삼성 임원들에게만 공개된 이건희 경영의 정수 “왜 지금 우리는‘지행33훈’을 주목하는가!” 삼성그룹 계열사 사장, 부사장 등 최고위급 경영자들이 2009년 어느 날 용인 연수원에 집결했다. 당시 상황은 좋지 않았다. 전 세계가 금융위기의 충격에서 벗어나지 못할 때였고, 삼성전자도 10년 만에 분기 적자를 기록할 정도였다. 이런 분위기에 조직의 분위기를 다잡기 위해 최고위 경영진부터 교육장으로 불러들였다. 정신무장의 자리였다. 이들 앞에는 교육 자료가 하나씩 놓여 있었다. 그것이 바로 ‘지행33훈’으로, 삼성의 임원이 되어야만 볼 수 있는 자료이다. 이건희가 얼마나 대단하기에 세계적 기업으로 성장한 삼성그룹이, 경영학 구루가 아닌 그의 경영철학을 위기극복의 수단으로 삼는 것일까? 저자가 삼성의 급성장 과정을 취재하며 얻은 결론은 삼성의 성장동력은 이건희이며, 그 경영철학의 요체는 ‘지행33훈’에 담겨 있다는 것이다. ‘뇌가 몸살에 걸릴 때까지 생각하고, 보이지 않는 것을 보는 통찰을 키우며, 시대의 과제와 자신의 직감을 결합하는 직관’ 등 세기를 앞서간 그의 경영비기를 통해 혼돈의 중심에서 우리를 구할 새로운 경영학을 배워본다. ‘지행33훈’은 이건희 회장이 한 발언을 33개의 카테고리로 집대성한 책자이다. 삼성 임원이 되어야 이 책을 받을 수 있다. 지행은 지행용훈평(知行用訓評)의 줄임말로, 이건희가 경영자들이 갖춰야 할 자질로 꼽은 다섯 가지 능력을 말한다. 알고(知), 행하고(行), 사람을 쓰고(用), 가르치고(訓), 평가하는(評) 것이다. “세상은 그가 예상한 대로 움직였다!” 삼성을 초일류기업으로 성장시킨 원동력 ‘지행33훈’ 삼성을 세계적 기업으로 성장시킨 동력은 무엇일까? 과연 이건희가 삼성을 이렇게 만든 주인공일까, 전문경영인들의 탁월한 능력 덕분은 아닐까? 이건희는 2009년 그룹 회장직에서 물러나 있었다. 그의 공백기에 금융위기가 전 세계를 강타했고, 삼성은 위기극복의 무기로 이건희의 경영철학을 들고 나왔다. 1993년 신경영선언 당시 ‘마누라와 자식 빼고 다 바꾸라’고 외치며 삼성을 세계적 기업으로 성장시킨 성공 경험을 재해석하고, 이를 새로운 시대에 맞게 적용하겠다는 얘기였다. 이는 곧 이건희 철학으로 재무장하라는 지침이었다. 시간이 흐르고 2009년 하반기 세계 전자 업계의 화제는 단연 삼성전자였다. 금융위기를 뚫고 2분기, 3분기 연속 사상 최대 실적을 기록했기 때문이다. 이건희 그리고 삼성은 어떻게 세계 경제의 흐름을 바꿔놓은 것일까? 세상을 바꾼 이건희의 전략적 판단은 방대한 연구와 검토가 이뤄진 후 무언가 끌어당기는 듯한, 또는 갑자기 찾아오는 듯한 감에 의해 이뤄졌다. 그 판단은 실행으로 이어지고, 시간이 흐른 뒤 성과로 증명됐다. 앞이 보이지 않는 상황, 숫자로 증명할 수 없고, 어떤 경영학서에도 나오지 않는 모험에 가까운 결정, 이것이 ‘이건희의 직관’이었다. 글로벌 일류기업으로 발돋움한 삼성전자를 만들어낸 것은 누가 뭐래도 이건희며, 한국 기업들은 아직도 1993년의 이건희를 넘어서지 못하고 있을지도 모른다. 《지행33훈》은 삼성을 초일류 기업으로 성장시킨 원동력이자, 이건희 회장의 경영 노하우가 모두 담긴 기업 경영의 새로운 바이블이다. 지행용훈평: 경영자가 갖춰야 할 5가지 능력 “알고, 행하고, 사람을 쓰고, 가르치고, 평가하라” 지행은 지행용훈평(知行用訓評)의 줄임말로, 이건희가 경영자들이 갖춰야 할 자질로 꼽은 다섯 가지 능력을 말한다. 알고(知), 행하고(行), 사람을 쓰고(用), 가르치고(訓), 평가하는(評) 것이다. 지행33훈은 9항목(경영자, 사업전략, 경영인프라, 인사조직, 연구개발, 제조생산, 마케팅, 글로벌, 기업문화) 33개의 카테고리로 구성되어 있다. 9개 분야는 다시 2~3개, 많을 때는 7개의 소주제로 구분되어 있다. 경영자 항목에서 이건희는 ‘위기의식을 온몸으로 느끼고, 남들보다 앞서 미래를 내다보고, 맨 앞에서 변화를 이끄는 것이 경영자다’라고 정의했다. 