“그들이 앞서가는 이유는 똑똑해서가 아니다. 더 영리하게 협동하기 때문이다” 엘리트 신화를 깬 평범한 사람들의 천재적 팀워크 “한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다.” 인재의 중요성을 강조한 한 대기업 총수의 한마디는 오랫동안 성과를 만들어내는 진리처럼 여겨졌다. 정부, 기업, 국가대표팀, 학교 심지어 대학생 프로젝트팀까지, 여전히 수많은 집단에서 효율성을 극대화하겠다며 최고의 스펙을 지닌 ‘능력자’를 찾아 헤맨다. 1 더하기 1은 2가 되고 2 더하기 2는 4가 되는 것처럼, 역량이 뛰어난 사람들이 모일수록 전체 능력의 파이도 커진다고 믿는 것이다. 그러나 정작 현실에서는 정반대의 일들이 벌어진다. 탑 쌓기 실험에서 유치원생들이 경영대학원생보다 더 높은 탑을 쌓고, 10억 달러가 걸린 소프트웨어 개발 사업에서 평범한 스타트업이 대기업과 싸워 승리한다. 성과가 순위로 명확히 드러나는 올림픽만 봐도 그렇다. 2018년 평창에서 열린 동계올림픽을 열렬히 지켜보며 관객들도 실감했을 것이다. 개인전에서 메달을 차지할 만큼 유능한 스케이트 선수들이 단체전에서 형편없는 성적을 내고, 출전국 가운데서도 한참 하위권이던 컬링 팀이 눈부신 경기를 펼치고 은메달을 거머쥐었으니 말이다. 실제 비즈니스 세계에서도, 조직의 성과는 개개인 능력의 총합으로 나타나지 않았다. 결과의 차이를 가른 것은 팀워크, 팀 문화였다. 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉는 협업의 긴밀함이 어떻게 성과의 차이로 이어지는지를 밝히고 그 방법을 과학적으로 분석한 책이다. 실리콘밸리의 IT 기업부터 미 해군 특수부대, 뉴욕 최대 외식 프랜차이즈, NBA 전설의 외인구단, 세계를 발칵 뒤집은 보석 도둑단에 이르기까지, 전 세계 1등 팀들의 사례를 통해 잘 만들어진 조직 문화가 어떻게 폭발적인 시너지를 이끌어내는지 밝혀낸다. 구글, 픽사, 네이비실, 샌안토니오 스퍼스, 핑크 팬더…… 10년 이상 지속 성장, 세계 1%가 된 핵심 비결은? “환상적인 케미 일으키는 3가지 문화 코드가 있는가” 뛰어난 취재력과 필력을 인정받는 저널리스트 대니얼 코일은 개인이 비범한 재능을 폭발시키는 비결을 파헤친 전작 〈탤런트 코드〉로 전 세계적인 베스트셀러 작가가 되었다. 신작 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉에서는 개인이 모여 집단을 이뤘을 때 결과의 차이를 만드는 원인에 주목했다. 그는 조직문화에 관한 기존의 여러 실험과 연구 성과를 수집하고 분석했을 뿐 아니라, 3년 넘게 ‘세계 1% 이상의 성과를 기록하고, 최소 10년 이상 상승세를 이어왔을 것’이라는 조건에 들어맞는 팀들을 직접 찾아다니며 취재했다. 혁신의 아이콘으로 불리는 구글과 픽사를 비롯해, 전 세계 특수부대의 롤 모델이 된 네이비실, NBA 사상 최고 승률을 자랑하는 샌안토니오 스퍼스, 실패율이 ‘제로’에 가까운 보석 도둑단 핑크 팬더 등이다. 저자가 찾아다닌 팀들이 가진 공통점은, 최고의 능력자들이 모였다는 것이 아니었다. 실제로 구성원 개개인의 능력은 제각각이었고, 뛰어난 개인의 퍼포먼스도 중요하게 작용하지 않았다. 대신, 최고의 팀들에는 뭔가 특별한 분위기가 감돌았는데, 취재를 나간 저자가 “직업을 바꿔서라도 그 사람들이랑 더 일해보고 싶다”라고 생각할 정도였다. 조직의 문화란 공기처럼 여겨지지만, 결코 우연히 혹은 운으로 주어지지 않는다. 