“어떤 사람이 최고의 자리를 빛내는가?” 세계 최고의 컨설팅 회사 맥킨지가 집대성한 성공을 리드하기 위한 ‘CEO 카운슬링’의 결정판 기업의 성공을 좌우하는 요인의 절반 이상은 CEO의 통제권 밖에 있다. 하지만 바꿔 말하면 결과에 영향을 미치는 요인의 절반가량은 여전히 CEO 한 사람의 손에 달려 있다. CEO의 역할과 그 중요성에 대해 아무리 강조해도 지나치지 않는 이유다. 하지만 새로 부임한 CEO들과 또 오랜 시간 그 자리를 지켜온 CEO들도 탁월한 CEO의 역할을 묻는다면 자신 있게 답하지 못한다. 아이러니하게도 이에 대해 확실히 배운 적이 없기 때문이다. 각자의 비즈니스 환경과 특수성, 개인의 역량과 선호도 등 복잡한 상호작용에 따라 우선순위는 다르겠지만, CEO의 역할과 최고의 CEO들은 어떻게 일하는지에 대한 가이드는 필요하지 않을까? 이에 세계 최고의 컨설팅 회사 맥킨지에서 포춘 100대 기업을 포함하여 글로벌 기업 CEO들의 코칭과 카운슬링을 담당하는 ‘CEO 엑설런스 서비스 라인’의 세 리더들이 이 주제에 답하는 ‘CEO를 위한 완벽한 매뉴얼’을 이 책에 담았다. 이들은 지난 15년 동안 일정 시점에 1,000대 상장기업을 이끌어온 CEO들의 목록에서부터 시작하여 CEO 재임기간이 총 6년 이상이면서 지속적인 성과의 기록을 가지고 있는 CEO들을 연구 분석했다. 또한 가장 탁월한 CEO로 선별된 글로벌 최정상 CEO 67명을 직접 만나 이들과 일대일 심층 인터뷰를 여러 차례에 걸쳐 진행했다. 맥킨지의 데이터 분석력 위에 저자들의 축적된 컨설팅 경험을 토대로 ‘CEO들이 왜 그렇게 생각하고 행동하였는지’를 체계적으로 파고들었고, 그들의 관점을 연결하고 공통의 패턴을 발견함으로써 최고의 CEO들의 마인드셋과 실천 방식, 그리고 성공적인 결과의 인과관계를 분명하게 그려냈다. 또한 쉽게 들어볼 수 없었던 CEO들의 솔직한 이야기를 이끌어냄으로써 수많은 리더들에게 현실적인 공감과 차원이 다른 카운슬링을 전한다. 21세기 최고 CEO들의 6가지 마인드셋을 기억하라! “리더십의 마스터 클래스. 가라앉는 자와 헤엄치는 자의 차이를 확인할 것이다.” _비즈니스 인사이더 이 책은 CEO의 역할과 책임을 크게 기업의 방향 설정, 조직적 합의, 리더를 통한 조직 운영, 이사회와의 협업, 이해관계자와의 소통, 개인의 효율성 관리 등 6가지로 구분하고, 세계 최정상 현직 CEO들은 이에 대해 어떠한 마인드셋과 행동 양식으로 기업을 성공적으로 이끌었는지를 생생하게 안내한다. 먼저 1부에서는 ‘담대하라’는 마인드셋 아래에 경쟁의 판을 재정의하여 판도를 바꾼 기업의 성공 사례와 과감한 행보를 자주 보여온 CEO들의 전략적 이유를 공개한다. 또한 CEO의 가장 어려운 역할 중 하나인 자원배분 결정에 있어 ‘아웃사이더처럼 행동하라’는 지침을 내리기도 한다. 2부에서는 사람이나 조직 문화와 같은 ‘소프트한 요소’를 ‘하드한 요소’처럼 다루는 최고 CEO들의 특징에 주목하며, 추상적인 것을 구체적으로 다루는 업무 스킬을 제시한다. 3부에서는 최고경영진 등의 고위 임원들과의 합과 팀 빌딩과 팀워크, 팀의 심리 문제를 해결하는 데 필요한 사항들을 살펴본다. 이어서 4부에서는 이사회가 훌륭한 비즈니스 협력자가 되도록 이끄는 CEO의 역량에 대해 다루는데, 어디에서도 들어보지 못한 글로벌 CEO들의 이야기를 만날 수 있다. 5부에서는 고객, 파트너, 직원, 투자자, 정부 등 다양한 이해관계자와의 소통에서 ‘왜(why)’로 다양한 이해관계를 연결하며 협력해나가는 과정들을 살펴본다. 마지막 6부에서는 막중한 무게와 살인적인 스케줄 속에서 어떻게 하면 개인의 안녕과 효율성을 관리할 수 있는지에 대해 선배 CEO들의 솔직하고 현실적인 조언들을 담았다. 