구글, 픽사, 아이디오, 네이비실… 10년 이상 성장하며 세계 1% 자리에 오른 팀들의 비밀 “한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다.” “사자가 이끄는 양 떼가 양이 이끄는 사자 떼를 물리친다.” 개인의 재능과 강력한 리더십을 강조하는 이런 경구들은 오랫동안 조직의 성과를 만들어내는 진리처럼 여겨졌다. 이에 따라 정부, 기업, 군대, 학교 등 수많은 집단에서도 최고의 스펙과 카리스마를 지닌 ‘능력자’만 찾아 헤맸다. 마치 1 더하기 1이 2가 되는 것처럼, 역량이 뛰어난 사람들만 끌어모으면 최고의 팀은 저절로 탄생한다고 믿은 것이다. 그러나 정말 그럴까? 현실에서는 정반대의 일들이 벌어진다. 노키아의 탑 쌓기 실험에서는 유치원생들로 구성된 팀이 엘리트들이 모인 MBA 팀들을 물리쳤다. 소규모 벤처 회사였던 구글은 대기업 오버추어와의 경쟁에서 승리해 1위 기업이 되었다. 지난 20년간 NBA에서 가장 우승을 많이 차지한 팀은 막대한 자금력을 갖춘 팀이 아니라, 대표적 ‘스몰마켓 팀’ 샌안토니오 스퍼스였다. 그들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 대체 무엇일까? 그 비결은 바로 팀워크, 팀 문화였다. 저명한 저널리스트이자 베스트셀러 『탤런트 코드』로 열악한 환경에서도 특별한 재능을 발휘하는 사람들의 비밀을 파헤친 저자 대니얼 코일은 이 책 『최고의 팀은 무엇이 다른가』에서는 구성원의 협업과 긴밀한 관계를 만들어내는 문화가 어떻게 탁월한 성과를 이끄는지 과학적으로 분석한다. 세계 1% 이상의 성과를 기록하고, 최소 10년 이상 상승세를 이어온 세계 최고의 팀들을 3년간 직접 취재해 얻어낸 결과물이다. 구글과 픽사를 비롯해, 전 세계 특수부대의 롤 모델인 네이비실, NBA 최고 승률 팀인 샌안토니오 스퍼스 등 전 세계 1등 팀들을 심층 취재해, 잘 만들어진 조직 문화가 어떻게 폭발적인 시너지를 끌어내는지 밝힌다. “왜 어떤 팀은 부분의 합보다 위대해지는가?” 평범한 사람들로 최고의 팀을 만드는 3가지 코드 저자가 밝혀낸 전 세계 최고 팀들의 진짜 성공 비결은 대체 무엇일까? 그들은 조직의 성격도 구성원 개개인의 능력도 천차만별이었지만, 단 하나 공통점이 있었다. 바로 팀 내에 뭔가 특별한 분위기가 감돌았다는 점이다. 취재를 나갔던 저자는 “직업을 바꿔서라도 여기서 그들과 함께 더 오래 일해보고 싶다”라고 생각할 정도였다. 흔히 조직의 문화는 공기처럼 그 중요성이 간과되기 쉽다. 하지만 누구나 직관적으로 알 수 있다. 강한 문화를 지닌 조직에 들어섰을 때의 따뜻하고 활기찬 분위기와, 약한 문화를 지닌 조직에 들어섰을 때의 냉랭하고 가라앉은 분위기를. ‘좋은 문화’란 결코 우연히 형성되는 게 아니다. 이 책은 구성원들 개개인의 능력의 합을 넘어서는 위대한 팀을 만드는, ‘좋은 문화’를 형성하는 방법이 따로 있다고 말한다. 바로 조직 내에서 안전하다는 소속감, 취약성을 드러내는 협동, 그리고 공통의 비전이 그것이다. 저자는 평범한 사람들로 최고의 팀으로 만드는 이 3가지 문화 코드가 조직 내에서 어떻게 작용하는지 구체적 사례와 과학적 분석을 통해 명쾌하게 제시한다. 독자는 이 책을 통해 이제껏 막연하게 생각했던 ‘최고의 팀’에 대한 개념도 선명히 하면서, 어느 집단에나 적용할 수 있는 구체적이고 현실적인 노하우까지 알차게 배울 수 있다. 