이 책은 효율적으로 협업하고 그것으로 결과의 차이를 드러낼 수 있는 ‘공기’를 만드는 방법이 따로 있다고 말하며, 최고의 팀들이 공유하는 특별한 문화 코드를 다음의 3가지 키워드로 정리해 제시한다. * 첫 번째 키워드는 ‘소속감’이다. 매슬로의 욕구 이론에도 나오듯, 소속감은 인간의 행동을 좌우하는 강력한 동기 중 하나다. NBA의 농구 팀 샌안토니오 스퍼스의 감독은 훈련만큼이나 많은 시간을 선수들과의 잡담이나 식사에 할애한다. 그의 목적은 단 하나, 선수들에게 ‘우리는 서로 이어져 있고, 이 팀은 너의 성장과 행복을 보장해주는 곳이다’라는 소속감을 심어주는 것이다. 팀의 문제를 자신의 문제로 생각하게 된 선수들이 더 적극적이고 안정적인 플레이를 보여준 건 당연한 결과였다. * 두 번째 키워드는 ‘취약성’이다. 추락할 뻔한 유나이티드항공 232편을 살린 건 기장의 한마디에서 비롯됐다. “더 좋은 의견 있어요?” 대니얼 코일은 리더를 비롯한 모든 팀원들이 ‘혼자서는 해낼 수 없다’라는 한계를 인정하고 이를 세련된 방식으로 드러낼 때, 협업의 엔진이 돌아간다고 강조한다. * 마지막 키워드는 ‘방향성’과 ‘이야기’다. 존슨앤드존슨이 오래된 1장짜리 사훈에 따라 도산 위기를 극복한 것을 떠올려보라. 신뢰를 협업으로, 나아가 눈에 보이는 성과로 만들어내는 최종 단계는 바로 사람들을 하나의 목표로 이끄는 공동의 이정표를 세우는 일이다. 이 책은 총 3부로 나뉜다. 구체적인 사례를 통해 3가지 문화 코드가 어떻게 작동하는지 명쾌하게 설명하는 저자의 이야기를 따라가다 보면, 어느 집단에서나 적용할 수 있는 구체적이고 현실적인 노하우 또한 풍부하게 만날 수 있다. “더 효율적이고 행복한 팀을 만드는 단계별 가이드북” _ 라즐로 복(전 구글 인사 담당 수석 부사장) 한계에 부딪친 기존의 리더십 통념을 도끼로 내려치는 책 대니얼 코일은 놀라운 실적과 직원들의 만족도를 모두 잡는 ‘일하기 좋은 조직’으로 거듭나는 열쇠는 리더가 쥐고 있다고 강조한다. 모든 사안을 한 사람이 직접 주도하는 방식을 말하는 게 아니다. 배의 조타수를 잡는 대신 물이 새는 곳이 없는지 살펴보는 갑판장이 되어야 한다. 계급장 뗀 끝장 토론을 통해 더 합리적이고 효과적인 전략을 구상한 네이비실 소속 데이비드 쿠퍼나, 의사 결정에 직접 개입하는 대신 프로젝트 팀이 역량을 한껏 발휘할 수 있도록 권한을 부여하고 소통의 장을 마련한 픽사 CEO 에드 캣멀처럼 말이다. 이처럼 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉는 필연적으로 마주할 수밖에 없는 조직 생활에서 구성원들이 행복해지는 문화의 기준을 제시한다. 좁게는 가족이나 동호회부터 넓게는 학교, 회사에 이르기까지, 우리는 모두 크고 작은 집단이라는 울타리 안에서 살아간다. 결코 적지 않은 시간을 한 조직의 일원으로 살아가는 만큼, 조직 문화는 생산성뿐 아니라 개인의 행복을 좌우하는 가장 중요한 요인이다. 군기를 잡는다는 명목으로 후배 간호사를 괴롭히는 ‘태움’이나 상사의 의견에 무조건 따르는 직장 내 상명하복 시스템 등. 곳곳에 자리 잡은 잘못된 조직 문화 때문에 전 사회가 몸살을 앓고 있는 지금, 이 책이 유의미하게 다가오는 이유다. ‘일하기 좋은 팀’으로 거듭나고 싶은가? 불황의 늪에서 벗어나 지속 가능한 성장으로 나아가고 싶은가? 1 더하기 1이 10이 되는 폭발적인 시너지를 이끌어내고 싶은가? 〈최고의 팀은 무엇이 다른가〉는 지금 발 딛고 있는 조직을 극적으로 변화시키는 방아쇠가 될 것이다.

