기업가와 경영자는 기업의 울타리를 어디까지로 보는가? 경영의 범위와 기업의 목적이 달라진다. 또한 경영자의 역할도 변화한다. 이윤 추구는 수단이자 필요 요건이다. 기업의 존재이유, 궁극적 목적인 공유목적을 달성하는 것이다. 사례, 인터뷰, 연구논문을 토대로 사실을 파헤쳐본다. 깨달음의 과정을 통해 기업가는 공유목적을 인지하고 실천하는 단계에 이른다. 그러한 경영자는 니체가 말하는 위버맨쉬다. 기업의 미션과 비전, 그리고 핵심가치에는 비즈니스 생태계의 공유목적이 반영되어야 한다. 또한 미션과 비전, 핵심가치는 단순한 슬로건이 아니라 경영 실무에서 실천되도록 이사회 수준에서 원칙으로 제도화되어야 한다. 비즈니스 생태계 경영은 운이 기업 성공에 미치는 영향을 줄인다. 비즈니스 생태계 경영은 지속가능한 경쟁력을 키워준다. 따라서 비즈니스와 기업은 결국 그 생태계로 수렴한다. 처음부터 세상을 바꾸겠다는 거대한 목적에서 시작하는 기업가를 찾기란 어렵다. 사업이란 아주 작은 자기중심적 동기에서 출발한다. 돈을 벌고, 남의 돈으로 투자해서 손실을 봐 욕을 먹지 않겠다는 작은 동기가 워렌 버핏의 마음속에도 자리하고 있었다. 그러나 점차 그 동기는 넓고 깊어지고, 지금 지향하는 바를 포괄하는 다른 무엇인가 있다는 것을 깨달아간다. 비즈니스도 마찬가지다. 누구나 사업을 통해 돈을 벌겠다는 동기가 없이 시작하지는 않는다. 궁극적으로 비즈니스 생태계를 보게 되고, 세상이 어떻게 변화되어야 한다는 생각을 하게 된다. 어떤 기업가에게도 마음속에는 궁극적인 목적이 자라고 있다. 단지, 언제 그것을 알아차리고 구체화하는가가 다를 뿐이다. 그 목적을 제대로 인식하려면 비즈니스 생태계를 보는 혜안이 있어야만 한다. 오늘날 경쟁은 개별 기업 간이 아니라 비즈니스 생태계 간의 경쟁이라고 한다. 예를 들어, 애플의 스마트폰 비즈니스 생태계와 구글의 스마트폰 비즈니스 생태계 간의 경쟁이다. 애플을 중심으로 한 시장과 구글을 중심으로 한 시장이 어떻게 되는가는 한 배에 탄 참여기업의 성공에 지대한 영향을 주기 때문이다. 주주의 부를 극대화하는 것이 기업 경영의 목적으로 해야 한다는 밀턴 프리드먼의 주장이 지배적이던 시대에는 비즈니스 생태계의 공유목적이 주목받지 못했다. 에드워드 프리먼의 이해관계자이론이 먹혀드는 이해관계자 자본주의 시대로 가면서 공유목적은 기업의 지속가능성과 직결된다. 이해관계자 간의 동태적 균형과 조화를 통해 공유목적을 달성하면서 비즈니스 생태계의 참여자들이 공진화하는 게 중요하다. 또 하나 비즈니스 생태계에서 중요한 것은 지속가능성, 즉, 지속가능경영이다.

