비즈니스 코칭의 선구자 존 휘트모어의 명저 최신 사례, 코칭 효과 측정법, 조직문화 변화를 보강한 업그레이드판 CEO, 중간관리자, 코치 등 팀을 운영하는 모든 리더의 필독서 IBM, GE, 골드만삭스, HP 등 놀라운 성과를 달성하는 기업들의 비밀은 무엇일까? 경기침체 속에서 난항을 겪는 기업들이 있는 반면 어떤 기업은 어려운 시기에도 놀라운 성과를 낸다. 최고의 성과를 내는 기업을 연구하다 보면 시스템이나 전략보다 그것을 실행해가는 과정, 즉 코칭에 많은 노력을 기울인다는 공통점을 발견하게 된다. 비즈니스에 코칭을 도입해 세계적인 열풍을 일으킨 사람이 바로 존 휘트모어다. 그는 ‘이너골프’라는 강습회에서 골프 강습을 하던 어느 날, 코칭을 받은 사람의 실력이 그렇지 않은 사람보다 훨씬 더 빠르게 향상된다는 것을 발견했다. 실제로 많은 골퍼들이 휘트모어의 코칭을 받고 스윙 실력이 개선되었다. ‘직장생활에서도 코칭을 받는다면 더 좋은 성과를 낼 수 있지 않을까?’라는 생각으로 기업에 코칭을 도입한 휘트모어는 높은 성과를 거두며 전 세계에 비즈니스 코칭을 확산시켰다. 1992년 그가 코칭 경험을 바탕으로 쓴 《성과 향상을 위한 코칭 리더십》은 전 세계 주요 기업의 리더들 사이에서 리더십의 필독서로 자리 잡았다. 코칭 리더십은 비즈니스뿐 아니라 학교, 종교기관, 비영리기관 등의 조직 리더들에게서도 뜨거운 반응을 일으켰다. 즉 어떤 분야든 조직원과 함께 일하는 사람이라면 누구나 목표 달성에 코칭의 도움을 받을 수 있다. 저자가 말하는 코칭의 핵심은 조직원이 자율성과 책임을 갖게 함으로써 그들의 잠재능력을 최대로 발휘하는 것이다. 이를 위해서는 지시가 아닌 질문을 통해 조직원이 스스로 개선방안을 깨닫게 하는 것이 중요하다. 수직적 조직문화가 수평적으로 변하고, 일의 의미를 중요하게 생각하는 밀레니얼 세대가 등장하며, 기업에 요구되는 사회적 책임이 증가하는 현대에 이르러 저자의 리더십 철학은 더욱 적합하고 지속 가능한 것으로 평가받고 있다. 사람들의 이러한 태도, 생각, 행동 변화를 반영한 이번 개정판에는 최신 사례, 연습 활동, 코칭의 효과 측정법, GROW 피드백 프레임워크가 추가되었다. 동기를 부여하는 의사소통법부터 목표달성률을 높이는 질문법까지 상사를 멘토로 만드는 코칭 기술 23! ‘성과 향상 코칭 프로그램’에서 조사한 결과 직장인들은 평균적으로 자신의 능력 중 약 40퍼센트만 발휘한다. 자신의 능력 중 10퍼센트도 발휘하지 못하는 사람도 있었다. 업무를 수행하는 데 100퍼센트의 능력을 발휘할 수는 없을까? 시간단축, 느슨함 방지, 품질향상 같은 팀 관리의 효율성을 높이는 수단으로 코칭이 각광받고 있다. 조직원이 스스로 일할 의욕을 가지도록 도와준다는 것이 코칭의 가장 큰 장점이다. 문제가 발생했을 때 관리자가 ‘~해’라고 해결방법을 지시할 것이 아니라 대신 ‘무엇을 할 수 있는가?’라고 질문하라고 저자는 조언한다. 조직원이 스스로 생각하고 방법을 터득해야 문제해결력과 생산성이 높아지기 때문이다. 1부와 2부에서는 코칭의 정의와 원칙을 다룬다. 인간 욕구와 감성에 관한 심리학 이론과 올림픽 선수의 기록 향상 사례를 통해 코칭에 대해 쉽게 설명한다. 