디즈니 식 연수를 제공하거나, 디즈니 식 시스템 도입을 지원하고 있다. 이 책에서는 저자의 경험을 토대로 디즈니랜드의 창시자인 월트 디즈니가 구축한 시스템을 소개한 후, 그가 디즈니 식 시스템을 만들었던 방법과 정착시킨 방법을 만화와 함께 설명했다. 이 만화의 배경은 일본 전역에 50여개의 점포를 소유한 패밀리 레스토랑 체인 Forest이다. 지점의 부점장 이토 사야카는 어느 날 갑자기 본사의 신설 부서인 「경영 시스템 개선부」로 보직 이동을 하게 된다. 그리고 그녀에게 떨어진 ‘가격경쟁 탈피’, ‘서비스 품질의 평준화와 효율화’, ‘고객 응대의 질적 강화’라는 세 가지 미션. 사야카는 디즈니랜드 출신의 상사 아키야마 토오루와 함께 디즈니 식 시스템과 매뉴얼을 점포에 도입해, 가게가 안고 있는 문제점들을 개선해 나가게 된다. 이후, 가게는 생각지도 못한 놀라운 변화를 맞이하게 된다는 것이 이 책의 주요 스토리다. 어느 회사에나 매뉴얼과 시스템, 규칙은 존재한다. 이야기의 배경인 Forest 레스토랑은 일본에서 어느 정도 인지도를 갖고 있는 중견기업이다. 그런데 왜 이들은 성장 기반이었던 전통적인 자사의 매뉴얼을 버리고, 디즈니의 매뉴얼을 따르기로 결정한 것일까? 디즈니 식 시스템은 과연 무엇이 다를까? 모든 직원이 최대의 성과를 내게 하는 시스템의 비법 대부분의 기업이 갖고 있는 문제점은 무엇이며, 이것을 어떻게 바꿀 것인가? 도쿄 디즈니랜드의 사원들은 대부분이 정직원이 아닌 아르바이트생인데도 자기 일처럼 일하며 고객에게 최고의 서비스를 제공하려 노력한다. 디즈니랜드가 이처럼 다른 테마파크와 차별화된 브랜드 가치를 구축할 수 있었던 비결은 바로 체계화된 사원 교육에 있다. 익히 알려진 바와 같이 월트 디즈니는 스튜디오 스태프의 파업을 비롯해 경영자로서 힘든 경험을 수차례 극복했다. 그러한 경험을 바탕으로, 그는 조직의 질서가 무너질 때, 팀이 제 기능을 하지 못하는 원인을 세 가지로 정의했다. 이 세 가지 원인만 제거한다면 조직은 제 기능을 하게 되고, 설령 그 중에 업무능력이 떨어지는 조직원이 있다 하더라도 팀 전체가 지속적으로 평균 이상의 결과를 낸다는 사실을 알게 된 것이다. 그 세 가지 원인이 바로 ‘스트레인저(자신이 맡은 역할이 무엇인지 모르는 사람)’, ‘디스리가드’(정해진 규칙을 충실히 따르지 않는 사람), ‘마인드리스’(서비스 정신없이 기계적으로 일하는 사람) 다. 그렇다면 어떻게 이들을 바꿀 매뉴얼은 어떤 방식으로 만들어야 할까? 책 속 이야기의 Forest 레스토랑의 주인공들은 철저하게 디즈니의 원칙, 즉 “심플하고 명확한 매뉴얼을 만들어서 조직원을 바꾼다.”를 따른다. 심플하고 정확한 매뉴얼의 핵심은 ‘구체성’에 있다. 예를 들어 단순히 “화장실 청소를 할 때는 세면대의 물기를 닦는다”로 매뉴얼을 정하는 게 아니라, “1. 세제와 스펀지로 세면대 안쪽을 닦는다.” “2. 걸레를 물이 흐르지 않을 정도로 짜서 반쪽 면으로 세면대 안쪽을 구석구석 닦는다.” “3. 물기를 꽉 짠 걸레의 나머지 부분으로 세면대 바깥쪽을 구석구석 닦는다.” “4. 마른 걸레의 반쪽 면으로 세면대에 남은 물기를 닦는다.”와 같이 예외를 둘 수 없도록 세분화된 내용을 마련하는 것이다. 이 같은 매뉴얼은 누가 업무를 담당 하더라도 같은 결과를 낼 수밖에 없도록 하기 때문에 팀의 능력을 저하시키는 스트레인저, 디스리가드, 마인드리스에 해당하는 유형 모두를 훌륭한 직원으로 탈바꿈시킬 수 있다. 이외에도 책에는 선배가 후배를 1:1로 철저하게 지도하는 브라더 시스템, ‘다른 사람의 도움이 된다’, ‘다른 사람에게 인정받는다’라는 자기효능감을 유도해 팀과 직원들에게 활기를 불어넣는 방법 등이 소개되어 있다. 