1. 지속가능경영과 비즈니스 생태계 1.1 코로나19로 보는 비즈니스 생태계 ... 21 1.2 블랙스완이 온다는 사실: 청해진해운 생태계가 주는 교훈 ... 26 보석을 제대로 보지 못한 청해진해운 직원이 먼저다! 블랙스완에 대비하라! 공유목적을 위해 균형 잡는 원칙 1.3 방탄소년단으로부터 기업이 배우는 팬덤 경영 ... 39 고객을 팬으로 만들기 고객경험인가? 수익인가? 옹호 세력 더하기 기업 가격 체계의 변경으로 표출되는 세력화 1.4 지속가능 성장으로 가는 길 ... 52 거부가 찾아내는 법칙 이해관계자의 긴장관계를 해소하는 혁신 1.5 기업의 성공을 따지는 혜안 ... 63 시장도 자원도 모든 기업의 성패를 설명하지는 못한다. 이해관계자 간의 동태적 균형과 조화 2. 고객 다시보기: 공동 창조의 길 2.1 디자인 사고로 고객을 보다 ... 75 고객을 보는 새로운 관점: 디자인 사고 인식전환과 개념혁신 2.2 고객참여가 이끄는 심리적 주인의식 ... 86 기업 활동에 참여하는 고객 디지사이트 직원과 고객의 주인의식 직원을 넘어서 고객의 심리적 주인의식 제3의 공간에 대한 심리적 주인의식 온라인 플랫폼에 대한 심리적 주인의식 비즈니스 생태계의 핵심 참여자, 고객 다시보기 3. 기업의 사회적 책임, ESG, 사회적 자본을 품은 비즈니스 생태계 3.1 왜 기업은 사회적 책임 활동을 하는가? ... 113 위선과 진정성의 줄다리기 전략적으로 사회적 책임 다하기 두 마리 토끼 잡기: 공유가치창출 3.2 ESG 경영 ... 125 ESG 경영은 필수다 수동적 전략과 능동적 전략 위선을 넘어서 지속가능경영으로 ESG 경영에 대한 Z세대의 인식 기업의 사회적 책임에 변화를 주는 ESG 경영 누구를 위한 부인가? 주주, 이해관계자, 비즈니스 생태계 3.3 투자를 되돌려 주는 사회적 자본 ... 142 사회적 자본 축적에 더 많이 기여한 조직이 더 많은 혜택을 누릴까? 연결고리 찾기 4. 이해관계자와 경영의 모험 4.1 이해관계자 자본주의와 비즈니스 생태계 경영 ... 161 기업, 경영철학, 경영자의 역할 이해관계자 자본주의와 비즈니스 생태계 경영 우버 생태계의 이해관계자 4.2 「경영의 모험」을 통해 본 비즈니스 생태계의 이해관계자들 ... 172 에드셀의 운명: 완벽한 시스템, 준비된 실패 누구를 위한 세금인가? 편법과 위선이 판치는 세금의 모형 비공개 정보가 돈으로 바뀌는 시간: 부에 대한 인간의 본성 주식을 움직이는 손: 언제 누구에게 닥칠지 모를 위험 제록스 제록스 제록스 제록스: 기업의 책임은 어디까지인가? 선량한 고객 구하기 같은 말을 다르게 해석하는 회사: 담합, 거짓말, 그리고 커뮤니케이션의 뻔한 오류들 마지막 코너: 월스트리트를 위협한 어느 촌뜨기의 도전 기업가의 본질은 무엇인가? 본질을 꿰는 자에게 성공은 덤이다. 주주들의 계절 개는 물기 전에 모른다. 파운드화 구출 작전 5. 플랫폼 경제가 여는 미래 5.1 구글의 가격결정 정책이 왜 문제가 되는가? ... 191 5.2 플랫폼이 미래를 주도할 것인가? ... 197 플랫폼 포트폴리오와 기업 생태계 반도체도 플랫폼이다. 플랫폼과 비즈니스 생태계 카카오택시는 어떻게 고객 자산을 확보했는가? 