조직원들과 팀의 자원을 최대한 활용하기 위해서는 비난하기보다 장점을 개발하도록 도와주고, 가르치기보다 스스로 깨닫게 하는 ‘신뢰 문화’를 만드는 것이 기본 원칙이다. 이를 실천하는 조직을 ‘고신뢰 조직’이라고 한다. 3부와 4부는 코칭의 실천과 적용 방법에 관한 내용이다. 세계에서 가장 많이 사용되는 코칭 모델인 GROW 프로세스와 함께 ‘질문의 기술’과 ‘적극적 경청’에 대해 말한다. 열린 질문을 통해 조직원이 스스로 생각하게 만들고, 대답을 들을 때는 목소리 톤과 신체언어에 주의를 기울임으로써 이해하고 있다는 확신을 주는 것이 코칭 대화에서 중요한 부분이다. 더 나아가 팀 성과, 린 성과, 안전성과 향상 등 구체적 상황에서 코칭을 적용하는 방법을 제시한다. 누구나 코칭을 쉽게 실천할 수 있도록 상세한 설명과 대화 예시를 담았다. 5부에서는 코칭의 효과를 살펴본다. 특히 이번 개정판에는 코칭에 투자했을 때 수익성에 미치는 영향을 측정하는 계산법을 추가했다. 퍼포먼스 컨설턴트의 고객사들은 평균 800퍼센트에 이르는 투자수익률을 일관되게 보여주었다. 생산성 향상, 관계 개선, 이직률 하락 등과 같은 효과들이 실제 재정적 이익으로 나타난다는 것을 증명한 것이다. 자기코칭법을 비롯해 팀관리법, 팀코칭법 등 관리자를 위한 코칭 활용법까지 개인, 팀, 조직의 능력을 극대화시키는 코칭에 대해 체계적으로 설명한 이 책은 팀을 운영하는 리더들에게 실질적인 지침을 준다. 특히 모든 조직원의 신뢰를 얻고 성과를 내는 조직을 만들고 싶은 리더라면 이 책을 통해 가장 효과적인 리더십 방식을 발견할 것이다. 개인의 능력을 최대로, 조직의 성과를 최고로 높이는 코칭의 4단계 전 세계 주요 기업들이 채택한 GROW 프로세스 1. G_Goal(목표설정) : 당신은 무엇을 원하는가? 해야 하기 때문에 하는 것이 아니라 원해서 할 때 더 좋은 성과를 낼 수 있다. 그런데 임원들은 마음대로 자신의 목표를 정해서 관리자들에게 강요한다. 현명한 임원들은 자신의 목표에 연연하지 않고 관리자들에게 스스로 도전목표를 정하도록 격려한다. 2. R_Reality(현상확인) : 현재 상황은 어떠한가? 목표를 정했다면 현재 상태를 살펴보도록 하라. 현상파악 단계에서 질문은 대부분 누가, 언제, 무엇을, 어디서, 얼마나 등의 의문사로 시작해야 한다. ‘지금까지 이 문제에 대해 어떤 행동을 취했습니까?’ ‘그 행동은 어떤 효과가 있었습니까?’와 같은 질문을 던진다. 3. O_Option(대안확인) : 어떤 것을 할 수 있는가? “다른 문제점들이 더 있습니까?”라는 질문은 “아니요”라는 대답을 유도한다. “어떤 문제점들이 더 있을까요?”라는 질문은 더 많은 생각을 유도한다. 질문은 상대방이 문제에 주의를 기울이게 하고 피드백의 계기를 만들어준다. 다양한 대답을 할 수 있도록 열린 질문법을 활용하라. 4. W_Will(실행의지) : 그중 무엇을 실행하겠는가? 미래의 가능성에 초점을 맞추어 질문을 던진다. 코칭받는 사람이 특정 행동을 취해야 한다는 생각을 하도록 만드는 데 초점을 맞춘다. ‘당신은 무엇을 하려고 하는가?’ ‘이 행동은 당신의 목표에 부합되는가?’ ‘실행과정에서 예상되는 장애물은 무엇인가?’