매뉴얼은 본래 업무를 제한하는 것이 아니라, 작업상의 개인차를 없앰으로써 업무 효율을 높이는 것이다. 이 디즈니의 매뉴얼들을 팀 전체가 숙지한다면 분명 모든 직원이 최대의 성과를 낼 수 있게 될 것이다. 전 세계적으로 호평을 받은 디즈니랜드의 사원 교육법 어느 기업에나 적용 가능한 매뉴얼이자 CEO, 관리자, 팀장의 필독서! ‘시스템과 매뉴얼로 효율을 높인다’라고 하면 틀에 박힌 서비스나 효율만을 중시하는 무미건조한 조직이 연상될 수도 있지만 그것은 큰 오해다. 저자 오스미 리키는 리더가 해야 할 가장 중요한 업무란 ‘조직과 팀이 나아가야 할 방향을 명확히 제시하는 것’, 그리고 부하가, ‘나는 도움이 되는 사람이다’, ‘다른 사람에게 인정받는 사람이다’, ‘내가 있어야 할 곳은 이곳이다’라는 자부심을 느낄 수 있게 만들어주는 것이라 단언한다. 이 책에서 소개한 디즈니 식 시스템은 그것을 위해 존재한다고 해도 과언이 아닐 것이다. 리더가 자신의 업무를 제대로 수행한다면 팀과, 조직의 구성원은 디즈니랜드의 직원들처럼 스스로 행동하고 움직이며, 활기찬 직장 생활을 하게 될 것이다. 꿈, 믿음, 용기, 실천. 이것은 월트 디즈니사를 떠받치고 있는 네 개의 기둥이다. 동시에 이것은 다른 기업이 디즈니의 마법을 무기로 전통적인 경영의 한계를 뛰어넘어 높이 비상하도록 만들어주는 개념이기도 하다. 디즈니의 성공은 월트의 엔터테인먼트와 사업 능력만큼이나 뛰어난 월트 자신의 명쾌한 경영 원칙 덕분이다. 이 책은 디즈니의 경영전략을 철저하게 분석해, 우리 기업이 배워야 할 점을 명확히 제시했다. 또한 책에 소개된 디즈니 식 시스템은 서비스업은 물론, 고객과의 접점이 없는 간접 사업군이나 오피스 워크가 중심인 회사 등 어떤 직장이라도 적용이 가능하다. 게다가 이 시스템은 회사 차원의 큰 조직뿐만 아니라, 부나 과, 팀, 점포 등 규모가 작은 조직에도 유용하게 적용될 수 있다. 직원을 어떻게 가르치고 신뢰관계를 구축해야 제몫을 다하는 직원이 되는지에 대해 알고 싶은 이들이라면 꼭 읽어봐야 할 리더십 매뉴얼이다.

들어가며 프롤로그 팀을 바꾸는 디즈니의 최강 매뉴얼 Chapter 1 디즈니 식 매뉴얼로 팀 능력을 높여라 Chapter 1-1 디즈니 매뉴얼은 팀 기능 향상을 위해 만들어졌다 Chapter 1-2 누가 실행하더라도 같은 결과를 얻을 수 있는 디즈니 매뉴얼 Chapter 1-3 작동하지 않는 매뉴얼의 공통점은? Chapter 2 디즈니 식 시스템을 자신의 직장에 도입하자 Chapter 2-1 디즈니 식 시스템은 모든 직종, 회사에 도움이 된다 Chapter 2-2 신입 사원을 서포트하여 업무 능력을 향상시키는 시스템 Chapter 2-3 디즈니 식 매뉴얼을 만들어보자 Chapter 3 시스템을 정착시키기 위한 디즈니 식 교육 Chapter 3-1 브라더 시스템이란? Chapter 3-2 교육의 성과는 커뮤니케이션에 달려 있다 Chapter 4 디즈니 식 시스템은 활기찬 직장을 만든다 Chapter 4-1 디즈니 직원들이 신나게 일하는 비법은? Chapter 4-2 당신의 직장에 “고맙습니다”라는 말을 유도하는 시스템을 도입하기 위해서는? Chapter 5 디즈니의 철학을 늘 상기시킴으로써 최고의 직원을 만들어내는 디즈니의 시스템 Chapter 5-1 시스템으로 조직을 활성화하는 디즈니의 방법이란? Chapter 5-2 크로스 커뮤니케이션이란? Chapter 5-3 이념과 창업자에 대해 연구한다 Chapter 5-4 크로스 커뮤니케이션을 직장에 도입하기 위해서는? 에필로그 디즈니의 시스템은 기적을 일으킨다 맺음말

