우리가 몰랐던 맥도날드의 진짜 이야기 지속 가능한 비즈니스를 향한 열망과 고난의 여정 맥도날드의 지속 가능성 경영의 여정은 1970년대부터 시작된다. 어떻게 하면 빅맥 용기를 재활용할 수 있을까, 빅맥이 지속 가능해지는 방법은 무엇일까를 고민하던 브랜드는 작지만 큰 변화를 시작한다. 동물을 먹지 않는 것은 불가능하지만 동물이 길러지고, 도축되는 과정에서 불필요한 고통을 겪지 않게 노력하는 것, 남획되지 않는 지역에서 잡혔다는 명확한 출처를 가지고 있는 어류를 활용해 메뉴를 만드는 것, 농작물을 기르는 노동자들의 임금체계에 관심을 쏟는 것 등 공통의 가치를 향해 나아간다. 좋은 음식, 좋은 사람, 좋은 이웃이라는 맥도날드만의 브랜드 야망을 완성해가는 과정은 곧 브랜드 투쟁의 역사이기도 하다. 그러나 이런 투쟁을 통해 맥도날드는 50년이 넘는 시간동안 세계 최대 프랜차이즈 브랜드로 자리 잡았다. 119개국에 수많은 매장을 통해 맥도날드만의 가치를 나눈다. 물론 많은 시행착오를 거쳤으며, 그 과정에서 문제도 많이 발생했고 실수도 있었다. 브랜드가 가진 이미지는 바닥에 떨어졌고, 사람들의 무시를 받기도 했다. 그럼에도 불구하고 맥도날드는 여전히 세계적인 프랜차이즈로 전 세계에서 많은 이들에게 일자리를 제공하는 기업이자, 음식을 제공하는 브랜드이다. 이는 맥도날드가 질적 성장을 위한 전략을 개발하고 지속 가능한 목표를 끝없이 만들어 냈기에 가능했다. 가치는 그 무엇도 헤치지 않는다. 오히려 힘과 영감을 주며, 모두를 같은 방향으로 이끄는 이정표 역할을 한다. 그래서 기업은 가치 전략을 세워야 한다. 브랜드를 규정하고, 혁신과 또 다른 가치를 낳는 원동력이다. 맥도날드는 브랜드 위기를 어떻게 새로운 가치로 변화시켰는가? 지속가능성 비즈니스는 맥도날드가 빅맥을 파는데 어떤 도움이 됐을까? 사람들은 크면 나쁘다고 말한다. 하지만 그 반대일 수 있다. 크더라도 충분히 좋을 수 있다. 더불어 크고 좋으면 굉장한 범위에 선한 영향력을 미친다. 그렇게 한 기업이 변화를 선도하면 다른 이들은 따라오게 되고, 업계에 새로운 기준이 만들어진다. 그래서 먼저 행하는 기업이 가지는 의미는 엄청나다. 맥도날드는 지금껏 다른 기업보다 한 발 앞서 행하는 기업이었다. 이 사실은 지금도 달라지지 않았다. 크다고 반드시 나쁜 것은 아니며 작다고 반드시 좋은 것도 아니다. 사업에 좋은 일과 사회에 좋은 일을 하는 것 또한 반대의 가치가 아니다. 기업이 성공하기 위해서는 이 두 가치의 균형을 찾아야 한다. 동물복지와 안전하고 저렴한 방식으로 사람들에게 식량을 제공하는 일은 공존할 수 없는 활동이 아니다. 맥도날드는 수많은 사회 문제와 환경문제에 대해서 이런 시각으로 접근한다. 선행의 힘이 어떻게 문제를 해결하는지 아는 브랜드만이 보일 수 있는 자세다. 50년이 넘도록 최고의 자리를 지켜온 브랜드의 철학, “끊임없이 변화에 적응하는 브랜드만이 살아남는다” 맥도날드의 진화 과정을 살펴보면 위기에 놓일 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분할 수 있다. 오늘날 성공적인 기업이 되기 위해서는 어떤 플랜을 만들고 달성해 나가며, 사업의 중심에 어떤 가치를 둬야 하는지 깨닫는다. 번영을 추구하는 한편, 사회 공헌도 할 수 있는 교차점을 찾아야 최고의 기업이 될 수 있다는 저자의 메시지에도 공감하게 된다. 물론 교차점을 찾는 일은 쉽지 않다. 따라서 맥도날드의 사례는 중요한 교훈을 제공하는 지침서가 될 것이다. 우리는 이 기업의 사회 공헌을 향한 투쟁을 통해 기업과 자본주의가 왜 수익 같은 재정적인 이익뿐 아니라 사회 공헌 같은 목적도 중시해야 하는지 확실하게 이해할 수 있다.