추천사: 변하는 환경에서의 리더의 역할 머리말: 존 휘트모어의 유산 개정판을 내며 이 책의 활용법 1부 코칭은 코칭 그 이상이다 1. 코칭이란 무엇인가? 2. 고성과 문화 창종하기 2부 코칭의 원칙 3. 코칭은 감성지능을 구현하는 것이다 4. 코치로서의 리더 5. 코칭 방식: 협력관계와 협동 6. 자각과 책임: 학습 활성화하기 3부 코칭의 실제 7. 효과적 질문법 8. 적극적 경청 9. GROW 모델 10. G: 목표는 무엇인가? 11. R: 현실은 어떠한가? 12. O: 어떤 대안을 가지고 있는가? 13. W: 무엇을 실행하겠는가? 14. 의미와 목적을 위한 코칭 4부. 코칭의 구체적 적용 15. 공식적 일대일 코칭 16. 팀 성과 향상을 위한 코칭 17. 린 성과 향상을 위한 코칭 18. 안전 성과 향상을 위한 코칭 5부. 코칭의 잠재력 이해하기 19. 코칭의 이익과 투자수익률 측정하기 20. 문화혁신 21. 리더십의 특징 22. 숙달에 이르는 사다리 23. 고급 코칭 부록 1: 코칭 용어집 부록 2: 코칭 질문 툴키트 부록 3: 9개의 점 연결하기 답안 예 참고문헌 감사의 말

우리가 말해주거나 지시하는 방식에 끌리는 것은 그 방식이 빠르고 편하다는 이유도 있지만, 상황을 통제하고 있다는 느낌을 주기 때문이다. 하지만 이것은 잘못된 생각이다. 지시하는 사람은 직원들을 불쾌하게 만들고 일에 대한 의욕을 떨어트린다. 직원들은 불만을 드러내지도 의견을 말하지도 못한다. 설사 말을 한다 해도 듣지 않을 것이다. 그 결과 직원들은 지시자의 면전에서는 복종하는 모습을 보이지만 돌아서면 태도가 돌변한다. 원망하고 일손을 놓거나 태업을 하여 낮은 성과를 보여줄 것이다. _76쪽 서술형 대답을 요구하는 열린 질문은 자각을 불러오지만, 닫힌 질문은 오로지 정확성만을 요구한다. ‘예’ 또는 ‘아니요’라는 대답은 탐구의 기회를 막아버린다. 이렇게 코칭받는 사람이 말을 하지 않고 정보가 부족하면 코칭이 불가능하다. 코칭 과정에서 자각과 책임감을 불러오기 위해서는 반드시 열린 질문을 해야 한다. _127쪽 팀의 업무수행능력은 개인의 재능이나 기술에만 의존하지 않으며, 협력수준과 목적, 목표, 가치, 책임을 공유하는 정도에 의해 결정된다. 고성과 팀은 상호의존성이 높다. 사실 상호의존성이 없는 팀은 팀이 아니라 집단에 불과하다. 팀은 협력하여 시너지를 낼 때만 업무를 성공적으로 수행할 수 있다. 팀의 잠재능력은 팀원 개개인의 잠재능력의 합보다 더 크다. 팀에는 팀원 개개인의 정체성과는 다른 팀만의 정체성이 있다. _251쪽 오늘날 기업은 이러한 리더십 스타일의 변화뿐 아니라 그들이 선언한 원칙과 윤리를 지킬 것을 점점 더 요구받고 있다. 지키지 않으면 직원들과 고객들이 책임을 물을 것이다. 좋은 직원들은 회사를 떠나고 고객들은 그 회사의 제품을 사지 않을 것이다. 사회에 진정으로 공헌하는 상품과 서비스를 공급하는 기업들은 그 자체로 의미 있는 고용을 창출한다. 질이 의심스럽거나 해로운 상품이나 서비스를 제공하는 기업들은 직장에서 의미와 목적을 추구하는 사람들을 잃을 것이다. _308쪽