세상에는 다양한 기업이 있습니다. 그리고 어느 회사에나 매뉴얼과 시스템, 규칙은 존재할 겁니다. 그렇다면 일반 기업과 디즈니의 매뉴얼, 시스템은 어떻게 다를까요? 둘의 가장 큰 차이는 매뉴얼이 개인을 위해 만들어진 것인지, 그렇지 않은 것인지라는 점입니다. 일반적인 매뉴얼은 개인의 능력을 끌어올리기 위해 만들어져 있습니다. 한편, 디즈니의 매뉴얼은 팀 전체의 기능을 끌어올리기위해 만들어져 있습니다. 애당초 월트 디즈니는 애니메이션 제작을 위해 팀을 꾸려서 일을 한 경험이 많은 인물입니다. 그가 디즈니랜드를 개장한 시기는 그의 나이 50대 중반이 지났을 무렵이지요. 그때까지 월트 디즈니는 스튜디오 스태프의 파업을 비롯해 경영자로서 힘든 경험을 수차례 극복했습니다. _p36 월트 디즈니는 그들이 일할 생각이나 협력할 마음이 없는 것이 아니라, 해야 할일이 무엇인지 모를 뿐이라고 생각했습니다. 그래서 해야 할 업무와 그 절차를 상세하게 매뉴얼로 작성하여 스트레인저를 바꿔 놓았습니다. 두 번째, ‘디스리가드’는 ‘경시하다’라는 뜻 그대로 정해진 규칙을 업신여기거나 대강하는 사람이 있으면 일의 결과에 균열이 발생하게 됩니다. 예를 들어 청소를 하다 ‘귀찮다’, ‘언뜻 봐서는 모르니까’라는 개인의 판단으로 중간 과정을 생략하게 되면 견고히 지켜왔던 규칙이 변질돼 버립니다. 세 번째, ‘마인드리스’는 ‘왜 이 서비스를 해야 하는지’, ‘왜 이 절차가 필요한지’를 모르고 그저 기계처럼 움직이는 상태를 말합니다. 익숙함에 따른 사고의 정지라고도 할 수 있습니다. 본인은 자기 할 일을 제대로 수행하고 있다고 생각하지만, 본질을 외면한 채 매너리즘에 빠져 대충하고 마는 것이죠. “이러한 조직원을 내치는 것이 아니라, 심플하고 명확한 매뉴얼을 만들어서 조직원을 바꾼다. 그러면 개인의 능력에 좌우되지 않고, 팀은 지속적인 결과를 낼 수 있다.” 이것이 월트 디즈니가 정의 내린 매뉴얼의 본질입니다. _ p38 매뉴얼을 모든 구성원이 준수하면 어떤 일이 발생할까요? 조직론에서 말하는 ‘2.6.2의 법칙’을 타파할 수 있습니다. ‘2.6.2의 법칙’이란 생산적이고 적극적인 상위 20% 그룹이 조직을 이끌고, 중간의 60%는 평균적인 집단, 하위 20%에는 실적, 생산성 모두 저조하고 적극적으로 행동하지 않는 구성원이 모여 있다고 여기는 이론입니다. 그런데 상위 20%였던 구성원을 모아 새로운 조직을 만들면 다시 그 안에서도 인재의 분포가 2:6:2로 나뉜다고 합니다. 사실, 월트 디즈니도 같은 문제에 직면한 적이 있습니다. 그래서 그가 고안한 것이 매뉴얼을 활용하여 하위 20%를 관리함으로써 전 직원, 즉 100%의 구성원을 활용하는 것이었습니다. 누구든 최소한의 ‘필요 작업’을 문제없이 수행할 수 있는 환경을 만들 것. 특정 개인의 힘에 의존하는 것이 아니라, 멤버 전체의 평균치를 끌어올릴 것. 이 두 가지를 실현함으로써 팀의 능력을 비약적으로 높일 수 있었습니다. _p68 ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라고 아무리 뛰어난 매뉴얼을 만들었다 해도 직원들 사이에 정착되지 않으면 무용지물입니다. 이것은 디즈니 현장도 마찬가지라 이를 방지하기 위한 시스템도 만들어져 있습니다. 디즈니랜드의 전직원이 매뉴얼을 숙지할 수 있는 건 ‘브라더 시스템’이라 불리는 제도 덕분입니다. 이것은 일반 기업에서도 볼 수 있는 ‘엘더 제도(Elder System:신입 사원에 대한 선배 사원의 현장 실무 지도)’를 다듬은 것입니다. 신입 사원에게 반드시 선배 직원을 전속 교육 담당으로 붙여주고 그의 지도를 받게 하는 시스템이죠. 