프롤로그. 유치원생들은 어떻게 MBA 팀을 이겼을까 1부. 나는 이곳에서 안전한가 1장. 꿀사과 VS 독사과 -독사과 실험 : 무엇이 균열을 만드는가 -가족 같은 분위기의 비밀 -심리적 안전의 원천, 소속 신호 -신호 안에 답이 있다 2장. 우리는 서로 이어져 있다 -구글은 어떻게 업계의 거인을 쓰러뜨렸나 -두뇌 속 안전 모드를 켜라 -크리스마스의 정전 협정 -모든 것을 바꾼 1시간짜리 연수 -미사일리어 부대가 악순환에 빠진 이유 3장. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법 -NBA 문제아들, 최고의 팀플레이어로 거듭나다 -포포비치의 아날로그 스킨십 -좋은 피드백의 대전제, ‘네가 아니면 안 돼’ 4장. 사람을 끌어당기는 공간의 조건 -“신발 대신 행복을 배달해드립니다” -괴짜 억만장자의 ‘충돌’ 법칙 -책상 간격과 성과의 상관관계 ※최고들의 행동 전략 2부. 당신은 얼마나 취약한가 5장. 취약성 고리 만들기 -285명의 목숨을 살린 이상한 대화 -묻고 또 묻는다, 불편한 진실에 이를 때까지 -취약성의 고리 : 고난을 나누면 하나가 된다 -빨간 풍선 프로젝트의 교훈 6장. 협동의 근육은 어떻게 단련되는가 -델타포스에는 없고 네이비실에는 있는 것 -통나무 PT에 숨겨진 협동의 원리 -즉흥극 〈해럴드〉 : 혼자 빛나는 별은 없다 -“그들은 하나의 두뇌로 생각합니다” 7장. 진실을 이끌어내는 질문 -데이비드 쿠퍼의 끝장 토론 -빈라덴 암살 작전 : 불편한 진실과 마주할 용기 -협동의 엔진을 돌리는 나이퀴스트 효과 -적재적소에 꽂히는 질문 던지기 -훌륭한 청자가 된다는 것 ※최고들의 행동 전략 3부. 우리의 이야기가 있는가 8장. 공동의 이정표 세우기 -벼랑 끝에 선 회사를 구한 1장짜리 사훈 -모두가 같은 것을 보게 하는 법 -이야기가 사람들을 움직인다 -고목적 환경은 어떻게 만들어지는가 : 스토트의 훌리건 길들이기/스펀지 같은 습득력의 비밀 9장. 메시지에도 방향이 필요하다 -미슐랭 스타 레스토랑의 우선순위 -중요한 가치일수록 이름을 붙여라 -직관적인 말 한마디의 위력 10장. 지시자가 아닌 지원군이 되어라 -픽사의 사람 중심 리더십 -최악에서 최고를 만들어내는 메커니즘 -리더는 칼자루를 쥐지 않는다 ※최고들의 행동 전략 에필로그. 최고의 팀은 만들어지는 것이다 주석

경영대학원생들은 서로 돕는 것처럼 보이지만, 실제로는 지위 관리(status management)에 매진할 뿐이다. 그들은 큰 그림 속에서 자신의 역할과 자리를 찾는다. ‘책임을 맡을 사람이 누구지?’, ‘저 사람의 아이디어를 비난해도 괜찮을까?’, ‘어떤 규칙을 따라야 하지?’ 같은 생각들로 머릿속이 가득 차 있다. 해야 할 일에 집중하는 대신 자신의 지위를 지키는 데 많은 시간을 소비하다 보니 정작 문제의 본질을 놓치게 된다. (……) 유치원 아이들은 똑똑해서 이기는 게 아니다. 그들이 이기는 이유는 더 영리하게 협동하기 때문이다. 한데 모인 평범한 사람들이 아이들과 같은 방법을 쓴다면, 그들의 능력을 단순히 합한 것보다 더욱 큰 성과를 낼 수 있다. 이 책은 바로 이러한 방법이 어떤 원리로 작동하는가에 대한 이야기다. -10~11쪽, 〈프롤로그. 유치원생들은 어떻게 MBA 팀을 이겼을까〉 구글은 소속 신호의 온상이었다. 그들은 어깨를 맞대고 일했고, 안전하게 서로 이어진 상태로 프로젝트에 몰두했다. 반면 오버추어는 자금력도 풍부하고 여러모로 유리한 고지를 점했지만 경직된 의사소통과 관료주의 시스템에 발목을 잡혔다. 하나의 사안을 결정하려면 수많은 회의를 거쳐야 했고, 여러 위원회의 승인을 받아야 했다. 