20세기 가장 영향력 있는 인물 100인 _『타임』 9년 연속 『포춘』 세계 500대 기업 매출 1위 _『포춘』 작은 시골 잡화점에서 시작해 세계 최대 유통기업이 되기까지, 세계 최고의 부자 가문을 일군 샘 월턴의 성공 스토리 ‘헨리 포드 이후 20세기 최고의 기업가’로 평가받는 샘 월턴은 미국 사회 전체가 대공황으로 힘들었던 시기에 유년기를 보내면서 근면과 절약을 중시하는 삶의 태도를 갖게 되었다. 이 태도는 훗날 ‘1달러의 가치’라도 소중히 여기고 그렇게 절약한 만큼의 가치를 고객에게 돌려준다는 월마트의 철학으로 이어졌다. 유년기부터 그는 항상 ‘행동하는 것이 중요하다’고 생각했고, 이는 월턴 가문의 성공 스토리에서 가장 큰 부분을 차지하는 특성이 된다. 샘 월턴은 고등학교 시절 미식축구 선수로 활약하며 팀워크의 중요성과 경쟁을 대하는 중요한 태도를 확립한다. 그는 시합에서 진다는 생각을 아예 하지 않았다. 오히려 이기는 것을 당연한 권리처럼 굴었다. 그런 생각은 자기 충족적 예언이 되어 그가 원하는 결과를 얻을 확률을 높였고, 또 목표를 이루지 못해도 노력하는 과정을 충분히 즐길 수 있게 만들었다. 1985년 『포브스』에서 ‘미국 최고의 부자’로 소개된 후, 샘 월턴은 매스컴의 지나친 관심으로 엄청난 곤욕을 치러야 했다. 이후 그는 사업상의 거래와 가족 사생활의 많은 부분에서 비밀을 유지했다. 그는 자녀들이 부모의 돈으로 빈둥거리는 것을 견디지 못했고, 그래서 실제로 자녀들 모두에게 신문 배달을 시켰다. 월턴 가의 자녀들은 모두 월마트 매장에서 일해야 했고, 그렇게 번 돈으로 월마트의 주식을 꾸준히 사 모아야 했다. 이렇게 자산 평가가 이루어지기 오래전부터 소유권을 이전해 왔기 때문에 월턴 가는 고액의 증여세나 상속세로부터 자유로웠다. 그는 사업 초기부터 가족이 똘똘 뭉치면 큰 힘을 갖게 되며 기업 운영의 측면에서 엄청난 잠재력이 생긴다는 점을 믿었다. 세계 최대 매출 기업 월마트를 키워 낸 ‘역발상의 경영 철학’ 샘 월턴은 가족과 생활에서는 근검절약을 강조하는 보수적인 면모를 보였지만, 비즈니스에서만큼은 언제나 기존 시스템을 거부하고 전면적인 혁신을 추구했다. 그래서 월마트는 대세를 거슬러 반대 방향으로 가는 역발상의 방식으로 사업을 전개했다. 기존 업체들이 마진율을 관리할 때, 월마트는 이윤을 거의 남기지 않고 ‘최저가’와 ‘고객 만족’의 원칙을 고수했다. 기존 할인업체들이 대도시 위주로 출점할 때, 월마트는 아무도 거들떠보지 않던 소도시 중심으로 사업을 확장했다. 대기업들이 관리자로서 고학력자를 뽑을 때, 월마트는 고객과 만나는 최전방의 평범한 직원에게 책임과 권한을 주고 믿고 맡겼다. 이는 결과적으로 월마트가 고속 성장할 수 있었던 숨은 비결이 되었다. ‘가격을 내릴수록 더 많이 벌 수 있다’는 할인업계의 역설적인 원칙을 그는 동료들에게도 그대로 적용했다. 즉, ’동료와 수익을 더 많이 나눌수록 회사가 더 많은 이익을 얻는다’는 원칙 아래 ‘월마트의 파트너십 프로그램’을 운영한 것이다. 이 프로그램은 직원들에게 이익 배당, 인센티브, 보너스, 주식 할인가 매입 등의 많은 혜택을 제공했다. 이는 ‘경영진이 동료를 대하는 방식’이 곧 ‘동료가 고객을 대하는 방식’이 된다는 그의 평소 지론을 반영한 것이었다. 그는 소매업의 성공 비결은 결국 ‘고객이 원하는 것을 제공하는 것’이라고 생각했고, 모든 것을 고객의 관점에서 바라보았다. 그의 경영 철학은 단순 명확했다. ‘월마트는 고객의 대리인’이라는 것이다. 그는 구매 담당자에게 항상 이렇게 당부했다. “월마트가 아니라 고객을 위해 협상을 진행하세요. 