사업전략 항목에는 ‘전략의 삼성이라고 불리는 핵심 노하우’가 고스란히 담겨 있고, 제조생산 항목에는 삼성이 ‘세계 최고의 제조능력을 갖춘 비결’이 담겨 있다. 글로벌 항목에는 ‘글로벌 강자로 성장한 삼성의 정책’을 엿볼 수 있고, 마지막 기업문화 항목에는‘삼성이 여전히 풀지 못한 숙제’가 가득하다. 삼성의 성장과 발전이 한국 사회의 성장과 발전에 기여한 부분은 너무나 크다. 하지만 그러한 인식을 국민들에게 심어주지 못했고, 삼성만 이익을 보는 구조에 대한 불만은 삼성공화국 논란으로 나타났다. 이건희 회장이 지행33훈에서 마지막으로 꼽았던 기업문화의 숙제를 해결하려면 삼성은 존경받는 존재로 나아가야 한다. 세기를 앞선 이건희의 통찰력과 광기에 가까운 디테일에 관한 집착이 오늘의 삼성을 만들어냈다. 이제는 삼성이 사회와의 접점을 넓혀가야 할 시점이며 《지행33훈》이 그 인식의 간극을 좁혀가는 데 도움이 될 것이다. 책속으로 추가 기록을 통해 이건희는 미래를 볼 수 있다고 확신했다. 그는 “최신 데이터가 모이면 정보가 되고 상식이 된다. 상식이 유기적으로 또 복합적으로 연결되면 지식이 되고, 이것을 더 깊이 파고들어 가면 전문지식이 되고 지혜가 된다”고 말했다. 과거와 현재를 통해 보이지 않는 것을 보는 통찰력, 이것을 지혜라고 부른다. 이건희는 경영자를 “보이지 않는 것을 보는 사람”이라고 했다. 이런 직관과 통찰력을 갖기 위해 기록은 그 기초가 되는 셈이다. 그는 “지혜 차원까지 가야 회사를 경영한다는 말을 할 수 있다”고 했다. _‘모든 기록이 정보력이다’ 중에서 “내가 볼 수 없는 미래를 볼 수 있는 사람을 준비하라.”이때부터 이건희에게 인재는 더 이상 추격자 전략의 핵심 플랫폼이 아니었다. 이건희 혼자서는 볼 수 없는 미래를 함께 보고, 세계적 경쟁에서 선두로 치고 나가는 ‘추월의 플랫폼’으로 전환됐다. 이건희가 내세운 새로운 인재경영은 앞이 보이지 않는 절박함의 소산이었다. 이건희에게 인재는 추격의 플랫폼이자, 미래를 보는 창이며, 경쟁전략이었다. 전략으로서의 인재정책이 한 단계 업그레이드되는 순간이었다. _‘인재정책을 전략의 수준으로 격상시키다’ 중에서 “나는 다르다.” 이 말은 이건희에게 중요한 또 하나의 철학을 표현해주는 문장이다. 그는 스스로 다른 사람들과 다르다고 생각했다. 또 사람들도 모두 다르다는 것을 잘 알고 있었다. 그는 서로 다른 사람들이 자유롭게 생각하고 자신의 생각을 말하고, 개성대로 일하는 그런 회사를 꿈꿨다. 다름이 갖고 있는 힘을 이해하고, 스스로 다르게 생각하고자 했던 그는 이 다름을 억누르는 획일성을 경계했다. _‘다름을 존중하고, 창조하고 도전하라’ 중에서

프롤로그_ 위기 앞에 다시 꺼내 든 이건희 경영철학 1부 생각의 힘 뇌가 몸살에 걸릴 때까지 생각하라 샐러리맨은 황제를 이길 수 없다 전략적 직관과 통찰의 힘 경영은 보이지 않는 것을 보는 것 역사를 모르면 전략은 없다 위기경영은 기업가의 본능 경영자라면 입체적 사고를 길러라 2부 업의 개념과 복합화 업의 개념을 알면 사업에 실패할 수 없다 사업의 본질을 끊임없이 파악하다 본질은 변한다 기업이 존재한다는 것은 앞서 간다는 의미다 기업문화를 꿰뚫어 일본을 뛰어넘다 타워팰리스에 담긴 복합화의 철학 한곳에 모으는 것이 경쟁력이다 모든 기록이 정보력이다 3부 인간과 역사에 대한 통찰 시대를 개척하는 인재가 필요하다 인재정책을 전략의 수준으로 격상시키다 인재 욕심은 경영자의 본능 인간에 대한 연구가 천재경영론을 낳다 파벌은 곧 죽음 4부 엔지니어 이건희 기술을 모르는 경영자는 필요 없다 인사를 통해 기술경영을 실천하다 애플 쇼크에 벤치마킹 전략으로 맞서다 질 경영으로 브랜드 파워를 키우다 마음을 움직이는 커뮤니케이션 경영은 종합예술이다 5부 미래의 승부처를 장악하라 미래를 어떻게 준비했나 과거.현재.미래를 점하는 동시다발전략 디자인이 경쟁력 제도와 관행을 파괴하다 철학과 문화를 팔아라 뿌리기업론, 현지인들의 마음을 얻어라 6부 기업문화, 그리고 남겨진 숙제들 나는 다르다 다름을 존중하고, 창조하고 도전하라 시장을 선점한 자가 이익을 독식한다 미래 경쟁력을 갉아먹은 단기 실적 창조적 문화를 만들라 뒷다리론, 그리고 관행과 결별 시스템 안에서 위기를 관리하라 7부 지행33훈 지행용훈평(知行用訓評) 배우고, 행하고, 사람을 쓰고고, 가르치고, 평가하라 에필로그_ 이재용의 몫