현장 리더들의 필독서, 60개의 실전 습관으로 예술적인 팀워크를 만들어라! 저자 대니얼 코일은 놀라운 실적과 구성원의 만족도를 모두 잡는 ‘일하기 좋은 조직’으로 거듭나는 열쇠를 리더가 쥐고 있다고 강조한다. 모든 사안을 리더가 카리스마 있게 주도하라는 말이 아니다. 키를 직접 조종하는 조타수가 아니라, 전체 업무를 총괄하면서 구성원들이 역량을 자연스럽게 끌어 올리는 선장이 되라는 말이다. 기존 책에서도 각 장의 마지막에 정리한 ‘리더의 행동 전략’ 팁을 통해 소속감, 협동, 비전을 높이는 리더의 행동 전략들을 간략하게 제공했지만, 이번 개정증보판에서는 실전 매뉴얼을 새롭게 덧붙여 그 구체적인 실행 방법을 탄탄하게 보완했다. 책의 뒷부분에 정리된 60개의 실전 습관과 3단계 강화 훈련을 차근차근 따라가다 보면, 어느새 1 더하기 1이 2가 아니라 10으로 만들어낼 수 있는 비법까지 체득한 리더로 성장할 것이다. 당신의 조직을 ‘일하기 좋은 팀’, ‘최고의 성과를 내는 팀’으로 바꾸고 싶은가? 팀원들의 역량만 탓하는 대신, 그들의 잠재력과 열정을 남김없이 끌어내고 싶은가? 바로 이 책이 지금 발 딛고 있는 당신의 조직을 뿌리에서부터 변화시켜줄 것이다.

프롤로그: 유치원생들은 어떻게 MBA 팀을 이겼을까 PART1. 당신의 팀은 뿌리내릴 만한 곳인가 Chapet1. 성과를 내는 조직의 공통점 -독사과 실험이 알려준 아웃라이어 그룹의 비결 -좋은 케미를 만드는 10가지 소통법 -심리적 안전의 원천, 소속 신호 -신호 안에 답이 있다 Chapter2. 소속 신호는 왜 중요한가 -구글은 어떻게 업계의 거인을 쓰러뜨렸나 -소속감은 안이 아니라 밖에서 형성된다 -성공 사례1: 크리스마스의 정전 협정 -성공 사례2: 모든 것을 바꾼 1시간짜리 연수 -실패 사례: 미사일리어 부대의 문제 Chapter3. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법 -NBA 문제아들, 최고의 팀플레이어로 거듭나다 -명감독 포포비치의 아날로그 스킨십 -좋은 피드백의 대전제, ‘네가 아니면 안 돼’ Chapter4. 사람을 끌어당기는 조직의 조건 -무일푼 신생 기업은 어떻게 최고가 되었나 -괴짜 억만장자의 ‘충돌’ 법칙 -성과가 책상 간격에 달려 있다고? ◆소속감을 높이는 리더의 행동 전략12 PART2. 취약점에 어떻게 대응하는가 Chapter5. 취약성 고리가 필수인 이유 -185명의 목숨을 살린 이상한 대화 -단순한 연결을 협동으로 전환하라 -취약성의 고리: 고난을 나누면 하나가 된다 -빨간 풍선 프로젝트의 교훈 Chapter6. 협동의 근육은 어떻게 단련되는가 -델타포스에는 없고 네이비실에는 있는 것 -통나무 PT에 숨겨진 협동의 원리 -취약성 고리의 엔진: 즉흥극 〈해럴드〉의 비밀 -“그들은 하나의 두뇌로 생각합니다” Chapter7. 진실을 이끌어내는 질문 -지구상에서 가장 효율적인 팀을 이끈 리더십 -빈라덴 암살 작전: 불편한 진실과 마주할 용기 -벨 연구소의 의외의 성공 비결 -적재적소에 꽂히는 질문 던지기 -훌륭한 청자가 ‘우리’를 만든다 ◆ 협동의 습관을 기르는 리더의 행동 전략13 PART3. ‘우리’를 만드는 이야기가 있는가 Chapter8. 