고객은 가장 저렴한 가격으로 물건을 살 권리가 있잖아요. 상대 거래처에 미안해하지 마세요. 그 사람은 알아서 자기 몫을 챙길 겁니다.” 월마트가 성장해 갈수록 샘 월턴은 ‘작게 생각할 것’을 강조했다. 그가 생각하기에 대기업처럼 생각하지 않는 것이야말로 월마트가 지금 같은 대기업이 될 수 있었던 비결이었다. 그는 월마트에 관료주의가 들어서는 것을 가장 경계했다. 월마트가 복잡하지 않고 능률이 높으며 대중의 의견에 따라 언제든 방향을 바꿀 수 있는 기업이 되기를 원했다. 그래서 그는 ‘한 번에 하나의 매장만을 생각하기’, ‘끊임없이 소통하기’, ‘트렌드를 파악하기’, ‘책임과 권한의 문턱 낮추기’, ‘아이디어를 샘솟게 하기’, ‘관료주의를 제거하기’ 등을 통해 ‘작게 생각하기 정신’이 월마트의 기업 문화로서 뿌리내리도록 했다. 철저한 고객 우선주의로 ‘소비자 중심사회’를 선도한 월마트의 힘 샘 월턴은 ‘종업원이 행복해야 고객도 행복하다’는 경영 철학을 바탕으로 종업원을 ‘직원’이 아닌 ‘동료(associates)’로 불렀고, ‘미국 최고의 부자’가 된 뒤에도 검소하게 살며, 트럭 운전사부터 매장 청소부까지 동료 누구에게나 소탈하게 대했다. 그는 ‘거대한 제조업체에 맞서 모래알 같은 개별 소비자의 권익을 위해 싸운다’는 창업 이념대로, 유통이 제조보다 우위에 서게 함으로써 소비자 중심사회를 견인한 공로를 인정받아, 1992년 조지 부시 대통령으로부터 민간인 최고의 영예인 ‘대통령 자유 훈장’을 수여 받았다. 샘 월턴은 『타임』이 선정한 ‘20세기 가장 영향력 있는 인물 100인’에 올랐고, 월마트는 『포춘』 2003년, 2004년 연속 ‘미국에서 가장 존경받는 기업’에 선정됐다. 월마트는 2014년부터 2022년까지 9년 연속 『포춘』 세계 500대 기업 매출 1위의 자리에 올랐다. 그의 리더십과 경영 철학은 아마존의 제프 베조스와 샤오미의 레이쥔을 비롯해 수많은 기업가에게 영감을 주었다.

감사의 말 서문 1. 1달러의 가치 2. 다임 스토어로 첫발을 내딛다 3. 재기를 꿈꾸다 4. 흐름을 거슬러 오르다 5. 가족 6. 팀을 꾸리다 7. 기업 상장 8. 성장에 박차를 가하다 9. 파트너십을 구축하다 10. 한발 물러서다 11. 기업문화를 만들다 12. 고객이 가장 중요하다 13. 경쟁에 맞서다 14. 세력을 확장하다 15. 작게 생각하다 16. 사회 환원 17. 성공적인 기업 운영을 위한 10가지 규칙 18. 유산을 남기고 싶은 마음 후기 공동 저자의 글

사람들은 종종 나에게 묻는다. “월마트가 500억 달러가 넘는 기업으로 크게 성장했는데도, 예전처럼 검소하게 지내는 이유가 뭐죠?” 대답은 매우 간단하다. 우리는 ‘1달러의 가치’를 믿는다. 우리 기업이 존재하는 것은 고객에게 가치를 제공하기 때문이다. 양질의 상품과 서비스 제공에 더해 고객이 돈을 아낄 수 있게 도와줘야 한다는 뜻이다. 월마트가 허투루 쓰는 1달러도 결국 고객의 주머니에서 나온 돈이 아닌가. 반대로 월마트가 1달러를 절약하면 그만큼 타사와의 경쟁에서 한 걸음 앞서 나갈 수 있다. 월마트는 경쟁에서 항상 앞서는 것을 목표로 하는 기업이다. _ 「1장 : 1달러의 가치」 중에서 어린 시절의 몇 가지 경험을 돌이켜 보면, 나는 항상 행동하는 것이 중요하다고 생각했다. 이것은 월마트 이야기에서 가장 큰 부분을 차지하는 특성이기도 하다. 이런 이야기를 꺼내는 건 내가 영웅이라도 되는 양 자랑하는 것 같아서 솔직히 좀 쑥스럽다. 특히 나는 어릴 때부터 공개적인 자리에서 자기 자랑을 하는 것은 효율적인 조직을 세우는 방법이 아니라고 배웠다. 