이건희는 시대의 과제와 자신의 직감을 결합했다. 설명할 수 없지만 반도체 사업을 하지 않으면 미래에 패배자가 될 것이라는 것을 직감하고, 패배자의 길을 피해가기 위한 모험을 택했다. 또 어려워진 삼성의 전자사업을 제대로 일으킬 수 있는 핵심 사업 또한 반도체라는 것을 그는 간파했다. 핵심 경쟁력을 갖추면 다른 사업의 수준은 저절로 올라간다는‘역발상 경영’이었다. 이런 결정을 설명하는 용어가 직관이다. ‘감’이란 단어를 성공한 사업가들에게 적용할 때는 ‘직관’으로 바꿔 부른다. 이건희 스스로도 “나는 선친으로부터 경영은 이론이 아닌 실제이며 감이라는 것을 배웠다”고 말할 정도로 직관을 중시했다. _‘전략적 직관과 통찰의 힘’ 중에서 이건희는 세계 제조업의 패권이 영국에서 미국으로, 미국에서 일본으로 넘어가는 것을 목격했다. 이 과정에서 경쟁력의 핵심이 양에서 질로, 하드웨어에서 소프트웨어로 넘어가고 있다는 것도 파악했다. 1993년부터 이건희가 질 경영과 소프트웨어에 기반한 경영을 주장한 이유다. 그는 패턴을 파악하고 미래를 준비했다. 이건희는 또 사람과 자본이 모여 있는 곳에서 경쟁력이 나온다는 패턴도 파악했다. 금융의 중심지 뉴욕에는 전 세계 금융회사와 인재들이 몰려 있고, 실리콘밸리에서는 벤처캐피털리스트와 IT 분야의 천재들이 각축을 벌이며 경쟁력을 더욱 높이고 있다는 것도 알아차렸다. 그래서 “삼성을 천재들의 각축장으로 만들어야 한다”고 주장했다. _‘경영은 보이지 않는 것을 보는 것’ 중에서 “작년 말부터 등에 땀이 흐를 정도의 위기감을 느껴왔으며 잠도 제대로 자지 못했다. 모든 것을 빼앗아가 버리는 종말의 시작이 될 수도 있기 때문이다.”이대로 가면 앞으로 삼성의 생존마저 보장할 수 없다는 위기의식이 글로벌 삼성의 출발점이었다. 이건희는 위기의식을 경영자가 갖춰야 할 첫 번째 덕목으로 꼽았다. 때문에 지행33훈의 첫 번째 장이‘위기의식’으로 시작되고, 많은 이들이 그를‘위기의 경영자’로 부른다. _‘위기경영은 기업가의 본능’ 중에서 1, 2년 이익을 낼 수 있는가 없는가의 시각으로는 기회를 선점할 수 없다는 얘기다. 실제로 이렇게 한 발 앞선 선택과 집중의 전략에 따라 삼성전자는 2012년 이익이 나고 있던 프린터 사업을 HP에 매각해버리기도 했다. 기회선점을 위한 준비는 필수다. 이건희는 “5년, 10년을 내다보고 기술투자를 시작해 준비하지 않으면 삼성은 존재는 하지만 이익은 내지 못하는 기업으로 전락한다”고 경고하고 있다. 이건희에게 기업이 존재한다는 것은 곧 앞서 간다는 의미였다. _‘기업이 존재한다는 것은 앞서 간다는 의미다’ 중에서 그는 모여 있음으로 인해 발생하는 효율을 삼성에 어떤 방식으로 적용할지 고민했다. 그 결론이 주거와 업무공간을 한곳에 모으는 것이었다. 이건희는 이를 복합화라고 표현했다. ‘모든 것을 한곳에 모으는 것’이다. 사람, 자금, 공간, 심지어 시간까지 기업이 쓸 수 있는 자원을 한곳에 모두 모으라고 했다. 그의 표현을 그대로 옮기면 “복합화는 누워 있는 도시를 일으켜 세우는 것”이다. 좁은 땅덩어리에 초고층 건물을 세우면, 누워 있는 도시를 일으켜 세워 효율적으로 땅을 활용하고, 빠른 커뮤니케이션을 통해 업무능력을 끌어올릴 수 있다는 얘기였다. 또 “복합화는 어떻게 머리를 써서 시간을 합칠 것이냐의 문제다”라고도 했다. 시간도 모으라는 말이다. _‘타워팰리스에 담긴 복합화의 철학’ 중에서