경영을 위한 회계학이란 무엇인가? 사업의 실태와 문제점을 뚜렷이 가시화하는 ‘경영을 위한 회계’ 이제 막 사업에 뛰어든 스물일곱 살 청년 이나모리 가즈오는 기술자에 불과했다. 신제품의 개발과 생산, 판매에는 나름대로 자신이 있었지만 경영에 완전히 무지했기에 회계에 대해서도 전혀 몰랐다. 이나모리 가즈오는 젊은 시절 있었던 해프닝을 이렇게 회상한다. “사업 첫해 300만 엔의 이익이 나기에 이렇게 하면 3년 후에는 1000만 엔이 모여 대출금을 갚을 수 있겠다고 생각했다. 그런데 회계 담당자가 뜻밖의 말을 하는 게 아닌가. 그는 ‘이익금의 절반을 세금으로 내야 한다’고 말했다. 아직 갚아야 할 대출금이 남아 있거늘 말도 안 된다고 생각했다. 기술자 출신이어서 회계에 관한 지식이 거의 없었던 탓이었다. 결국 각종 비용과 세금을 제하고 나니 수중에 남은 돈은 겨우 100만 엔에 지나지 않았다.” 창업 당시 이나모리 가즈오는 대차대조표조차 읽을 수 없을 만큼 회계에 무지했다. 그러나 회사의 모든 직원은 사장인 그의 판단만을 기다렸다. 잘못된 선택 하나가 회사를 무너뜨릴 수도 있는 상황에서, 이나모리 가즈오가 판단의 기준으로 삼을 수 있었던 것은 오직 ‘정확한 숫자’뿐이었다. ‘회계적으로 이렇다’는 상식에 얽매이는 것이 아니라, 회계의 모든 숫자가 기업 활동의 진짜 모습을 정확하게 나타낼 수 있도록 한 것이다. 그는 자신이 예상한 것과 실제 결산 숫자가 다를 때마다 경리 담당자를 불러 자세하게 설명하게 했다. 그가 원하는 것은 회계나 세무 교과서에 나오는 뻔한 상식이 아니었다. 그렇게 이나모리 가즈오는 회계의 본질과 돈이 움직이는 원리를 파악할 수 있을 때까지 집요하게 묻고 또 물으며 교세라만의 회계 경영 원칙, ‘인간으로서 올바른 것을 바탕으로 한 회계학’을 만들어나갔다. 이익이 없으면 회사가 아니다! 살아 있는 경영의 신 이나모리 가즈오가 말하는 ‘경영의 핵심’ 이나모리 가즈오는 사업을 하면서 다양한 회계와 세무 문제에 부딪힐 때마다 그만의 경영 철학을 바탕으로 정면 돌파해 왔고, 이렇게 해서 형성된 ‘회계 경영’의 원칙은 독립채산 제도에 의한 경영 관리 시스템인 ‘아메바 경영’과 함께 교세라 경영의 두 개의 기둥이 되었다. 그래서 교세라의 회계학은 이론이 아니라, 경영에서 바로 써먹는 실천척인 원칙으로 이루어져 있다. [현금 베이스 경영의 원칙] 현금을 바탕으로 경영하라 [일대일 대응의 원칙] 일대일 대응을 고수하라 [근육질 경영의 원칙] 건전한 자산 상태를 유지하라 [완벽주의의 원칙] 오직 100퍼센트만을 고집하라 [이중 체크의 원칙] 이중 체크로 회사와 사원을 지켜라 [채산성 향상의 원칙] 아메바 경영으로 채산성 향상을 유지하라 [투명 경영의 원칙] 그 무엇도 숨기지 말고 투명하게 경영하라 경영을 위한 회계는 회계학 교과서와는 다르다. 당장 사업에 적용할 수 있어야 하며, 이익을 내야 한다. ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’를 기본으로 하는 이나모리 가즈오의 회계 경영 원칙은 그래서 특별하다. 