★ TED 5천8백만 뷰를 기록한 ‘골든 서클 이론’의 주인공, 사이먼 시넥의 최신작 ★ 베스트셀러 『Start with Why』를 잇는 통찰력, ‘Why’에서 출발해, 이제 ‘무한 경쟁력’을 말하다 ★ 경제계 주요 인사들의 추천 세례, “일과 삶, 모든 면에서 최고의 영감” ★ 아마존, 뉴욕타임스 경제경영 베스트셀러 게임의 룰이 바뀌었다. 우리는 오랫동안 명확한 결승 지점을 찾아가는 ‘유한게임’의 플레이어였다. 그러나 지금의 시장은 결승선도, 경쟁자도, 규칙도, 심지어 승자도, 패자도 없는 ‘무한게임’의 시대로 이동하고 있다. 1등 중심의 유한게임 방식은 더 이상 무한게임 안에서 통용되지 않는다. 무한게임에는 무한게임에 맞는 새로운 전략이 필요하다. 정답과 규칙, 성공 공식과 같은 기존의 룰이 아니라, 변화와 위기 상황에서도 유연하게 한 수 앞을 먼저 보는 전략 말이다. 그렇다면 복잡한 시장을 꿰뚫는 이 무한 사고방식이란 무엇일까? 그리고 우리는 이제 이러한 무한게임의 시대에서 어떻게 플레이해야 할까? 개인과 조직을 성공으로 이끄는 핵심 가치 ‘WHY’에 대한 TED 강의로 5천8백만 뷰라는 기록과 함께 세계적으로 ‘WHY 신드롬’을 일으킨 사이먼 시넥이 이번에는 ‘인피니트 게임’이라는 흥미로운 개념을 꺼내 들었다. 그는 그의 베스트셀러 『Start with Why』에서 보여준 인사이트를 심화·확장하여, 오늘날의 예측 불가한 비즈니스 세계에서 우리에게 가장 필요한 ‘무한 경쟁력’이란 무엇인지 이야기한다. 통찰력 있는 메시지로 밀레니얼 세대와 여러 글로벌 기업에 신선한 충격과 영감을 준 사이먼 시넥이 다시 한번 당신의 일과 삶에 새로운 방향을 제시할 것이다. 당신의 다음 플레이를 위한 ‘히든 카드’가 이 안에 담겨 있다. 10년 뒤 사라질 기업과 더 성장할 기업의 차이, “유한게임을 하는가, 무한게임을 하는가” 비즈니스라는 게임에서 기업이 퇴출당하는 속도는 점점 빨라지고 있다. 1950년대의 기업 평균 수명은 60년이 조금 넘었다. 반면 지금은 20년도 채 되지 않는다. 사이먼 시넥은 기업들의 실패 이유가 단순히 기술 혁신만은 아니라고 말한다. 그는 사라지는 기업과 조직 들을 분석한 결과, 그 이유가 기술 자체보다는 리더가 변화하는 세상에 발맞춰 기업의 미래를 제대로 준비하지 못한 탓이 크다고 지적한다. 과감한 판단력과 아이디어로 비즈니스의 판도를 새롭게 바꾸는 사람과 기업 들은 마치 미래를 보고 온 듯 움직인다. 그러나 그것은 예지가 아니다. 사이먼 시넥에 따르면 위기 안에서 유연하게 생존하며, 오랫동안 사랑받는 기업에는 공통된 패턴이 존재했다. 바로 그들이 아직 존재하지 않는 미래에 대한 선명한 비전, 즉 가슴 설레는 대의명분을 품고 있다는 것. 그들은 대의명분을 바탕으로 그것을 실현하는 데 필요한 새로운 아이디어나 기술을 계속해서 찾아다닌다. 그들이 새로운 경쟁자를 환대하고, 위기 상황에서도 회복 탄력성이 높고, 많은 사람에게 사랑받는 이유는 바로 차별화된 일의 의미를 지녔기 때문이다. 자기만의 명확한 비전을 갖고 있는 개인과 조직은 이 게임이 즐겁다. 유한게임에서는 눈앞의 대상을 이기기 위해 플레이했다면, 무한게임은 ‘지속 가능한 내일’을 위해 플레이한다. 바로 그것이 무한게임을 하는 사람들이 남들보다 한 수 앞을 보고, 한발 앞서는 이유이다. 그들의 시선은 지금, 현재가 아니라 미래를 향해 있다. 복잡한 시장에서 살아남는 ‘대체 불가능한 경쟁력’을 말하다 ‘1등’, ‘승리’, ‘업계 최고’라는 타이틀은 늘 짜릿하다. 목표와 성과를 중요하게 생각하는 당신은 아마 종종 달콤한 승리의 기쁨도 얻었을 것이다. 그러나 당신은 아마 이내 또 불안해졌을 것이다. 