거인의 어깨는 사랑하는 방법에 대한 책입니다. 처음원고를 보고 잠시 생각을 해보았습니다. 리더십이란 뭘까? 워낙 유명한 해외 석학들의 주장과 여러 해석들이 있겠지만, 저자의 원고를 보고 들었던 생각은 결국 사랑 이었습니다. 조금 낯부끄러운 이야기일 수 있지만, 리더로서 방향성을 제시하고 구성원들의 성장을 고민하면서, 주어진 일들에 대해 신뢰하고 지지해주는 모습은 결국 다른 말로는 사랑이었습니다. 한편으로는 외롭겠다는 생각도 듭니다. 리더도 사람인데 인간적인 한계에 부딪힘이나, 말할 수 없는 흔들림도 있을테니까요. 그럼에도 주어진 미션을 완료하기 위해 끝까지 결과를 만들어 내는 책임감있는 모습은 흡사 부모와도 같아 보였습니다. 어쩌면 그래서 본문에 아버지 또는 부모의 마음이 언급된 것인지도 모르지요. 외로움을 극복해내는 책임감의 또 다른 이름도 사랑입니다. 함께 일하는 동료들이 부럽기도 했습니다. 결국 리더의 신념과 가치가 조직에 반영되는 것인데, 저자의 동료들은 참 일할 맛이 나겠다. 회사생활 할만 하겠다 라는 생각이 들었습니다. 이런 리더와 함께라면 단순히 회사를 넘어 신뢰를 기반으로 하는 공동체를 꿈꿀 수도 있겠다는 생각도 해보았습니다. 좋은 리더를 만난다는 것은 선물과 같다고 생각합니다. 거인의 어깨를 통해 만나는 저자의 삶이 여러분들에게 선물이 되었으면 좋겠고, 이 책을 읽는 여러분도 누군가에게 선물이 되시길 바랍니다. 거인의 어깨에서 거인의 시선을 통해 거인으로 성장하시길 바랍니다.

추천의 글 헌정사 Prologue 자신의 어깨를 내어줄 수 있는 리더가 절실하다 1. 리더의 눈 1. 비전이 환상이 되지 않으려면 2. 미래를 준비하는 마지막 단계, 현재 3. 바이올린의 작은 부품, 사운드포스트가 내는 효과 4. 보이지 않는 것을 보여줄 수 있는 리더 5. 날카로운 관찰력과 본질에 집중할 수 있는 관대함 6. 넥쏘로 만들어 가는 현대차그룹의 미래 7. 기피하는 조직에서 사람을 끌어당기는 조직으로 2. 리더의 귀 1. 세계 최초로 수소전기차를 양산할 수 있었던 경청의 힘 2. 귀를 기울이는 순간이 가져오는 매력 3. 효율적으로 일하게 만드는 진정한 경청 4. 챌린저호 사고는 사실 고무 오링 때문이 아니었다 5. 분위기를 알아차리는 큰 귀 6. 예민한 귀는 대화의 주도권을 가져온다 7. 듣는 사람이 많아지면 따라오는 ‘개방성’ 현대차그룹 Story 1. 초보 팀장에게 가장 중요한 건 무엇이었을까? 3. 리더의 입 1. 말이 통과해야 하는 문 2. “나 때는 말이야” vs “나도 사실은 말이야” 3. 리더의 입이 바빠야 할 때 4. 변명하거나 진정으로 사과하거나 5. 상대를 돋보이게 하는 말과 회복탄력성 6. 말로 상처주지 않는 법 7. 리더의 권위는 말에 있지 않다 4. 리더의 머리 1. 올바른 전략수립을 위한 조건들 2. KPI의 함정과 목적 성과 3. 평균주의로부터의 탈피, 평균의 종말 4. 고독을 즐기는 리더는 두려움을 피하지 않는다 5. 인공지능 시대, 리더가 꼭 갖춰야 할 감성 리더십 6. 익스트림팀을 만드는 리더십 미니멀리즘 7. 리더에게 필요한 다양한 형태의 지능 5. 리더의 가슴 1. 부하직원을 위한 최고의 선물, 믿음 2. 리더의 기쁨과 슬픔 3. 