온라인 플랫폼의 유형과 역할 구독경제, 공유경제, 플랫폼 경제에서 프리랜서로 살아가기 플랫폼 노동의 미래 5.3 플랫폼 노동자의 자유와 불안의 긴장관계 ... 222 플랫폼의 역할과 플랫폼 노동 인간과 기계의 관계, 그리고 플랫폼 알고리즘 플랫폼 노동과 고용, 자유와 불안 택배기사 과로사와 플랫폼 노동자 문제에 대한 공정무역의 교훈 5.4 공유경제와 긱 경제의 앞날 ... 233 공유경제가 가는 길 긱 경제가 가는 길 5.5 플랫폼 경제는 일자리를 줄이고, 삶을 황폐화시키는가? ... 247 노동자의 불안과 자유의 균형 잡기 고용 없이 소수만 배불리는 플랫폼인가? 온라인 플랫폼의 고용에 대한 생각 바꾸기 5.6 플랫폼 신뢰에 대하여 ... 259 전자상거래 플랫폼의 신뢰는 어떻게 구축되었는가? 플랫폼 신뢰와 분산신뢰 6. 블록체인, 디파이, 메타버스 생태계 6.1 왜 비트코인에 투자하는가? 내재가치가 있는가? ... 269 비트코인 투자할 가치가 있는가? 비트코인은 안전하고 신뢰할만한 암호화폐인가? 비트코인은 내재가치를 갖는가? 비트코인과 전력 소비 간에 무슨 관계가 있을까? 6.2 블록체인 생태계 ... 282 블록체인을 돌아가게 하는 핵심 기술은? 블록체인 종류와 응용 분야 분산신뢰와 디지사이트 6.3 탈중앙화 금융생태계: 디파이 ... 292 디파이 생태계에서의 가상자산 디파이 서비스 테라 생태계의 붕괴 규제 장벽에 쓰러진 페이스북 암호화폐, 디엠(Diem) 디파이 생태계와 실물경제 6.4 이더리움 ... 302 6.5 하이퍼레저 패브릭 ... 308 6.6 비트코인이 넘어야 할 산: 비즈니스 생태계 관점 ... 314 2,100만개 채굴 후 비트코인 블록 보상 제도는 어떻게 될 것인가? 비트코인 처리시간과 변동성 비트코인과 페이팔의 연결: 암호화폐의 지급결제서비스 중앙은행에서 발행하는 암호화폐(CBDC)로 비트코인은 사라질까? 비트코인과 디파이 생태계 6.7 블록체인, 디파이, 메타버스 생태계의 연결과 융합 ... 320 디센트럴랜드 생태계 6.8 블록체인 생태계로 열리는 세상 ... 325 7. 비즈니스 생태계 경영을 위한 미시적 접근 7.1 미시적 접근 및 공유목적 ... 333 비즈니스 생태계의 거시적 접근과 미시적 접근 비즈니스 생태계의 동적 균형과 조화: 구글과 우버의 사례 비즈니스 생태계 경영이 중요한 세 가지 이유 비즈니스 생태계의 공유목적 7.2 비즈니스 생태계 전략 ... 356 비즈니스 생태계, 시스템 이론과 연기법 일반 생태계와 비즈니스 생태계 비즈니스 생태계 경영을 위한 전략적 기제 디지사이트, 비즈니스 생태계 경영, 지속가능경영의 삼각관계 7.3 각 장의 연계 ... 369