여기까지는 일반 회사와 다를 바 없습니다. 그러나 이 ‘브라더 시스템’은 지도를 하는 선배가 담당 후배와 거의 맨투맨으로, 게다가 공·사를 불문하고 철저히 교육을 한다는 점이 특징입니다. 짝을 이룬 선, 후배가 마치 형제처럼 성장하기를 바란 디즈니의 독자적인 시스템이죠. 선배가 늘 주변에 있고, 모르는 것이 있을 때에도 바로 조언을 해주므로 ‘무엇을 해야 할지 모르겠다’, ‘불안해서 제대로 고객 응대를 할 수 없다’라는 사태는 발생하지 않습니다. _ p104 ‘직원이 금방 그만둔다’ ‘조직, 팀에 일체감이 없음’ ‘부하가 스스로 나서서 일을 하지 않음’ ‘회사 전체적으로 활기가 없음’ 독자 분들 중에도 이런 고민을 갖고 있는 리더도 분명 계시겠죠? 실제로 제가 강의나 연수 교육을 나가면 이런 질문과 고민 상담을 하시는 분이 많습니다. 디즈니랜드에서 일을 하면 지켜야 할 매뉴얼은 많고, 매일 붐비는 놀이 공원에서 일하는 이상, 근무 중에는 바쁘게 돌아다닐 수밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고 디즈니랜드의 직원들은 늘 밝고 적극적인 모습으로 일을 합니다. 놀라운 것은 디즈니랜드에서 일하는 직원의 90%가 아르바이트 생이란 것입니다. 특별한 사람들을 뽑는 것도 아니고, 다른 회사랑 비교했을 때 시급이 높은 것도 아닙니다. 그런데 그런 평범한 사람들의 근무 태도를 다른 기업들이 부러워한다니 신기할 따름입니다. 그렇다면 디즈니의 직원들이 즐겁게 일할 수 있는 비법은 뭘까요? 그것은 바로 ‘자기효능감’입니다. ‘자기효능감’이란 심리학에서 사용되는 말입니다. 쉽게 말해, “난 다른 사람의 도움이 되고 있어!”, “다른 사람에게 인정받고 있어!”라는 것이죠. _ p138 크로스 커뮤니케이션이란 직원들을 반 강제로 커뮤니케이션에 참가시키는 방법입니다. 이것은 연령, 성별, 직위, 국적, 경력 등과 상관없이 얼굴을 맞대고 생각을 나눌 시간을 만드는 시스템입니다. 조례, 종례 시간이 있는 직장에서는 가끔 매월 목표 수치를 확인하거나 사장님의 짧은 연설을 듣거나 창립 이념을 복창하는 등, 일방적인 커뮤니케이션을 강요당하죠. 그 시간을 ‘크로스 커뮤니케이션’으로 활용하는 것입니다. 한쪽이 일방적으로 말하는 것이 아니라, 그날 있었던 즐거운 일이나 좋았던 일처럼 긍정적인 테마를 그룹 내에서 자유롭고 솔직하게 이야기해보는 겁니다. ‘왜 이 일을 하고 있는가’와 같은 본질적인 주제를 그 기업의 이념과 연결지어서 이야기할 수 있다면 더할 나위 없이 좋습니다. _p171 이념을 연구한다고 해도 어렵게 생각할 것 없습니다. 의외로 일상적인 질문 속에서 업무의 본질이나 이념에 관한 이야기가 떠오르기도 합니다. 보편적이고 긍정적인 주제를 설정하도록 유념합니다. 예를 들면, ‘업무를 하면서 기뻤던 경험은?’이란 질문을 주제로 정해도 괜찮습니다. 이 주제로 각 그룹에서 한 명씩 돌아가며 이야기를 해봅니다. “그때, 이렇게 대응했더니 손님이 무척 좋아하셔서 기뻤다.”, “여유가 있을 때 사내 내선번호부를 다시 만들어서 돌렸더니 다들 고맙다고 해줘서 기뻤다.” 등등의 유용한 이야기가 많이 나오면 성공한 겁니다. 그런 다음, ‘그런데 기쁘다는 건 뭘까요?’, ‘즐겁다와 기쁘다는 같은 것일까요?’라는 질문을 던지면 점점 본질에 가까이 접근하게 되는 것이죠. 중요한 것은 정답을 이끌어내는 것이 목적이 아니라는 것입니다. 이야기를 간단히 정리하려 하지 말고, 각자가 주제에 맞는 본인의 의견을 이야기하며 생각의 폭을 넓혀가게끔 신경 써야 합니다. 그리고 ‘회사의 문제점을 밝혀낸다’와 같은 부정적인 주제는 피하도록 합니다. _p181