리더, 열정을 경영하는 사람 4. 최고의 기술을 만들어 낸 도전정신 5. 어떻게 열정을 불어넣을 것인가? 6. 변하려는 노력이 만드는 세대간 소통 7. ‘세계 1등 연비’ 아이오닉을 만든 자율성 현대차그룹 Story 2. 임원급 리더가 조직 변화에 기여하는 방법 6. 리더의 성품 1. 결단, 최고의 선택보다 최선의 선택을 하라 2. 인정하는 조직문화를 만드는 자존감 높은 리더 3. 훌륭한 리더들의 유머 4. 죽은 바다가 주는 교훈, 언리더십 5. 사람과 협력, 그리고 리더십이 중심에 있어야 하는 이유 6. 연습하는 프로, 준비하는 리더 7. 계속 성장하는 리더는 겸손하다 7. 리더의 유산 1. ‘0’의 존재 같은 리더 2. 조직문화에 반드시 필요한 실패라는 유산 3. 리더에게 필요한 부모의 마음 4. 내려놓아야 완성되는 리더십 5. 최고의 유산, 조직문화 6. 언어의 온도, 따뜻한 말 한 마디 7. 거인의 어깨와 넓은 가슴 Epilogue 성공한 리더들은 늘 사람을 아꼈다는 사실

‘앉아서 삼천리’라는 말이 있다. 부하직원이 가져오는 보고로 모든 것을 이해하고 판단한다는 의미다. 이런 리더는 상황을 빠르게 많이 접할 수는 있을지 모르나, 정확히 파악하지는 못한다. 위치를 옮겨 다니면서 그때 그때 최적의 위치를 선정하는 눈이 있어야 조직을 ‘애자일agile’하게 유지할 수 있다. 40p 리더는 외부에 드러나고 인정받는 사람들보다 뒤에서 수고하는 사람들을 더 챙겨야 한다. 조직의 사기는 뒤편에서 묵묵히 일하는 사람들에 의해 좌우되기 때문이다. 리더의 눈이 예리해야 하는 이유다. 42p 어둡고 조용했던 연구소는 시장통같이 시끄러워지고, 실장인 내가 지나가더라도 별로 신경 쓰지 않고 자기 일을 하는 분위기가 조성되었다. 내 마음을 이해하고 받아준 소수의 사람들은 카톡과 문자를 보내주었고, 심지어 한밤중에 술에 취해 전화를 하는 직원들까지 생기기 시작했다. 이 모두가 내가 바라던 모습이었다. 그런 변화를 겪은 지 1년여, 그해 연말에 친환경 설계실은 현대모비스 연구원들의 기피 대상에서 빠졌다는 소문이 돌았고, 심지어 우리실로 오고 싶다는 직원들까지 생기기 시작했다. 나의 1년차 목표는 이렇게 달성이 되었다. 58p 내부의 문제점을 객관적인 시각으로 진단하는 리더의 눈과 어떻게 개선할지를 생각하는 머리, 여기에 과감한 결단이 접목될 때가 바로 변화의 시작점이다. 60p 신념과 고집의 모양은 종이 한 장 차이지만 결과는 하늘과 땅 차이다. 신념이 고집과 구별되어 선한 영향력을 미치려면 주장하기보다 설득해야 하고, 그 기본 전제는 추론의 사다리가 서로 다를 수 있 음을 받아들이는 것이다. 내 결정이 아닌 ‘우리’의 결정을 하기 위한 기본 전제는 상대를 인정하는 것이다. 83p 좋은 리더는 때로 알면서도 모른 척하고, 아랫사람 스스로 고민하고 경험하며 일을 배워 나가도록 한다. 이를 위해서는 실수를 용납하는 자세가 필요하고, 입보다 귀를 먼저 여는 마음가짐은 필수다. 또한 중요하지 않은 일까지 깐깐하게 따지지 말고 오히려 사소한 업무는 적당히 넘길 수도 있어야 한다. 90p 이런 관점에서 리더가 많이 해야 하는 말은 “나 때는 말이야.”가 아니고 “나도 사실은 말이야.”