우리가 비즈니스 생태계에 대해 인터뷰한 코스트코 국제담당 부사장은 이런 이야기를 했다. “우리 고객들은 계산대에서 직원들과 대화를 나누는 과정에서 직원들이 즐거운지, 회사가 그들을 어떻게 대우하는지를 압니다. 고객들도 직원들과의 대화에서 일상의 즐거움을 느낍니다.” _ 23p 오늘날 경쟁은 개별 기업 간이 아니라 비즈니스 생태계 간의 경쟁이라고 한다. 예를 들어, 애플의 스마트폰 비즈니스 생태계와 구글의 스마트폰 비즈니스 생태계 간의 경쟁이다. 애플을 중심으로 한 시장과 구글을 중심으로 한 시장이 어떻게 되는가는 한 배에 탄 참여기업의 성공에 지대한 영향을 주기 때문이다. _ 67p 디지사이트(digisight)란 디지털(digital)과 인사이트(insight)의 합성어로 디지털 기술의 지원으로 확장되고 깊이를 더하는 인간 통찰력을 의미한다. 중요한 의사결정의 주체는 기계가 아니라 사람이고, 자연의 선택에 의존한다. 인공지능과 빅데이터와 같은 기술은 인간의 능력을 더 키워주고 효율성을 향상시킨다. 인류에게 심대한 영향을 줄 수 있는 핵심적인 의사결정에서 기계가 인간을 대체하는 것이 아니라 지원하고 도움을 준다. 비즈니스 생태계의 혜안을 지닌 경영자는 기술발전과 더불어 디지사이트를 발휘한다. _ 91p 비즈니스 생태계의 이해관계자인 고객으로부터 사랑받는 기업에 대해 고객은 심리적 주인의식을 갖는다. 심리적 주인의식은 고객의 충성도를 이끌어내어 기업 성과와 경쟁력에 영향을 주고, 풍요롭고 건강한 기업 생태계를 지속가능하게 한다. _ 96p 혁신은 바로 이러한 상충관계를 풀어내는 것이다. 종종 기술이 이러한 상충관계를 해결하는 수단이 되고, 인간 통찰력을 발휘할 수 있도록 해준다. 바로 디지사이트로 귀결된다. _ 101p 소비자는 그 기업의 정체성을 본받아 자신의 정체성 형성에 반영할 수 있다. 그러한 조직이나 기업이 되기란 쉽지 않다. 그것은 비즈니스 생태계 경영을 통해 가능하다. _ 105p 당신은 존재이유와 삶의 목적을 어디에 두고 있는가? 기업도 마찬가지다. 그래서 기업의 존재이유인 사명과 목적이 중요하다. 목적지향(purpose-driven) 기업이 늘어나고 있다. 2011년 비콥 인증(B Corporation Certification)을 받은 파타고니아가 목적지향 기업의 대표적인 사례이다. _ 123p CSR은 기업의 이미지를 개선하고, 평판을 좋게 하는데 도움이 될 뿐인가? CSR과 사회의 관계를 엮는 선순환 고리를 찾기 위해서는 비즈니스 생태계와 지속가능성을 살펴보아야 한다. CSR은 비즈니스 생태계에 사회적 자본을 축적하여 기업 경쟁력에 기여한다. _ 124p 드러커는 기업의 이익에 대해 도덕성을 부여한 학자이다. 이익을 내지 못하는 조직은 존속할 수 없다. 드러커는 이익을 단순히 잉여금이 아니라 사업을 영위하기 위해 들어갈 비용이라 보았다. 즉, 향후의 사업에 투자할 자금이다. 기업이 이익을 내는 것은 장기적으로 성장하기 위한 유일한 방법이다. 이익은 고용을 창출하고, 신사업과 신시장을 개척하기 위한 유일한 수단이다. 이러한 관점에서 드러커는 이익을 추구하는 기업의 존재에 대한 도덕적 타당성을 부여한 사회생태학자이다. 드러커는 일찍이 사회경제생태계에서 거대한 힘을 발휘하는 기업이 이익만을 추구하는 것으로는 충분하지 않다는 것을 간파하고 있었다. _ 137p 비즈니스 생태계의 공유목적에는 이러한 ESG 경영의 핵심가치와 행동규범을 내포하고 있다. 결국 ESG 경영은 이해관계자들과 함께 기업 생태계를 지속가능하게 하는데 일조한다. 따라서 ESG 경영도 비즈니스 생태계 경영의 일부이다. _ 141p 기업의 사회적 책임은 지속가능한 비즈니스 생태계에의 투자이다. 