맥킨지의 방대한 연구와 저자들의 집요한 분석력의 결과물인 이 책은 CEO가 직면하는 어렵고 복잡한 비즈니스 상황에서 헤매지 않고 올바른 방향을 찾아갈 수 있는 역할을 해줄 것이다. “거침없고, 솔직하며, 매우 디테일하다!” 마이크로소프트, 알파벳, JP모건체이스, 넷플릭스, 제너럴 모터스, 소니 등 글로벌 최정상 기업의 CEO 67명의 생생한 조언들 그동안 글로벌 CEO들과 단단한 네트워크를 쌓아온 저자들은 이 책에서 최정상 글로벌 CEO들과의 일대일 밀착 인터뷰를 통하여 수많은 시행착오를 겪으며 터득해온 현실적인 경영 노하우와 리더십 전략, 그리고 그들의 진짜 속마음을 독자들에게 들려주는 데 성공한다. ‘CEO 중의 CEO’라 불리는 전 GE, 현 다나허의 CEO 래리 컬프는 인사와 기업 인수에 대한 자신만의 확고한 신념을 들려주었고, 최악의 금융 위기에서 회사를 구해내며 현재까지 재계 선두주자로 활약하고 있는 JP모건체이스의 제이미 다이먼은 철저한 자산 배분 및 투자 원칙과 엄격한 실행력을 강조했다. 마이크로소프트의 사티아 나델라는 ‘전부 알자’가 아닌 ‘전부 배우자’의 마인드셋을 바탕으로 수익성 높은 성장 영역으로 신속하게 전환함으로써 이루어낸 성공의 과정을 들려주었다. 구글 CEO 취임 이후 알파벳 주가를 4배 상승으로 이끈 순다르 피차이의 뛰어난 공감 능력과 낙관적 리더십의 면모도 만나볼 수 있다. 또한 일본 전통과 글로벌 마케팅 능력을 결합한 시세이도의 우오타니 마사히코의 경영 철학에 대해서도 들을 수 있으며, 적자인 덴마크 가족 회사를 세계 1등의 장난감 회사로 이끈 레고의 예르겐 비 크누스토르프의 실행력과 프랑스의 작은 광고회사 퍼블리시스를 국제적인 커뮤니케이션 대기업으로 변화시킨 모리스 레비의 탁월한 미래 전망에 대한 모습도 담겨 있다. 뿐만 넷플릭스의 리드 헤이스팅스와 마이크로소프트의 사티아 나델라의 경험담을 통해 실수에 대처하는 현명한 태도 등도 엿볼 수 있다. 미래의 경영 그루들을 위한 완벽한 핸드북! ‘CEO 엑설런스’ 평가 툴과 글로벌 최정상 CEO들의 프로필 수록 《세계 최고의 CEO는 어떻게 일하는가》는 전 세계 글로벌 기업의 CEO들의 역할을 중심으로 살펴보았지만, 규모가 큰 상장기업뿐 아니라 중소기업이나 비영리 단체들의 리더들이 직면한 문제들도 이와 크게 다르지 않을 것이다. 따라서 이 책에 담긴 CEO들의 통찰과 지혜는 비즈니스 리더 누구에게나 도움이 된다. 이 책 마지막 부분에는 맥킨지가 개발한 CEO가 우선순위를 두고 해야 할 일과 효율성에 대한 성찰을 유도할 수 있는 일련의 자기 평가 툴을 담았다. CEO의 6가지 주요 책임에서 각자 주도하고자 하는 변화의 정도를 평가해볼 수 있으며 개선해야 할 영역을 파악할 수 있다. 또한 이 책의 주인공이라 할 수 있는 최고의 CEO 67명의 약력도 살펴볼 수 있다. CEO직으로 있는 기업의 수익과 시가총액, 직원 수를 비롯하여 CEO의 경력 하이라이트와 업적, 주목할 만한 사항들을 한눈에 살펴볼 수 있도록 정리함으로써 비즈니스 세계를 이끄는 최정상 리더들의 특징과 행보를 기억하고 언제든 꺼내 볼 수 있도록 구성하였다. 이 책은 출간되자마자 뉴욕타임스, 월스트리트저널 베스트셀러에 올랐으며, 미래의 경영 그루들을 위한 완벽한 핸드북, 리더십의 마스터 클래스, CEO라면 누구나 읽어야 할 필독서 등의 찬사를 받았다. ‘이 책을 몇 년 전에만 만날 수 있었다면’ 하는 아쉬움 가득한 제이슨 플롬의 말에서도 알 수 있듯이 이 책은 오늘날 그리고 미래의 비즈니스 리더들에게 완벽한 지침서가 되어줄 것이다.