이다. “나도 사실은 말이야, 그런 실수를 했었지.”, “나도 사실은 말이야, 부족한 점이 많아.”, “나도 사실은 말이야, 그런 과정을 겪으면서 힘들게 이 자리에 왔어.” 이런 말들이 부하직원들에게 도움이 되고 위로가 된다. 119p 다소 부족하더라도 리더는 자기만의 철학과 관리방식이 분명해야 하며, 과거보다는 현재와 미래 를 이야기해야 한다. 지나간 성공은 미래를 논할 때 기억에서 지우는 것이 좋다. 141p 비전은 조직원들이 함께 꾸는 꿈이다. 이런 꿈을 숫자 몇 개로 나열 해서 관리할 수는 없다. 단지 참고치로 삼고 좀 더 나은 조직을 만들기 위한 노력의 일환으로 사용하는 것은 적극 권장할 만하지만, KPI 가 목적 자체를 대신할 수는 없다. 154p 문제의 해결을 위해 한 발자국 물러서서 객관적인 결정을 하려면, 리더는 외로움을 즐길 줄도, 이길 줄도 알아야 한다. ‘고독’은 한편으로 세상과의 단절을 의미하지만 스스로의 내면 세계와는 더욱 긴밀한 교제를 나눌 수 있는 기회이기도 하다. 162p 한 명의 리더가 기업을 흥하게도 망하게도 하는 역사를 수도 없이 지켜봐 왔음에도, 우리는 아직도 리더 개개인의 타고난 자질에만 지나치게 의존한다. 그들도 끊임없이 배워야 한다는 단순한 사실을 망각하는 것이다. 조직의 리더에게 문제가 있다면, 그것은 개인의 문제일 뿐만 아니라 조직 전체의 문제임을 인식해야 한다. 179p 잔소리나 질타 안 하고, 회의 많이 안 하고, 보고서 작성도 길게 하지 않으면서 조직을 효율적으로 만들고자 노력했다. 이렇게 ‘심플simple’하고 ‘슬림slim’한 관리 방식을 고집한 것은 ‘나보다 담당자가 해당 분야에 대해 더 많이 알고 더 많이 고민한다.’는 단순한 믿음 때문이다. 183p ‘기업의 목적은 이윤 추구가 아니고 가장 좋은 제품을 가장 싼 가격에 가장 필요한 사람에게 공급하는 것’이라는 경제학 관점도 요즘처럼 각박한 시대 환경에서 오히려 기업 생존과 발전의 돌파구 역할을 할 수 있지 않을까 싶다. 결국 기업이나 경제의 중심은 자본이 아니라 사람이고, 그런 인간 중심의 관점은 다양한 규모의 조직관리와 리더십에도 똑같이 적용될 수 있기 때문이다. 191p 조직원들이 리더와 공감대가 생기면 이렇게 일을 알아서 한다. 때로 독자적으로 일을 하다가 사고를 내기도 하지만, 리더는 그런 일을 수습하고 처리해 주라고 있는 사람이다. 시도하지 않고는 발전이 있 을 수 없다. 스스로 결정하고 행동해서 결과가 나온 것을 보고 성장 할 수 있다면, 그들이 높은 직급에 올라갈 때는 더 큰 비전을 본다. 상상을 통한 비전이 아니고 경험에 의한 합리적 비전이다. 214p 만약 자존감이 낮은 사람에게 리더십이 주어지면, 발휘되는 것은 책임감이 아니고 권력이 된다. 239p 물론 우리 가운데 실패가 성공으로 가는 길목이라는 사실을 모르는 사람은 없다. 불행히도 그런 진리를 현실에서 수용하고 미래를 열어가는 리더와 조직문화가 찾기 힘들 뿐이다. 273p 마지막이 좋지 않은 리더들의 공통점 중 하나는 리더십을 권력으로 착각한다는 것이다. 리더 자신이 이끌고 있는 조직에 유익이 돌아가고 지속적으로 사람들이 성장해야 하는데, 권력욕이 있는 리더들은 자신의 사리사욕을 위해 리더십을 악용한다. 295p