위대한 기업과 괜찮은 기업을 가르는 결정적 차이는 무엇인가? 세계적 경영 구루 짐 콜린스의 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 출간 20주년 기념 뉴에디션 출간 짐 콜린스를 세계에서 가장 영향력 있는 경제학자의 반열에 올린 ‘경영의 바이블’ 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》(Good to Great)가 출간 20주년을 맞이하여 새 옷을 입고 독자들을 만난다. 고정관념과 선입견을 깨는 위대한 기업의 경영 원칙을 밝혀내어 20년간 아마존 경제경영 베스트셀러를 차지하고 있는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》. 이번 뉴에디션은 짐 콜린스의 신간 《플라이휠을 돌려라(Turning the Flywheel): Good to Great의 추진력은 어떻게 만들어지는가》와 함께 출간되며, 기존 독자들에게는 20년이 지나도 바래지 않는 경영 원칙을 다시 한번 음미할 기회를, 짐 콜린스를 처음 접하는 독자들에게는 불멸의 경영 고전을 새롭게 만나볼 기회를 제공할 것이다. 2,000페이지의 인터뷰, 6,000건의 논문, 3.8억 바이트의 데이터를 통해 아무런 선입견도, 가설도 없이 맨땅에서 건져 올린 위대한 기업들의 진실 좋은 기업은 많지만, 위대한 기업은 많지 않다. 위대한 기업의 성공 비결은 무엇일까? 짐 콜린스 이전 이 문제에 관해서 수많은 추측이 난무했다. 콜린스와 그의 연구팀은 5년간의 철저한 조사를 통해 사람들의 미처 몰랐던, 잘못 알고 있던 사실을 낱낱이 해부했다. “위대한 기업에는 언제나 회사를 대표하는 스타 CEO가 있다” “위대한 기업은 다양한 분야로 확장하면서 성공한다” “뚜렷한 비전 위에 모든 것이 세워진다” “가장 최신의 혁신 기술로 승부한다”는 신화에 불과했다. 지금 보아도 신선한 콜린스의 연구 결과는 위대한 기업으로 발돋움하기를 원하는 모든 기업이 지키고자 하는 경영 원칙이 되어왔다. ㆍ 레벨5의 리더: 위대한 기업을 이끈 CEO 중에는 전면에 나서지 않는 사람들이 오히려 더 많았다. ㆍ 적합한 사람 버스에 태우기: 위대한 기업에서는 먼저 적합한 인재들을 모으고 그 후에 전략을 세웠다. ㆍ 냉혹한 현실 직시하기: 현실을 외면하면서 근거 없는 낙관론에 기댄 회사일수록 위대한 회사로 도약하는 데 실패했다. ㆍ 고슴도치 콘셉트: 미련하리만치 하나에만 매달리는 고슴도치의 일관성이 위대한 회사를 일군다. ㆍ 규율 있는 사람들의 규율 있는 행동: 촘촘한 규칙들은 기업에 도움이 되지 않는다. 위대한 기업은 확고한 기준을 세우고 자유와 책임의 문화를 전파했다. ㆍ 기술 가속 페달: 위대한 기업은 혁신 기술에 집착하지 않았다. 아무리 놀라운 기술이더라도 자신의 ‘고슴도치 콘셉트’에 들어맞는지를 먼저 점검했다. 불확실한 시대의 닻이 될 불변의 경영 원칙 위대한 기업을 꿈꾸는 CEO들의 필독서 “5년간의 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’ 연구 중 상당수는 매우 놀라운 것이며 지금까지 우리가 믿고 있던 기업경영의 전통적인 가르침과 정면으로 배치되기도 한다. 그러나 그 모든 것 위에 있는 한 가지 커다란 결론이 있다. 이 연구를 통해 발굴해낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 나아가 위대한 조직으로 발돋움할 수 있다는 것이다.” 위대한 기업의 목록은 바뀌어도 위대한 기업의 원칙은 바뀌지 않는다. 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 《플라이휠을 돌려라》에 이르기까지, 짐 콜린스가 전하는 중요한 교훈이 한 가지 있다. 초인이 아닌 보통 사람도 명확한 원칙만 지키면 크기와 업종에 상관없이 자신의 조직을 위대한 조직으로 전환할 수 있다는 것이다. 피터 드러커가 “치밀한 연구를 토대로 쓴 눈부신 책”이라 평한 이래 수많은 CEO가 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 필독서로 꼽는 것도 그 이유다. 불확실한 시대, 미래를 차지할 기업은 누가 될 것인가? 이 책의 경영 원칙들은 흔들리는 기업을 잡아주는 든든한 닻이 될 것이고, 미래의 위대한 기업을 알아보게 도와주는 돋보기가 될 것이다.

서문 1 좋은 것은 위대한 것의 적 2 단계5의 리더십 3 사람 먼저… 다음에 할 일 4 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라 5 고슴도치 콘셉트(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) 6 규율의 문화 7 기술 가속 페달 8 플라이휠과 파멸의 올가미 9 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 에필로그: 자주 받는 질문들 부록 감사의 글 참고문헌 찾아보기

헤드라인을 장식하며 명사가 되는, 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여주었다. 그들은 패튼 장군이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다._28쪽 모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다._29쪽 “그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 어딘가 멋진 곳으로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.”_77~78쪽 처칠은 특출한 카리스마를 가진 자신의 퍼스낼리티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 자신에게 전달될까 염려했다. 그래서 전쟁 초에 그는 공식 명령 계통 밖에다 ‘통계부(Statistical Office)’라는 완전히 독립적인 부서를 하나 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다. (…) 그는 이렇게 썼다. “나는… 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다.”_130쪽 당신은 고슴도치인가, 여우인가? 유명한 수필 〈고슴도치와 여우〉에서, 이사야 벌린(Isaiah Berlin)은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치와 여우로 나누었다. “여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.” (…) 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴을 식별할 수 있게 해주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다._159~161쪽 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다._234쪽 사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?” 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다._338쪽