“OKR의 진정한 목적과 한국 기업에 맞는 실행 방법을 담은 책.” _황성현 카카오 전 부사장 “‘사람’과 ‘성과’의 성공적인 연결을 원한다면 이 책은 최고의 한 권이 될 것이다.” _이세희, 현대자동차그룹 인사실 상무 1인 기업이든 1만 명 기업이든 OKR하라 평가가 아니라 관리할 때 성과가 나온다! 대한민국 대표 OKR 전문가인 저자는 컨설팅을 하면서 스타트업이든 대기업이든 조직 규모와 상관없이 공통적으로 OKR에 대해 오해하는 부분을 발견했다. OKR을 목적을 달성하는 방식이 아닌 KPI와 MBO 기반의 상대평가나 업무 관리 방식으로 본다는 것이다. 그리하여 조직은 OKR을 하는 데도 성과가 없다고 말하거나 OKR을 달성하지 못한 조직원들이 과제를 완수하지 못했다고 ‘평가’한다. 이런 조직은 OKR에 성공하지 못하고 이전의 모습으로 돌아간다. 저자는 수많은 기업의 컨설팅을 수행하면서 얻은 경험적 데이터와 통찰을 기반으로 OKR 성공 방법을 제시한다. 가장 실용적인 OKR 지침서로서 어떻게 하면 조직원들이 자발적으로 함께할 수 있는지, 목표나 핵심결과를 세울 때 자주 저지르는 실수가 무엇인지 실제 사례를 들어 꼼꼼히 대답하고 있다. OKR을 할 때 쉽게 저지르는 실수와 개선안 ●이룰 수 있는 목표를 세운다 → 달성하기 부담스러운 목표를 세워야 한다. 부담스러운 것과 불가능한 것은 다르다. 목표를 과감하게 세워야 실패할 때도 최대한 성공 가까이에 도달한다. ●조직을 개선할 여러 가지 목표를 세운다 → 우선순위에 따라 목표를 단순화함으로써 조직원이 목표에 집중하도록 한다. ●목표 달성을 위한 행동을 핵심 결과에 담는다 → 구체적이며 측정할 수 있는 행동을 담아야 목표 달성의 기준을 세울 수 있다. 예) 고객 만족도를 측정한다(x) 고객 만족도 00점을 달성한다(0) ●핵심결과에 수치만 넣어 진행한다 → 무의미한 숫자는 안 된다. 행동을 통해 얻는 결과도 담아야 한다. 예)유관부서와 2회 미팅한다(x) 유관부서와 2회 미팅을 해서 사업계획서를 완료한다(0) ●OKR로 평가한다 → OKR은 평가도구가 아닌 성과 관리 방식이다. 평가도구로 쓸 때 목표는 도전해야 할 대상이 아닌 평가의 기준이 된다. 조직원들은 압박 때문에 제대로 성과를 내지 못한다. 실패 확률은 최소한으로, 성장 속도는 최고로! 팬데믹, 저성장시대를 돌파하는 전략 저성장 시대이자 변화의 시대다. 게다가 코로나로 ‘언택트’가 대세가 되면서 시장도 바뀌고 조직의 채용 방식, 일하는 방식 등 일의 변화도 많아졌다. 발 빠르게 대응하지 않으면 기업의 생존마저 위험하다. 그렇기에 상황에 따라 새롭게 목표를 수립하며 유연하게 대응하는 OKR이 더욱 필요할 수밖에 없다. OKR 방식이 조직 안에서 빠르게 자리 잡기 위해서는 목표와 핵심결과에 대한 이해도 중요하지만 조직 문화가 바뀌어야 한다. 이에 대한 해법이 바로 그로스 요소다. “목표가 있다고 해서 저절로 성장하는 것은 아니다. 여섯 가지의 성장요소 GROWTH가 필요하다.” -서문에서 조직문화를 바꾸고 OKR을 받아들이기 위해 어떻게 마인드셋을 해야 하는지, 중요한 목표를 다시금 점검하고 협업하며 성장하는 조직을 만드는 요소를 알려준다. 이러한 방식이 상세하게 담겨 있는 이 책을 두고 현대자동차그룹 이세희 상무는 “사람과 성과의 성공적인 연결을 원한다면 이 책은 최고의 한 권이 될 것이다”라고 높이 평가했다. 이 책에서 말하는 그로스(GROWTH) 요소 누구나 성장할 수 있다는 사고방식 Growth-mindset 어떤 목표를 향할지 다시 생각하기 Re:think 공동의 목표를 향한 잦은 대화 On the same Page 피드백과 협업을 통해 함께 성장 Win-win 원대한 목표에 도달할 때까지 끝없는 도전 To the moonshot 진심과 신뢰로 리더와 구성원이 연결되기 Heart-to-heart 저자는 OKR을 구글에 알려준 존 도어의 말을 빌려 “OKR은 만병통치약이 아니다. 