공동의 이정표 세우기 -벼랑 끝에 선 회사를 구한1 장짜리 사훈 -모두가 같은 것을 보게 하는 법 -이야기가 사람들을 움직인다 -고목적 환경은 어떻게 만들어지는가 Chapter9. 메시지에도 방향이 필요하다 -미슐랭 스타 레스토랑의 우선순위 -중요한 가치일수록 이름을 붙여라 -진부한 구호가 지닌 놀라운 힘 Chapter 10. 지속 가능한 팀은 어떻게 만드는가 -픽사가 집중한 단 한 가지 -최악에서 최고를 만들어내는 메커니즘 -지시자가 아닌 지원군이 되어라 ◆비전을 세우는 리더의 행동 전략7 에필로그 최고의 팀은 그냥 만들어지지 않는다 주석 [Book in Book] 팀워크를 예술로 만드는 60가지 방법 들어가며: 당신의 팀도 탁월해질 수 있다 강화 훈련 0단계: 팀 현실 인식 STEP1. 소속감: 팀보다 큰 개인은 없다 강화 훈련 1단계: 팀 안전성 강화 STEP2. 협동: 약점을 적극 공유하라 강화 훈련 2단계: 팀 커뮤니케이션 강화 STEP3. 비전: 모두가 같은 방향을 보게 하라 강화 훈련 3단계: 팀 목적의식 강화

경영대학원생들은 서로 돕는 것처럼 보이지만, 실제로는 지위 관리(status management)에 매진할 뿐이다. 그들은 큰 그림 속에서 자신의 역할과 자리를 찾는다. ‘책임을 맡을 사람이 누구지?’, ‘저 사람의 아이디어를 비난해도 괜찮을까?’, ‘어떤 규칙을 따라야 하지?’ 같은 생각들로 머릿속이 가득 차 있다. 해야 할 일에 집중하는 대신 자신의 지위를 지키는 데 많은 시간을 소비하다 보니 정작 문제의 본질을 놓치게 된다. (……) 유치원 아이들은 똑똑해서 이기는 게 아니다. 그들이 이기는 이유는 더 영리하게 협동하기 때문이다. 한데 모인 평범한 사람들이 아이들과 같은 방법을 쓴다면, 그들의 능력을 단순히 합한 것보다 더욱 큰 성과를 낼 수 있다. 이 책은 바로 이러한 방법이 어떤 원리로 작동하는가에 대한 이야기다. -프롤로그, 10~11쪽 구글은 소속 신호의 온상이었다. 그들은 어깨를 맞대고 일했고, 안전하게 서로 이어진 상태로 프로젝트에 몰두했다. 반면 오버추어는 자금력도 풍부하고 여러모로 유리한 고지를 점했지만 경직된 의사소통과 관료주의 시스템에 발목을 잡혔다. 하나의 사안을 결정하려면 수많은 회의를 거쳐야 했고, 여러 위원회의 승인을 받아야 했다. 오버추어의 소속 신호는 상대적으로 약할 수밖에 없었다. 10억 달러가 걸린 시합에서 구글이 승리한 이유는 더 영리해서가 아니었다. 더 안전했기 때문이다. -Chapter2. 소속 신호는 왜 중요한가, 39~40쪽 스퍼스 선수들은 회의실에 모여 오클라호마시티와의 경기를 분석했다. 선수들은 잔뜩 떨면서 자리에 앉았다. 모두들 포포비치가 전날 밤 경기에서 그들이 저지른 잘못을 낱낱이 까발리며, 뭘 실수했고 뭘 더 잘할 수 있었는지 퍼부을 것이라 생각했다. 포포비치는 아무 말 없이 선수들에게 영상 하나를 보여주었는데, 바로 투표권법 제정 50주년을 기념하는 CNN 다큐멘터리였다. (……) 선수들은 생각하고 대답하고 서로의 의견에 동의했다. 다시 그들은 대화를 나눴다. 스퍼스에서는 흔한 광경이었다. 포포비치는 시리아 전쟁이나 아르헨티나 정권 교체, 동성 결혼, 인종차별, 테러리즘 등의 주제로 대화를 유도했다. 사실 단 하나의 메시지를 전달할 수만 있다면, 포포비치에게 주제는 중요하지 않았다. “우리는 모두 연결되어 있다.” 