이로 인해 비즈니스 생태계에 사회적 자본이 축적된다. 이는 다시 기업의 지속가능한 경쟁우위를 지원하고 성장에 기여한다. _ 147p 니체의 철학에 비유하자면, 비즈니스 생태계 이해관계자들의 힘에의 의지가 상호작용을 함으로써 그 생태계는 건강하고 지속적으로 성장한다. 건강하고 지속가능한 비즈니스 생태계를 가능하게 하는 경영자와 기업가는 진정한 위버멘쉬이다. _ 161p 구글이나 애플과 마찬가지로 카카오와 네이버도 플랫폼 포트폴리오로 구성된 기업 생태계를 경영하고 있다. 카카오 생태계는 검색 플랫폼, 커뮤니티 플랫폼, 카카오택시를 포함하는 모빌리티 플랫폼, 카카오뱅크를 포함하는 금융 플랫폼 등의 포트폴리오로 구성되어 있다. _ 198p 중요한 것은 플랫폼 사업자의 역할에 있다. 무엇보다도 참여자들을 위한 가치를 창출하지 못하는 플랫폼은 지속성이 없다. 첫째 역할은 플랫폼 참여자들을 연결하고 중재하는 것이다. 둘째는 데이터를 축적, 가공, 활용, 자산화하는 것이다. 셋째는 플랫폼과 참여자들의 신뢰를 구축하는 것이다. _ 206p 넷플릭스, 멜론, 에어비앤비, 우버, 메타, 구글, 네이버, 카카오, 아마존, 알리바바, 쿠팡, 애플, 마이크로소프트의 공통점은 플랫폼 기업이다. GE와 지멘스 등의 제조기업도 플랫폼 기업으로 변신하고 있다. 213p 세 번째는 금이나 다이아몬드와 같은 희소성이 있다. 미국에서도 양적완화 정책으로 달러를 마구 찍어내기도 한다. 그러나 비트코인은 2140년까지 2,100만개를 발행한다. 매 4년 마다 그 대가는 절반으로 줄어든다. 따라서 2140년 이후에는 비트코인이 더 이상 발행되지 않는다. _ 271p 2022년 현재는 6.25 비트코인이 채굴자에게 지급된다. 비트코인 발행총수가 한정되어 있어 희소성이 있다. 경제적 관점에서 볼 때, 희소할수록 한계효용이 크다. 다이아몬드와 예술품 등은 희소하기에 가격이 높게 책정된다. 다른 암호화폐에 비해 비트코인의 희소성이 가격 상승 요인이 된다. _ 272p 디파이 서비스는 가치를 창출하는가? 고용을 창출하는가? 단순히 돈 놓고 돈 먹는 이자농사만 하는가? 댑(DApp)의 다양성과 디파이를 실물경제와 연결하는 비즈니스 모델의 탄생에 달려 있다. 또한 디파이가 실물경제에 미치는 영향, 블록체인을 기반으로 디파이와 NFT, 메타버스 생태계가 상호 연결될 때, 디파이 생태계도 확산될 것이다. _ 301p 디파이 생태계의 확산 및 암호화폐에 대한 대중의 신뢰와 그 반대 세력과의 다툼 속에서 성장할 수밖에 없다. 또한 미국 정부도 다수의 비트코인을 보유하고 있다. 더불어 기관투자자들도 이미 어느 정도의 비트코인을 보유하고 있다. 비트코인을 신뢰하는 세력이 그 반대 세력보다 강하면, 비트코인도 안정적으로 그 기능을 다하게 될 것이다. _ 319p 비즈니스 생태계를 경영하는 데는 거시적 접근을 넘어서 미시적 접근이 필요하다. 비즈니스 생태계를 살기 좋은 마을을 가꾸는 것이라 비유하기도 한다. 이는 비즈니스 생태계의 거시적 차원이다. 그러나 비즈니스 생태계 경영은 우리 집과 더불어 마을도 함께 가꾸는 것이다. 이는 비즈니스 생태계 경영의 미시적 차원이다. _ 334p