서문 : 수비에서 공격으로 PART 1 쓰레기를 상대로 한 투쟁 맥도날드 최초의 사회적 충돌 PART 2 농장에 사는 동물을 위한 투쟁 동물 복지가 바뀌는 모습 PART 3 극단주의 투쟁 : 맥크루얼티 고기는 살인자다 PART 4 선제적 대응을 위한 투쟁 해피밀 장난감과 예상 사안 관리의 성쇠 PART 5 허리둘레에 대한 투쟁과 브랜드 건강 비만 딜레마와 건강한 해피밀 PART 6 지속 가능한 공급망 투쟁 침묵에서 벗어나 지속 가능한 어류, 덜 오염된 돼지, 토마토 농민의 삶 개선을 이루기까지 PART 7 가치 투쟁 돌에 아로새길 수 있는가? PART 8 이사회실로 간 투쟁 주주 제안서, 차이를 가져오다 PART 9 아마존 열대우림을 위한 투쟁 그린피스 치킨이 어떻게 맥도날드를 바꾸었나 PART 10 돼지의 삶을 개선하기 위한 투쟁 암퇘지는 얼마나 많은 공간이 필요할까? PART 11 지속 가능한 소고기를 위한 투쟁 지속 가능한 소고기를 향한 탐색 PART 12 사업과 사회 모두를 이끌기 위한 투쟁 지속 가능성의 수익 감사의 말 약어 정리

1990년대 내내, 맥도날드-EDF의 쓰레기 경감 계획은 42개의 프로그램에서 100개가 넘는 프로그램으로 확장되었다. 맥도날드 내에서도, 대중들 사이에서도 친환경적인 노력에는 돈이 든다는 인식이 팽배했다. 하지만 우리는 이 노력에 단 한 푼도 쓰지 않았다. 그저 더 많은 시간을 쓰고 더 많은 주의를 기울였을 뿐이다. 우리는 3R을 시행하면 재료와 자원을 줄일 수 있을 뿐 아니라 돈도 절약할 수 있다는 사실을 알게 되었다. 이렇게 절약한 돈 덕분에 재활용 시장 경제가 요동칠 때 재활용품에 더 많은 돈을 쓸 수 있었다. _ PART 1 쓰레기를 상대로 한 투쟁 내용 중 원칙은 맥도날드와 공급업체, 기타 이해관계자가 함께 해결책을 마련할 수 있게 그들에게 영감과 정보를 제공하는 것이다. 내가 원칙의 초안을 작성했고, 페인버그와 다른 이들이 가다듬었다. 동물 복지와 관련된 맥도날드의 입장을 명시한 원칙이었다. 원칙이 아무런 결과를 낳지 않는다고 비난하는 이들도 있었지만, 그것은 사실이 아니다. 기업은 조직을 이끄는 튼튼한 원칙과 가치, 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수해야 한다. 원칙은 기업이 문제를 해결할 동기를 내제화할 수 있도록 그 초석을 마련해준다. 원칙이 없으면 기업과 직원들은 흔들리기 마련이다. 모든 것이 헛수고로 돌아가거나 환경에 의해 좌지우지된다. _ PART 3 극단주의 투쟁 : 맥크루얼티 내용 중 AIM 목록에 포함할 문제를 파악하는 일은 실제 발생한 문제를 해결하는 일보다 쉽다. 그렇다고 부상하는 모든 문제를 다루는 것은 알 수 없는 미래 때문에 불가능하다. 벡위드조차 이 사실을 인정했다. 그는 “운영상 모든 사안에 일일이 관여할 수는 없습니다.”라면서도 최소한 ‘만약의 시나리오’는 개발할 수 있다고 조언했다. 위기에서 벗어나 있을 때 우리는 무언가가 자신에게 영향을 미칠지 미치지 않을지 저울 질해볼 수 있습니다. 기업에 영향을 미칠 거라 생각되면 최소한 자신이 할 수 있는 계 획을 세울 수 있습니다. 사용하지 않을 수도 있겠지만 계획을 세워두면 이 문제가 주요 사안으로 부상할 때 당황하지 않을 수 있습니다. _ PART 4 선제적 대응을 위한 투쟁 내용 중 현대적인 축산업이 없으면 저렴한 고기를 충분히 생산할 수 없다. 따라서 많은 사람에게 안전하고 저렴한 방식으로 고기를 제공하기 위해서는 훨씬 크고 ‘바람직한’ 생산 시스템이 필요하다. 내가 지속 가능한 해결책을 찾는 업무에 빠진 것은 바로 이 같은 수많은 난제 때문이다. 크다고 반드시 나쁜 것은 아니며 작다고 반드시 좋은 것도 아니다. 조직의 규모와 상관없이 좋은 관행과 나쁜 관행이 중요하다. _ PART 6 지속 가능한 공급망 투쟁 내용 중 칼라브레제는 “스키너는 신중했죠. 그가 가치들을 믿지 않은 것은 아니었어요. 다만 그렇게 하면 플랜 투 윈에 집중하지 못할 거라 생각했죠. 하지만 가치는 그 무엇도 해치지 않습니다. 사람들이 핵심 가치를 비롯해 훌륭한 성과를 낳는 핵심 요소에 집중하도록 고무시킬 뿐이죠.”라고 말했다. 계속되는 반대에도 불구하고 칼라브레제는 자신의 계획을 밀어붙였다. _ PART 7 가치 투쟁 내용 중