자신을 돋보이려고 하는 사람은 큰일을 이루지 못한다. 월마트에서 우리가 해낸 일들은 모든 직원이 하나의 공동 목표를 향해 노력한 결과다. 팀워크가 아니었다면 오늘의 성공은 없었을 것이다. 나는 어릴 때부터 팀워크가 몸에 배 그 가치를 잘 알고 있다. _ 「2장 : 다임 스토어로 첫발을 내딛다」 중에서 사실 나 자신을 들여다보면 도무지 이해할 수 없는 모순된 특성을 발견하게 된다. 지금도 딱히 뭐라 설명하기 어렵다. 교회, 가족, 지역사회를 위한 리더십, 정치적인 사고 등 내가 중시하는 핵심 가치는 대부분 보수적이다. 그런데 이상하게도 비즈니스에 관해서는 기존 시스템을 거부하고 혁신을 추구하며 변화를 갈구하게 된다. 지역사회에서는 기성세대를 대표하는 사람에 속하지만, 시장에서는 대대적인 개혁을 주도하고 변화로 이어지는 혼란을 두려워하지 않는 독립적이고 창의적인 사람이다. 가끔 기존 방식에 울분을 느낄 때도 있다. 솔직히 말하자면, 버틀러 브러더스가 할인 매장 계획을 거절했을 때 얼마나 답답하고 화가 났는지 모른다. 그래서 내 힘으로 직접 흐름을 거슬러 보기로 마음먹었다. _ 「4장 : 흐름을 거슬러 오르다」 중에서 지금 생각해 보면, 비즈니스 초기에는 대부분의 업무를 주먹구구식으로 처리했다. 그렇지만 제품은 가능한 범위 내에서 최저가로 제공했고, 그 덕분에 처음 10년간 버틸 수 있었다. 고객과의 신뢰가 두터워짐에 따라, 시장이 작긴 해도 매출은 꾸준히 늘어났다. 우리의 목표는 고객이 ‘월마트’라는 말을 들으면 ‘최저가’와 ‘만족 보장’이라는 두 가지 표현이 저절로 떠오르도록 만드는 것이었다. 세상 어디서도 이보다 싼 가격을 찾을 수 없으며, 구매한 물건이 마음에 들지 않으면 환불할 수 있다는 것이 우리의 최대 장점이었다. _ 「4장 : 흐름을 거슬러 오르다」 중에서 초반에 주로 도와주어야 할 사항은 물류였습니다. 군대를 한번 생각해 보세요. 전 세계 어디든 군대를 파견할 수 있지만, 탄약과 식품을 제때 보급하지 못하면 군대를 파견한 것이 무의미해져요. 샘은 이 점을 한 번에 파악하더군요. 자기가 하는 사업이 소위 ‘부재 경영(absentee ownership)’상태에 해당한다는 것도 알고 있었죠. 부재 경영이란 매장을 소유하고 있을 뿐 직접 관리하지 않는다는 뜻이에요. 사업을 키우고 싶다면 우선 사업을 자기 마음대로 움직일 수 있어야 합니다. 달리 말해서, 각 매장을 제대로 관리하려면 적시에 필요한 정보를 손에 넣어야 해요. 이를테면 매장 재고는 어느 정도인지, 어떤 제품의 재고가 쌓여 있는지, 잘 팔리는 상품과 그렇지 않은 상품은 무엇인지 알아야 합니다. 그리고 새로 주문할 제품과 가격 할인을 시작해야 할 제품, 교체할 제품도 각각 파악해야 하죠. 이런 사항을 잘 파악해야 전문 용어로 ‘재고회전율(inventory turnover)’을 관리할 수 있습니다. _ 「6장 : 팀을 꾸리다」 중에서 월마트의 성공담을 가장 간략하게 듣고 싶다면, 한 마디로 요약할 수 있다. “아무도 거들떠보지 않는 소도시에 파고든 것이 월마트의 성공 비결입니다.” 아주 오래전 할인업계에서 우리 기업의 인지도가 조금 생길 무렵, 업계 사람들은 우리를 그저 우연히 이런 아이디어를 찾아낸 시골뜨기로 취급했다. 어쩌면 그런 아이디어에 착안한 것은 우연이었을지 모른다. 하지만 이를 실행에 옮길 방법을 생각해 내지 못했다면, 그 전략은 무용지물이 되었을 것이다. 우리가 생각해 낸 방법은 하나의 시장 영역에 진출한 다음 그곳을 장악함으로써 일대를 완전히 잠식하는 것이었다. 