회계상 상식이라고 불리는 사고방식이나 관행에서 타파해 ‘무엇이 본질인가’를 따지도록 돕는 회계 경영 원칙은 이익을 만드는 회사가 되도록 만든다. 이나모리 가즈오가 이끄는 교세라, 다이니덴덴이 60년이란 세월 동안 거듭되는 불황에도 흔들리지 않고 견실하게 발전을 거듭한 비결이다. 이나모리 가즈오는 이 책에서 경기 침체로 고난을 겪는 지금 무엇을 해야 좋을지 방황하고 있는 경영자나 비즈니스맨을 위해 교세라를 지켜온 ‘7가지 회계 원칙’을 낱낱이 공개하고 구체적인 적용법을 알려준다. 또한 책의 뒷부분에는 경영 케이스 문답이 실려 있다. 경영자가 평소 골머리를 앓고 있는 경영 문제에 대해 질문하면, 이나모리 가즈오가 회계 원칙에 기초하여 답을 한 것이다. 선행 투자를 고민하는 CEO에게는 근육질 경영의 원칙 중 고정비용의 증가를 주의하라는 답을 주고, 외부 투자를 받으려는 CEO에게는 자사의 수익성을 올리는 것이 우선이라고 말한다. 또 사업 확장에 따른 차입금의 증가를 걱정하는 CEO에게는 손익계산서의 숫자로 경영 상황을 예측하라고 조언해 준다. 이를 통해 이 7가지 회계 원칙들이 실제 경영 속에서 어떻게 진짜 가치를 발휘하는지 알 수 있다. 당신의 사업은 이익을 내고 있는가? 그 이익으로 직원의 삶을 지켜주고 있는가? 더 큰 세상을 향해 칼을 뽑아 든 당신에게 묻는다 2009년 현대 비즈니스 역사상 유례를 찾아볼 수 없는 최악의 파산 사태가 벌어졌다. 일본의 국영 항공사인 일본항공(JAL)이 연 적자 1400억 원이라는 수렁에 빠져 정부에 긴급 구호를 요청한 것이다. 일본 정부는 당시 경영 일선에서 물러나 불교에 귀의해 있던 이나모리 가즈오에게 간곡하게 도움을 청했고, 그는 78세의 나이에 일본항공의 회장으로 경영계에 전격 복귀했다. 그러나 일본항공의 미래에 대한 시선은 회의적이었다. 일본항공은 업계 관계자들은 물론 임직원들 스스로도 ‘재생이 불가능하다’고 낙인을 찍을 정도로 큰 위기에 놓여 있었기 때문이었다. 이런 상황에서 놀랍게도 이나모리 가즈오는 단 3명의 측근과 함께 뛰어들어 8개월 만에 24조 원의 부채를 청산하고 흑자로 돌려세웠다. 또한 2년 8개월 만에 다시 주식을 상장하고 세계에서 가장 높은 수익을 내는 항공회사로 만드는 등, 극적인 V자 회복을 이루어 세계를 놀라게 했다. 이 놀라운 회복의 비결이 바로 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’를 원칙으로 하는 회계 경영과 조직의 시간당 채산성을 셈하는 아메바 경영이었다. ‘모든 직원의 행복 추구’와 ‘세상을 위해, 인류를 위해’를 경영 원칙으로 삼았던 이나모리 가즈오에게 회사란 단지 경영자 뜻대로 주무르는 개인의 놀이터가 아니라 직원의 삶을 보장하는 터전이자, 인류와 사회의 진보와 발전에 공헌하는 장이었다. 그렇기에 집요하리만치 원리 원칙과 숫자에 입각한 경영을 추구한 것이다. 이나모리 가즈오는 더 큰 세상을 향해 칼을 뽑아 든 모든 사업가들에게 묻는다. “당신의 사업은 이익을 내고 있는가? 그 이익으로 직원의 삶을 지켜주고 있는가?”