추천의 글: CEO 엑설런스, 탁월한 CEO들의 공통점 서문: CEO는 무엇을 하는 사람일까? 1부 방향 설정 마인드셋 : 담대하라 1장 비전 수립 실천: 경쟁의 판을 재정의하라 2장 전략 실천: 미리, 자주, 과감하게 움직여라 3장 자원배분 결정 실천: 아웃사이더처럼 행동하라 2부 조직적 합의 마인드셋 : 추상적인 것들을 구체적으로 다루어라 4장 문화 조성 실천: 중요한 한 가지에 집중하라 5장 조직 설계 실천: 안정민첩성을 추구하라 6장 인재 관리 실천: 훌륭한 사람이 아닌, 훌륭한 역할기술서부터 출발하라 3부 리더를 통한 조직 운영 마인드셋 : 팀 정신을 강화하라 7장 팀 구성 실천: 생태계를 구축하라 8장 팀워크 강화 실천: 팀을 스타로 만들어라 9장 운영 리듬 실천: 그루브를 타라 4부 이사회와의 협업 마인드셋 : 이사진이 비즈니스 협력자가 되도록 협업하라 10장 이사회 관계 설정 실천: 신뢰 기반을 구축하라 11장 이사회 역량 강화 실천: 원로들의 지혜를 활용하라 12장 이사회 회의 실천: 미래에 집중하라 5부 이해관계자와의 소통 마인드셋 : ‘왜’로 시작하라 13장 사회적 목적 실천: 큰 그림을 그려라 14장 이해관계자와의 상호작용 실천: 핵심에 집중하라 15장 위기 관리 실천: 자신감을 잃지 말라 313 6부 개인의 효율성 관리 마인드셋 : 오직 CEO만이 할 수 있는 일을 하라 16장 시간과 에너지 활용 실천: 일련의 전력 질주를 관리하라 17장 리더십 모델 실천: 투 비 리스트대로 살아라 18장 관점 실천: 겸손하라 결론 감사의 말 부록 1: CEO 엑설런스 평가 및 우선순위 도구 부록 2: CEO 약력 소개

최고의 CEO들은 외부인처럼 대담해지는 방법을 잘 안다. 1980년대 초 인텔의 가치가 1년 만에 1억 9,800만 달러에서 다음 해 200만 달러로 급감하면서 위기가 초래되었을 때, 당시 앤디 그로브가 공동창업자이자 CEO인 고든 무어에게 물었다. “우리가 쫓겨나고 이사회가 새 CEO를 데려오면 뭐부터 할까?” 무어는 망설임 없이 대답했다. “메모리칩 사업을 접을 것 같아.” 그로브는 그를 쳐다보며 말했다. “그럼 당신과 내가 문밖으로 나갔다 다시 돌아와 직접 그걸 하면 되지 않을까?” 그 후로 인텔은 D램 메모리칩을 버리고 신제품인 마이크로프로세서에 미래를 걸었다. 그렇게 해서 인텔은 컴퓨터 시대를 여는 데 일조했고 수십 년 동안 성공 가도를 걸었다._80쪽 DSM의 페이케 시베스마는 실패한 프로젝트의 장례식을 열어주는 ‘실패의 전당’을 마련한다. 이 아이디어는 전통적인 ‘명예의 전당’이 성공을 기념하는 것에서 착안했다. 프로젝트 장례식은 교훈을 얻고 공유하는 한 시도와 실패도 존중받을 만하다는 생각을 보여준다. 또한 그 사업에 더 이상 자본이 투입되지 않을 것임을 분명히 하는 기회이기도 하다. 즉, 그 프로젝트는 죽었음을 공표하는 것이다. 이 장례 의식에는 다른 부서의 기술자들도 참석해 프레젠테이션을 듣고 거기서 배운 내용을 교류한다._92쪽 마이크로소프트의 사티아 나델라는 취임한 지 8개월 되었을 때, 기술직 여성을 위한 연례행사에서 기조연설을 했다. 