아무리 OKR이라도 리더의 합리적 판단과 창조적 조직 문화를 대체할 수 없다”라고 한다. 이 책에서 이야기하는 그로스 요소를 통해 리더의 합리적 판단과 창조적 조직 문화를 만들 기반이 마련됐을 때 리더와 팀원, 조직은 성과와 성장을 함께 이룰 것이다. 조직원들의 천재성을 발휘하고 심리적 에어백을 만들 그로스 법칙 저자는 OKR은 수직적으로 사람을 통제하는 체제에서는 잘 작동하지 않는다고 말한다. 조직원들의 합의를 기반으로 리더는 목표를 세우고 조직원들은 자유롭게 목표를 달성할 방법을 제안하는 분위기가 되어야 한다. OKR의 핵심은 자발성에 있기 때문이다. 여러 팀이 맞물리며 돌아가는 와중에 ‘90년대생’, ‘MZ’세대가 조직에 들어오면서 견고했던 연공서열과 조직 관행에 새로운 바람이 불었다. 그들은 이전 세대와 다르게 회사가 자신들에게 성장의 기회를 제공하지 않으면 언제든 떠날 준비를 한다. 한때 좋은 문화로 여겨졌지만 비효율적이 된 관행은 과감히 바꿔야 한다. 리더와 구성원이 함께 목표를 만들어야 한다. 그러기 위해서는 대화를 자주 해야 하고 1:1 대화가 자연스러운 문화가 만들어져야 한다. 조직원이 실수해도 ‘사람’이 아닌 ‘상황’에서 문제의 원인을 찾는 심리적 ‘에어백’이 갖춰져야 한다. 서로 대화하고 피드백하고 인정하는 문화에서 조직원들의 천재성이 발휘된다. 구글도 이러한 조직 문화를 만드는 데 여러 번 시행착오를 겪었다. 이 책에서는 그러한 시행착오를 최대한 겪지 않도록 실제 활용할 수 있는 전략과 소통 방법을 소개한다. 변화는 선택이 아니라 필수다. 이제 OKR & GROWTH할 시간이다.

서문_K-기업, OKR이 필요하다 1부. [이해] OKR은 어떻게 성장을 이끄는가 1장 목표는 세우지만 변화가 없다 2장 OKR의 세 가지 가치 2부. [수립] 목표를 다시 생각하기 3장 좋은 목표를 담아야 OKR이다 4장 모든 일이 아니라 중요한 것을 담는다 5장 기여와 협업으로 정렬하기 6장 OKR 수립 종합 사례 3부. [실행] 시작할 것 그리고 함께할 것 7장 실행이 잘 안되는 이유 8장 [매주] OKR에 집중하고 실행하기: 열두 번의 위크 원을 만들자 9장 중간 점검하기: 우리의 OKR은 안녕하십니까? 10장 OKR 마무리: 성찰과 관찰의 만남, 분기 피드백 11장 OKR 데이: 마무리와 시작을 연결하는 인정의 시간 4부. [성공] 실패 없는 OKR을 위해 12장 성공 조건1: 내 조직에 맞는 방법을 찾기 13장 성공 조건2: OKR 정신을 ‘제도’에 담아야 한다 14장 성공 조건3: 문화와 리더십에 달려 있다 15장 또 하나의 OKR: 개인의 인생을 멋지게 만드는 Life OKR 감사의 글 부록 OKR 성공을 위해서 이 책과 함께 읽으면 좋은 책 11권

국의 몇몇 스타트업들이 OKR을 실험적으로 도입해서 사용했다는 이야기를 들었던 때가 2015년쯤이었다. 2018년 하반기부터 OKR은 한국 기업들에 본격적으로 알려지기 시작했고, 이제는 대기업들까지 OKR 도입 흐름에 합류하고 있다. 기존 기업들은 평가 중심의 성과관리 방식에 한계를 경험하고 있고, 스타트업들은 실리콘밸리 기업들과 한국 유니콘 기업들의 성공스토리에 자주 등장하는 OKR을 궁금해한다. 정체된 성장에서 벗어날 돌파구, 성장을 가속화할 방법을 찾는 기업들이 늘어나고 있다 -1장 “목표는 세우지만 변화가 없다” 중에서 스타트업 B사가 2018년 대비 2019년 서비스 사용자 수 10배(다운로드 수 10만에서 100만)의 성장을 기록했다는 소식과 더불어, 2020년까지 또 다시 다운로드 수 10배(100만에서 1,000만)를 달성하겠다는 목표를 공개적으로 발표한 적이 있었다. 