할인업계가 한창 성장하던 초창기에는 유통 시스템을 이미 갖춘 전국 규모의 기업이 많았다. 일례로 케이마트는 전국 곳곳에 매장을 유지하는 방식으로 성장했다. 하지만 우리는 그런 방식을 감당할 여력이 없었다. 우리의 성장 전략은 필요에 의해 만들어진 것이지만, 꽤 초창기부터 이것이 전략이라는 점은 충분히 인지하고 있었다. _ 「8장 : 성장에 박차를 가하다」 중에서 사람들은 월마트를 시작한 이래로 앞일이 훤히 예측된 순간이 있었느냐고 자주 묻는다. 하지만 그런 느낌을 받은 적은 없다. 내가 아는 것은 우리가 계속 활동적으로 움직이고 있다는 것과 작은 성공을 여러 차례 거뒀다는 것뿐이다. 우리는 그 과정에서 즐거움을 발견했고, 계속 그런 과정을 반복하면 되리라 생각했다. 그리고 고객이 좋아하는 것이 무엇인지도 어느 정도 파악했다. 사실 당시에도 상황이 통제 불능으로 치닫거나 수치상 문제가 발견되면 모든 수단을 동원해서라도 그동안 공들여 키운 회사를 지켜 낼 거라고 입버릇처럼 말하곤 했다. 다행히 지금까지 그런 비상사태는 한 번도 발생하지 않았다. _ 「8장 : 성장에 박차를 가하다」 중에서 우리가 고도성장을 이룩한 비결을 한 마디로 요약하자면, 관리자와 동료의 우호적인 관계일 것이다. 여기서 말하는 ‘동료(associates)’는 매장이나 물류 센터에 근무하는 직원들, 그리고 시급을 받고 열심히 일하는 트럭 운전사를 모두 포함한다. 우리는 이런 동료와 매우 돈독한 파트너십 관계를 맺고 있다. 이것이야말로 우리 회사가 모든 경쟁사를 물리치고, 심지어 우리 자신의 예상마저 월등히 넘어선 유일무이한 비결이다. _ 「9장 : 파트너십을 구축하다」 중에서 월마트는 다른 기업에서 좋은 아이디어를 발견하면 즉시 따라 하려고 노력한다. 아내와 나는 1975년 한국과 일본을 여행하면서 몇 가지 아이디어를 얻었다. 두 나라에서 관찰한 방식은 이곳에서 하는 사업에도 쉽게 적용할 수 있는 것들이었다. 문화적으로 다른 점도 많았다. 바닥에 앉는 것이나 장어와 달팽이를 먹는 것은 흥미로웠다. 하지만 거기도 사람이 사는 곳이었다. 나는 그곳 사람들에게 좋은 동기부여 방법이라면 이곳 미국에서도 분명히 효과가 있을 거라고 생각했다. “서울의 동쪽 어딘가였던 것 같아요. 월마트에 테니스공을 납품하는 회사였죠. 남편은 그곳에서 만난 노동자를 통해, 그 회사에 응원 구호가 있다는 걸 알게 됐죠. 그리고 일과를 시작하기 전에 다 같이 체조를 하는 것도 보기 좋았다고 했어요. 남편은 하루빨리 미국으로 돌아가서 월마트 전 매장과 토요일 오전 회의에 그 새로운 아이디어를 시도해 보고 싶어 했죠.” _ 「11장 : 기업문화를 만들다」 중에서 우리는 이익 분배 파트너십을 비롯해 다른 기업과 비교할 수 없는 독특한 기업문화를 구축했고, 이는 월마트의 중요한 경쟁력이 되었다. 물론 우리 같은 기업문화에서도 내재적인 문제점이 발견된다. 가장 큰 문제는 변화에 대한 저항이 크다는 것이다. 어떤 일처리 방식에 익숙해지고 그 방 식이 가장 좋다는 생각이 굳어지면, 다른 일도 모두 같은 방식으로 처리해야 한다고 생각하게 된다. 이 때문에 나는 지속적인 변화를 월마트 문화의 필수적인 요소로 만드는 것을 나의 개인적인 숙명처럼 여긴다. 지금까지 월마트가 큰 도약을 할 때마다 내가 나서서 변화를 강하게 밀어붙였다. 다른 이유 없이 오로지 변화를 위한 변화를 고집한 적도 있다. 나는 ‘모든 것을 내려놓고 처음부터 새로 시작할 수 있는 능력’이야말로 월마트의 기업문화에서 가장 큰 장점 중 하나라고 생각한다. _ 「11장 : 기업문화를 만들다」 중에서