질의응답 시간에 임금 인상을 요구하기 부담스러워하는 여성들에게 어떤 조언을 해주고 싶냐는 질문을 받았다. 그는 “인내심을 가지고 계속 앞으로 나아가다 보면 시스템이 공정하게 임금을 인상해줄 것이다. 믿어라”라고 조언했다. 입소문을 타며 퍼진 그의 발언에 사람들은 격분했다. 그는 성별에 따른 임금 차이도 제대로 알지 못했다며 공개적으로 조롱거리가 되었고, 이전에 다양성에 관해 했던 언급에도 의문이 제기되었다. 그는 분노가 가라앉기를 기다리거나 변명하지 않고 직원들에게 “그 질문에 대한 내 답변은 완전히 잘못되었다”고 이메일을 보냈다. 그는 자신의 편견을 돌아보며 스스로 변화했고 경영진에게도 그렇게 하길 요청했다. 112~123쪽 에드 브린도 듀폰에서(그리고 그 전에 타이코와 GI에서) 팀이 잘 따라오고 있는지 확인하기 위해 매주 월요일 아침마다 한 시간 정도 경영진 회의를 가졌다. 회의를 최대한 활용할 수 있도록 브린은 빨간색 깃발(어려운 일)/녹색 깃발(축하할 일) 시스템을 이용한다. “우리는 회의에서 빨간색 깃발과 녹색 깃발 안건에 관해 빠르게 의견을 나눈다. 내가 유일하게 화를 내는 경우는 빨간색 깃발에 대해 얘기 하지 않았을 때다. 우리가 알아야 할 것이 있다면, 일이 잘 풀리지 않거나, 예측할 수 없거나, 법적 문제가 있거나, 공장에 우려되는 점이 있다면 뭐든 간에 다 이야기해야 한다. 보통은 팀 내의 누군가가 도움을 줄 수 있기 때문이다.”201쪽 이사회의 역할에 관해 시세이도의 우오타니 마사히코는 대학 교수이자 전직 변호사였던 이사회 멤버가 비유한 내용을 들려준다. “그는 나에게 말했다. ‘기업 지배구조는 초고속열차 신칸센과 같다는 사실을 명심해야 합니다. 우리는 당신을 CEO로 임명했어요. CEO로서 당신은 이 회사를 경영하고 있지요. 당신에게는 자율성이 필요하고, 강력한 권력이 필요합니다. 분명 당신은 당신이 옳다고 생각하는 일을 하고 싶을 거예요. 매번 작은 결정을 내릴 때마다 이사회로 돌아가 승인을 요청할 필요 없어요. 그렇게 하면 속도가 떨어지고 CEO 일은 재미없어지지요. 시속 300킬로미터로, 아주 빨리 달리세요. 하지만 신칸센은 필요하다면 1분 안에도 정지할 수 있어야 합니다. 당신이 잘못된 길로 가는 것을 발견한다면 우리는 당신을 당장 멈춰 세울 것입니다.’” 246쪽 스미스는 단체 회의에서 연설을 하고 나면 항상 직원 몇 명에게 “나 어땠어” 하고 묻곤 했다. 그러면 당연히 “진짜 훌륭했어요”라는 답변이 돌아온다. 하나같이 다 똑같은 피드백만 돌아오자 그는 어느 날 회장에게 자기가 진실을 듣고 있는 건지 모르겠다고 고백했다. 회장은 노련하게 즉답했다. “당연히 아니지.” 스미스는 회장이 한 조언에 대해 말한다. “그는 다음에 무대에서 내려올 때는 ‘어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? 어떻게 하면 다르게 할 수 있을까’ 하고 질문을 던지라고 했다.” 다시 말하면 일반적이고 폭넓은 질문을 피하고 듣고 싶은 답변이 나올 수 있게 질문하라는 것이었다. “그렇게 하면 진짜 피드백을 얻을 수 있다.” 366쪽