프롤로그 회계를 모르고는 진정한 경영자가 될 수 없다 1장 경영을 위한 회계란 무엇인가 : 회계의 본질과 존재 이유 숫자 너머에 있는 진실에 다가가라 원리 원칙에 따라 무엇이 옳은지 판단하라 매출은 최대로, 경비는 최소로 최고의 경영자는 최고의 회계 관리자다 2장 회사는 어떻게 이익을 내는가 : 경영을 위한 회계의 7가지 실천 원칙 [현금 베이스 경영의 원칙] 현금을 바탕으로 경영하라 [일대일 대응의 원칙] 일대일 대응을 고수하라 [근육질 경영의 원칙] 건전한 자산 상태를 유지하라 [완벽주의의 원칙] 오직 100퍼센트만을 고집하라 [이중 체크의 원칙] 이중 체크로 회사와 사원을 지켜라 [채산성 향상의 원칙] 아메바 경영으로 채산성 향상을 유지하라 [투명 경영의 원칙] 그 무엇도 숨기지 말고 투명하게 경영하라 3장 이익을 내는 리더는 무엇을 생각하는가 : 젊은 경영자가 묻고 이나모리 가즈오가 답하다 [젊은 경영자의 이야기 1] 과감한 선행 투자를 앞두고 불안합니다 [이나모리 가즈오의 대답 1] 모든 투자에는 때가 있는 법입니다 [젊은 경영자의 이야기 2] 대기업과 제휴를 맺고 자금을 조달하려 합니다 [이나모리 가즈오의 대답 2] 스스로 강해지지 못하면 그 어떤 전략도 소용없습니다 [젊은 경영자의 이야기 3] 사업 확장에 따른 차입금 증가가 걱정입니다 [이나모리 가즈오의 대답 3] 손익계산서의 숫자를 분석하는 일이 먼저입니다 [젊은 경영자의 이야기 4] 경영 목표를 어떻게 정해야 할지 고민입니다 [이나모리 가즈오의 대답 4] 경영 목표란 직원들의 마음을 자극하는 도구입니다 [젊은 경영자의 이야기 5] 일반적인 원가계산의 문제점이 무엇입니까? [이나모리 가즈오의 대답 5] 제조사의 이익은 제조 부문에서 발생합니다

아무리 작은 일이라도 원리 원칙에 입각한 경영을 한다면 도리에 맞는 경영을 해나갈 수 있다. 물론 원리 원칙에 따라 철저하게 생각하는 데에는 엄청난 노고와 고통이 따른다. 그럼에도 누가 봐도 보편적이고 옳은 것을 기준으로 판단을 이어간다면, 매 순간 적절한 결정을 내릴 수 있다. 경영의 중요한 분야인 회계에서도 마찬가지다. 회계에서 ‘상식’이라고 불리는 사고방식이나 관행을 그대로 적용할 것이 아니라, 먼저 무엇이 본질인가를 스스로에게 물어본 다음 회계의 원리 원칙에 따라 판단해야 한다. 그 때문에 나는 일반적으로 알려져 있는 ‘적정한 회계 기준’을 함부로 믿지 않고, 오직 경영의 입장에서 ‘왜 그렇게 하는가?’, ‘무엇이 본질인가?’를 각별히 의식했다. _1장, 원리 원칙에 따라 무엇이 옳은지 판단하라 모든 경영자는 이익을 추구하지만, 대부분은 매출을 증가시키려면 당연히 경비도 증가해야 한다고 생각한다. 이것이 이른바 ‘경영의 상식’이다. 하지만 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’라는 것을 경영의 원점으로 삼으면 상식이 달라진다. 매출을 늘려가면서 경비도 늘리는 것이 아니라, 매출을 늘려가면서 반대로 경비를 줄이거나 혹은 그대로 유지하는 방법을 생각하게 된다. 물론 매출을 늘리면서 경비를 줄이는 것은 그리 간단하게 이룰 수 있는 일이 아니다. 그러기 위해서는 지혜와 창의, 그리고 노력이 필요하다. 이익이라는 것은 그 결과물로 발생하기 때문이다. _1장, 매출은 최대로, 경비는 최소로 경영을 비행기 조종에 비유한다면 회계 데이터는 조종석 계기판에 나타나는 숫자에 해당한다. 계기판은 경영자인 기장에게 시시각각 변화하는 기체의 고도와 속도, 자세, 방향을 즉시 정확하게 보여주어야 한다. 그와 같은 계기판이 없다면 지금 비행기가 어느 곳을 비행하고 있는지, 어떤 상태로 비행하고 있는지 모르기 때문에 제대로 된 조종을 할 수 없다. 그러므로 회계는 경영의 결과를 나중에 뒤쫓기 위한 것이 되어서는 안 된다. 아무리 정확하게 결산 처리를 했다고 해도 그것이 너무 늦어지면 아무것도 해결할 수 없다. 회계 데이터는 현재의 경영 상태를 간단하게, 그리고 실시간으로 경영자에게 전해야 한다. _1장, 회계를 모르고는 진정한 경영자가 될 수 없다 벌어들인 돈이 어디에, 어떻게 존재하는가를 명확히 파악하는 일은 경영의 기본이다. 