한 번 1등을 했다고 끝나는 싸움이 아니기 때문이다. 순위와 매출 규모, 주식 성과, 직원 수, 시장 점유율 등과 같은 지표는 유한하며, 우리가 그토록 바랐던 성과는 찰나에 불과하다. 이러한 유한게임의 한정된 지표 앞에서 사이먼 시넥은 다른 관점의 질문을 던진다. 당신은 매일 무엇을 위해 일하는가, 당신의 진짜 라이벌은 누구인가, 당신은 팀 안에서 약점을 보여줄 수 있는가, 당신은 회사를 폭파시킬 준비가 되어 있는가, 당신에게는 자신의 생각을 밀고 나갈 용기가 있는가. 그는 이러한 질문들을 중심으로 무한게임 사고방식을 대의명분에서 출발하여, 팀 내에 필요한 민낯 소통과 라이벌과의 진보적 경쟁, 혁신적 아이디어를 이끄는 방법 그리고 선구자적 용기를 위한 마인드셋에 대해 이야기한다. 그리고 그 무한 원칙 5가지를 지닌 조직과 그렇지 않은 조직의 차이를 책 안에서 다양한 사례와 함께 적나라하게 드러낸다. 애플이 개인 컴퓨터 시장에서 경쟁자인 IBM을 적극적으로 환영한 이유, 포시즌스 호텔의 직원들이 그들이 일하는 회사와 일에 높은 자부심을 가졌던 이유, 미국 최대 약국 편의점 CVS에서 담배 판매를 중단했음에도 수익이 오른 이유 그리고 디즈니를 사람들이 사랑하는 근본적 이유 등, 모든 성공의 중심에는 매력적인 무한 게임 사고방식이 있었다. 내 일에 대한 기대, 내일의 가능성 사이먼 시넥은 추상적이고 모호한 형태의 비전이 아니라, 다양한 비즈니스의 생생한 사례를 바탕으로 사람들의 마음을 움직이는 무한게임 사고방식이란 무엇인지 구체적으로 제시한다. 그 이야기들을 따라가다 보면, 당신 또한 일과 삶에서 당신만의 고유한 무한 비전은 무엇인지 자문하며, 차별화된 당신만의 내일을 그려보게 될 것이다. 그는 “무한게임 사고방식을 선택하면 매일 아침 출근할 때마다 의욕에 충만하고, 근무할 때는 안정감을 느끼며, 하루가 끝날 때는 성취감을 만끽할 수 있다.”라고 말한다. 무한게임의 원칙과 함께 비전과 방향을 스스로 정립한 사람들은 매일 아침 충만한 의욕을 느끼고, 직장에서 일할 때는 흔들리지 않는 자기 신념으로 안정감을 느끼며, 퇴근하고 하루를 마감할 때는 내일이 기다려진다는 것이다. 이 책은 그러한 변화에 대한 것이다. 불안한 현재를 내일에 대한 기대로 바꾼다. 당신의 가슴을 뛰게 할 매력적인 비전의 무한게임이 이 책과 함께 당신에게도 시작될 것이다.

들어가며: 현실을 바꾸는 힘 승리 1장 유한게임과 무한게임, 지금 어떤 게임을 하고 있는가 2장 모든 플레이의 시작점 3장 진짜이유 vs. 가짜이유 4장 새로운 직함의 등장 5장 자본주의 리부트 6장 숫자를 이기는 법 7장 동료들에게 민낯을 드러낼 때 8장 은밀하게 조직을 망치는 생각들 9장 그들은 해군이고 우리는 해적이다 10장 회사를 폭파하라 11장 생각을 밀고 나가는 용기 나가며

참여 주체가 둘 이상만 되면 게임은 존재한다. 그리고 게임은 유한게임과 무한게임으로 나뉜다. (17쪽) 무한게임에서 시간은 무한대로 주어진다. 게임의 끝이 없어서 사실상 ‘이긴다’라는 개념도 없다. 무한게임의 주목적은 게임을 계속해나가며 게임을 유지시키는 것이다. (18쪽) 비즈니스라는 무한게임에서 성공하기 위해서는 누가 승자이고 누가 최고인지에 집중하던 습관을 버리고 앞으로 영속적으로 게임에서 살아남을 수 있는 강한 기업을 어떻게 만들지 고민해야 한다. (22쪽) 유한게임식 참여자는 사람들에게 팔 수 있는 제품을 만들지만 무한게임 사고방식의 참여자는 사람들이 사고 싶어 하는 제품을 만든다. (26쪽) 일반적으로 무한게임식 미래 비전을 실현하기 위해 고군분투하는 것보다 유한게임식 단기 목표에 집중하는 편이 훨씬 쉽다고 느낀다. 