오버추어의 소속 신호는 상대적으로 약할 수밖에 없었다. 10억 달러가 걸린 시합에서 구글이 승리한 이유는 더 영리해서가 아니었다. 더 안전했기 때문이다. -39~40쪽, 〈2장. 우리는 서로 이어져 있다〉 샌안토니오 스퍼스 선수들은 회의실에 모여 오클라호마시티와의 경기를 분석했다. 선수들은 잔뜩 떨면서 자리에 앉았다. 모두들 포포비치 감독이 전날 밤 경기에서 그들이 저지른 잘못을 낱낱이 까발리며, 뭘 실수했고 뭘 더 잘할 수 있었는지 퍼부을 것이라 생각했다. 그러나 포포비치는 아무 말 없이 선수들에게 투표권법 제정 50주년을 기념하는 다큐멘터리를 보여주었다. (……) 포포비치는 시리아 전쟁이나 아르헨티나 정권 교체, 동성 결혼, 인종차별, 테러리즘 등의 주제로 대화를 유도했다. 단 하나의 메시지를 전달할 수만 있다면, 주제는 중요하지 않았다. “우리는 모두 연결되어 있다.” 그 사실이 농구보다 더 크고 중요했다. -70쪽, 〈3장. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법〉 높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀하게 작용했다. “가까운 거리에서 시선을 맞추고 서로의 흔적을 공유하는 단순한 행위들이 생각 이상으로 매우 중요합니다. 일하는 도중에 다른 사람의 물건이나 공간을 보는 것만으로도 상대방의 존재감을 떠올리게 되며, 이는 엄청난 효과를 불러옵니다. (……) 같은 팀 소속이지만 동료가 다른 층에서 일하고 있다면, 그건 서로 다른 나라에 있는 거나 다름없습니다.” -87~88쪽, 〈4장. 사람을 끌어당기는 공간의 조건〉 누구나 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다. 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다. 협동심이란 갑자기 높아지거나 줄어들지 않는다. 일종의 ‘집단의 근육’과 같아서, 특정한 패턴으로 소통이 반복되면서 형성되고 강화된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고 위험 부담을 함께 떠안으며, 궁극적으로 하나라는 의식을 공유하는 것이다. -131쪽, 〈5장. 취약성 고리 만들기〉 전ㆍ현직 네이비실 대원들에게 어떤 리더를 제일 존경하는지 물어보면 가장 많이 나오는 이름이 있다. 바로 데이비드 쿠퍼이다. 그는 명사수나 뛰어난 수영선수도 아니었고 근거리 전투의 달인도 아니었다. 그는 훌륭한 팀을 조직하는 최고의 인재였다. (……) 가장 유용했던 방법은 AAR, 즉 사후 평가였다. AAR은 지휘관이 아니라 부대원들이 주도했다. 의제도 없고 기록을 남기지도 않았다. 목표는 계급장을 뗀 원탁회의를 구성하는 것이다. 그 자리에서는 모든 일의 실체를 정확히 파악하고 실수에 대해 토론할 수 있다. “사람들이 이렇게 말하는 순간을 기다립니다. ‘그거 내가 망쳤어.’ 특히 리더의 입에서 나오는 말 중에 이 세 단어가 제일 중요합니다.” -157쪽, 〈7장. 진실을 이끌어내는 질문〉 우리는 보통 동기와 목표가 개인의 천성이라고 생각한다. 하지만 일련의 실험이 보여주는 것은 동기란 주어지는 것이 아니라, 일정한 방식으로 소통해 만들어낸 결과물이다. ‘당신의 현주소는 여기고, 가야 할 곳은 저기다.’ 이렇게 공유한 미래는 목표가 될 수도 있고 행동으로 이어질 수도 있다. 존슨앤드존슨의 ‘우리는 고객의 안전을 최우선으로 삼는다’라든가, 네이비실의 ‘쏘고, 움직이고, 소통한다’라는 슬로건처럼 말이다. 연결 고리를 만들고