경리 담당자가 며칠 동안 작성한 결산 보고 자료를 봐야 비로소 회사가 번 돈이 어디에 있는지를 알게 된다면, 이는 ‘현금을 바탕으로 경영한다’고 볼 수 없다. 어디까지나 경영은 ‘실시간’으로 눈앞의 사실과 다투지 않으면 안 된다. 일반적으로 결산 보고 자료는 경리 담당자가 며칠 동안 어렵게 만들어낸다. 그중에서 결산 정리의 각종 회계적 평가와 판단이 이익과 숫자에 큰 영향을 미친다. 예를 들어 판매 자산은 평가 방법에 따라 금액이 크게 바뀐다. 그러나 현재 수중에 있는 자금은 순간순간 어디에 있는지 명확하게 알 수 있다. 자신이 자유롭게 사용할 수 있는 현금이 실시간으로 파악되지 않으면, 급변하는 경영 환경 속에서 회사를 유연하게 경영해 나가기 어렵다. _2장, 현금 베이스 경영의 원칙 이 세상에 많은 경영자가 은행에서 돈을 빌려 그것을 종잣돈으로 삼아 사업을 급속히 확대하라고 조언한다. 그러나 “은행은 날씨가 좋은 날에는 우산을 빌려주지만, 비가 내리면 우산을 회수한다.” 잔혹한 이야기처럼 들릴지도 모르겠지만, 돈을 빌려준 후 받아내지 못하면 은행으로서는 사업을 운영할 수 없기 때문에 비가 오면 빌려준 우산을 회수함이 마땅하다. 그러므로 경영자는 어떤 상황에서도 자신의 힘으로 회사가 비에 젖지 않도록 노력해야 한다. _2장, 현금 베이스 경영의 원칙 회사가 상장되면 경영자로서는 아무래도 투자자들에게 회사가 잘 보였으면 하는 마음이 앞서기 마련이다. 높은 주가를 유지하고 싶다는 의욕이 넘쳐 이익을 비롯해 모든 것을 좋아 보이게 만들고 싶어진다. 그러나 허세를 부리면 군살만 붙어 불필요한 부담이 늘어날 뿐이다. 인간은 누구나 타인에게 잘 보이고 싶다는 마음을 갖고 있다. 그러나 경영자는 그러한 욕망을 경계해야 한다. 경영자가 허영심이 강하면 그 기업은 외관만 보기 좋게 장식된 군살투성이가 될 것이다. 본격적으로 강한 기업을 만들고 싶다면 경영자가 자기 자신이나 기업을 제 실력 이상으로 보이게 하려는 유혹에 빠지지 않도록 강한 의지를 지녀야 한다. _2장, 근육질 경영의 원칙 아메바 경영의 본질은 아메바의 구성원 전원이 현재 자신의 모습을 문자 그대로 정확하게 파악하고, 목표를 달성하기 위해 필요한 행동을 즉각적으로 취하는 것에 있다. 그러기 위해 아메바는 자신이 미리 세워둔 연차 마스터플랜 및 월차 ‘채산성 목표’를 명확한 목표로 삼고, 그에 비해 실적이 어떠한지를 언제나 완전하게 인식하고 있어야 한다. 이 때문에 시간당 채산표는 당월의 목표와 마스터플랜, 그리고 실적을 간단하게 비교할 수 있는 양식으로 만들어져 있다. 물론 나는 경영에서 실적 숫자와 마찬가지로, 아니 어쩌면 그 이상으로 ‘목표’가 중요하다고 생각한다. 목표는 경영자의 의지를 표현하는 동시에 자신의 손으로 새로이 기업을 만들어내려는 청사진이기도 하다. 그런 의미에서 목표는 결코 변경되어서는 안 되고, 아메바의 동료들이나 환경이 변하더라도 마지막까지 포기하지 말아야 한다. _2장, 아메바 경영의 원칙 나는 경영자의 역할이란 ‘회사에 생명을 불어넣는 일’이라고 생각합니다. 회사라는 조직을 인간의 몸에 비유하자면, 경영자는 사령탑의 역할을 맡는 뇌세포에 해당합니다. 경영자가 회사에 대해 누구보다 진지하게 생각하고 모두의 선두에 서서 활발하게 행동하면 회사는 약동합니다. 그러나 경영자가 조금이라도 자기 개인의 일을 우선시하고 회사를 잊으면 회사는 생명력을 잃은 상태에 빠집니다. 그러므로 경영 목표는 경영자가 누구보다도 회사에 몰입하고, 사심을 개입시키지 않으며, 자신만의 의지로 결단하여 만들어나가야 합니다. (…) 가장 중요한 것은 사람의 마음을 어떻게 휘어잡느냐 입니다. 이것은 기업 경영자만의 문제가 아닙니다. 학교 교사, 스포츠 감독 등 모든 조직의 리더는 그 안에 소속된 사람의 심리가 어떤지, 그리고 어떻게 하면 그들의 마음을 움직일 수 있는지 알아야 합니다. _ 3장, 경영 목표란 직원들의 마음을 자극하는 도구입니다