젊은 CEO의 패기가 대단해 보였다. 그러나 다음 말이 더 인상적이었다. ‘기존의 방식대로 하면 이 목표 달성까지 15년 걸린다’라는 말이었다. 목표를 세우고, 이를 추진하는 과정에서 기존 방식이 아닌 10배 목표를 향한 새로운 도전과 시도를 해 보겠다는 것이다. -2장 “OKR의 세 가지 가치” 중에서 핵심결과는 목표 성취의 구체적인 증거다. 목표가 도전의 대상을 의미한다면, 핵심결과는 정량적인 도전 값을 가진 도전 수준을 말한다. 핵심결과들을 달성하면, 목표를 이루었다고 말할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면 핵심결과를 잘못 도출한 것이다. 중요한 결과를 빠뜨렸거나 결과들의 도전 수준(값)을 낮게 설정한 것이다. 핵심결과는 구체적이어야 하고, 측정 가능해야 한다. 또한 가설적이다. 목표가 가본 적이 없는 미래의 모습이기 때문이다. 그러므로 그 미래를 설명할 결과는 당연히 가설적일 수밖에 없다. -4장 “모든 일이 아니라 중요한 것을 담는다” 중에서 유튜브 사례는 참여와 소통이 얼마나 중요한지 보여주고 있다. 구글도 과거에 OKR 수립과 운영에서 실수를 했었다. 2011년 당시 800여 명의 구성원들이 자신이 하고 싶었던 것들을 모두 OKR에 담았다. OKR 개수는 직원들의 아이디어 수만큼 늘어났지만, 시도나 실행률은 떨어졌다. 팀원들은 많은 일을 했지만, 오히려 조직의 성장은 정체되어 갔다. 이 점을 고치기 위해 유튜브 조직 공통의 목표가 무엇이어야 하는지를 소통하고, 그 과정에서 발견한 ‘하루 시청 시간 10억 시간 달성’이라는 목표를 경영진과 구성원들이 지속적으로 소통했다. 팀원들은 자신의 OKR이 전사 OKR에 정렬되도록 하면서 노력한 4년 만에 ‘하루 시청 시간 10억 시간’ 달성이라는 10배의 성장을 이루어 냈다. -5장 “기여와 협업으로 정렬하기” 중에서 점심식사나 회식자리에서 나누는 많은 이야기를 리더는 소통이라고 생각하는 반면, 직원들은 괴로운 업무의 연장이라고 여긴다. 존 도어는 “목표가 없으면 대화를 나눌 주제도 없다”라고 말했다. 목표는 대화를 하게 만든다. CFR은 OKR 없이는 그 효과를 드러낼 수 없고, OKR은 CFR이 없으면 작동할 수 없다. 그 이유는 바로 대화의 주제가 공통의 관심사, ‘목표’이기 때문이다. 대화와 피드백, 인정은 항상 그 대상이 명확해야 한다. -7장 “실행이 잘 안되는 이유” 중에서 피드백을 단순히 절차로만 생각하고 형식적으로 진행할수록, 구성원들의 반응은 피드백을 또 다른 일이나 시간낭비로 생각한다. 반면 피드백이 자신에게 도움이 되는 경험을 할수록, 꼭 필요한 과정이라고 생각하게 된다. 또한 분기 피드백은 피드백으로만 끝나지 않는다. 피드백은 다음 OKR을 위한 ‘중요한 대화’로 연결된다. 현재까지 진행해 온 OKR을 피드백하고 다음 분기에 어떤 도전을 이어갈지 자연스러운 대화로 이어가게 된다. -10장 “성찰과 관찰의 만남, 분기 피드백” 중에서 모든 구성원이 팀을 위해서 자기 책임을 기꺼이 지는 ‘리더’ 조직을 만들기 위해서 리더가 하지 말아야 할 것이 있다. 마이크로 매니지먼트다. 마이크로 매니지먼트형 리더는 세세한 것까지 직원들에게 맡기지 못하고 지시한다. 조직의 우선순위를 정한 뒤에도 끊임없이 지시한다. 조직의 우선순위 목표보다 업무 지시를 항상 소통의 중심에 둔다. 구성원들을 ‘리더’로 성장시키기 위해서는 우선순위가 아닌 딴 일을 계속 주는 행동을 멈추도록 본인 스스로 노력해야 한다. 그래야 구성원들이 책임 있게 조직에 기여할 수 있다. -14장 “성공 조건 3 문화와 리더십에 달려 있다” 중에서