기업을 경영할 때도 마찬가지인데, 특히 기업 상황이 어려울수록 더 그렇다. (47쪽) 대의명분을 추구하면 일과 삶에서 의미를 찾을 수 있다. 마음속에 대의명분을 품고 있으면 유한게임식 보상과 개별적 승리를 뛰어넘어 더 큰 것에 집중할 수 있게 된다. (61쪽) 대의명분이 올바른지 그른지 구별하는 능력을 키우면 투자자로서, 직원으로서, 소비자로서 손해를 보지 않을 수 있다. 대의명분이 결핍되어 있는 회사를 알아보고 피할 수 있기 때문이다. (86쪽) 유한게임식 리더가 선의를 품어도 ‘좋은 일을 하려면 돈을 벌어야 한다’라고 생각하는 경우가 많다. 하지만 무한게임식 리더들은 ‘좋은 일을 하면 돈이 벌린다’라고 생각한다. 이것은 공식이라기보다는 삶의 방식이다. (97쪽) 무한게임식 리더라고 해서 기업의 유한게임식 이익에 관심이 일절 없는 것은 아니다. 다만 그 이익이 기업의 무한게임식 비전을 진척시키는 데 도움이 되는지 여부를 판단 기준으로 삼는다. (108쪽) 이제 프리드먼의 논리를 대체해야 한다. 수익에만 연연하는 매우 유한한 사고방식에서 벗어나, 비즈니스를 움직이는 역동적이고 다양한 측면을 전부 고려하는 제대로 된 정의가 필요하다. (139쪽) 일반적으로 의지력의 원천은 내부에 존재한다. 리더가 얼마나 훌륭한 리더십을 지녔는지, 대의명분이 얼마나 명확하고 굳건한지 등에 영향을 받는다. 의지력은 기업의 건전성을 결정하는 모든 인간적 요소의 총합이다. (151쪽) 신뢰하는 팀에서 일할 때는 약점을 드러내도 안전하다고 생각된다. 실수를 인정하고, 성과를 내지 못했을 때 솔직하게 고백하며, 자기 행동에 책임을 다하고, 도움을 구하는 일들이 가능하다. (169쪽) 사람들 사이에 신뢰를 싹 틔우려면 안전망이 꼭 필요하다. 안전망이란 동료들 사이에서 약점을 노출해도 괜찮다는 심리적 안전함이 있는 환경을 뜻한다. 실수를 인정하고 원하는 바를 표현하고 두려움이나 불안한 감정을 공유하는 일이 어렵지 않으며, 도움을 요청했을 때 상대방이 그 정보를 악용하지 않고 진심으로 도와주리라 확신하는 분위기를 말한다. (181쪽) 조직 문화가 건강하지 않으면 사람들은 규칙에서 안전을 찾는다. 그래서 관료주의가 존재하는 것이다. 이들은 엄격하게 규칙을 지켜야만 직장에서 살아남을 수 있다고 생각한다. 그리고 그 과정에서 직장 안과 밖의 모든 신뢰도가 추락한다. 문화가 건강한 조직에서는 사람들이 관계에서 안전을 찾는다. 높은 성과를 거두는 팀은 끈끈한 유대 관계가 바탕에 깔려 있다. (195쪽) 분기나 연간 재무 성과를 지나치게 강조하는 문화는 직원들이 할당된 실적을 채우기 위해 일의 절차를 무시하고, 규칙을 어기고, 꺼림칙한 행동을 하도록 압박한다. (204쪽) 전통적인 의미의 경쟁자와 겨루면 결과에 몰두하지만, 선의의 라이벌과 경쟁하면 과정에 몰입한다. 이렇게 관점을 약간만 바꿔도 비즈니스를 바라보는 시각이 금세 달라진다. (245쪽) 무한게임 사고방식으로는 풍요로움을 즐길 수 있지만 유한게임 사고방식으로는 항상 정신적 결핍 속에 있다. 무한게임에서는 ‘최고가 되겠다’라는 마음가짐은 헛수고이며 여러 참여자가 동시에 잘될 수 있다는 사실을 깨달아야 한다. (247쪽) 기업이 망하는 이유로 대부분 ‘시장 상황’이나 ‘신기술’, 혹은 주식 문제를 꼽지만 사실 그렇지 않다. 기업이 무너지는 이유는 근본적 유연성이 꼭 필요한 순간에 리더가 그 결단을 내리지 못했기 때문이다. 대의명분을 저버리는 순간 근본적 유연성도 같이 버려진다. (267쪽) 기업의 리더가 연말에 실적을 쥐어짜기 위해 대규모 정리 해고를 시행할 때는 그다지 큰 용기가 필요하지 않다. 하지만 아직 효과가 검증되지 않은 다른 방법에 도전하는 데에는 큰 용기가 필요하다. (323쪽)