그 사실이 농구보다 더 크고 중요했다. -Chapter3. 관계의 장벽을 허무는 아날로그 소통법, 70쪽 높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀한 관계가 있었다. “가까운 거리에서 시선을 맞추고 서로의 흔적을 공유하는 단순한 행위들이 생각 이상으로 매우 중요합니다. 일하는 도중에 다른 사람의 물건이나 공간을 보는 것만으로도 상대방의 존재감을 떠올리게 되며, 이는 엄청난 효과를 불러옵니다. (……) 같은 팀 소속이지만 동료가 다른 층에서 일하고 있다면, 그건 서로 다른 나라에 있는 거나 다름없습니다.” -Chapter4. 사람을 끌어당기는 조직의 조건, 87~88쪽 협동의 기제는 다음과 같은 말로 요약할 수 있다. ‘우리는 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다.’ 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다. 곧이어 다루겠지만 협동심이란 갑자기 줄어들지 않는다. 일종의 ‘집단의 근육’과 같아서, 소통이 특정한 패턴으로 반복되면서 형성된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고, 위험 부담을 함께 떠안지만, 궁극적으로 보람된 과정을 공유한다. -Chapter5. 취약성 고리가 필수인 이유, 131쪽 우리는 보통 동기와 목표가 개인의 타고난 천성이라고 생각한다. 그러한 관점으로 보면, 사람들은 동기나 욕망을 갖거나 갖지 못하거나 둘 중의 하나이다. 하지만 일련의 실험들이 보여주는 것은 동기란 주어지는 것이 아니라, 일정한 방식으로 소통해 만들어낸 결과물이다. ‘당신의 현주소는 여 기고, 당신이 가고 싶은 곳은 저기다.’ 이렇게 공유한 미래는 목표가 될 수도 있고 행동으로 이어질 수도 있다. 존슨앤드존슨의 ‘우리는 고객의 안전을 최우선으로 삼는다’라든가, 네이비실의 ‘우리는 쏘고, 움직이고, 소통한다’라는 슬로건처럼 말이다. 연결 고리를 만들고 그 주변에 끊임없이 이어지는 것이 중요하다. 다시 말해 핵심은 ‘스토리’를 전달하는 일이다. -Chapter8. 공동의 이정표 세우기, 198쪽 디즈니를 최고의 애니메이션 브랜드로 되살리라는 특명을 받은 캣멀은 가장 먼저 의사 결정 시스템을 완전히 뒤집었다. 창조성의 원천을 임원이 아닌 감독의 손에 맡긴 것이다. 새로운 체제에서 감독은 일을 할당받지 않고, 스스로 아이디어를 떠올리고 추진했다. 임원들은 지시자의 역할에서 벗어나, 감독과 팀을 지원하는 역할을 맡았다. (……) 어떤 일이 일어났을까? 2010년 이후, 디즈니 팀은 〈라푼젤〉, 〈주먹왕 랄프〉, 〈겨울 왕국〉, 〈빅 히어로 6〉, 〈주토피아〉 등을 성공시키며 픽사의 수준까지 올라섰다. 캣멀은 이 과정에서 직원들의 이직이 거의 없었다는 사실을 강조한다. (……) 창조적인 목표를 세운다는 것은 막상 창조성과는 별 관련이 없다. 혁신을 유도하려면 권한을 맡기고, 권한을 맡은 이들을 지원하고, 집단의 에너지를 한 방향으로 유도해야 한다. 열정적이고, 실수투성이면서, 보람찬 여정에 쏟는 에너지는 창조성에 숨결을 불어넣는다. -Chapter10. 지속 가능한 팀은 어떻게 만드는가, 241~242쪽 우리는 훌륭한 성과를 내는 똑똑한 사람은 성격이 안 좋거나 나쁜 행동을 해도 어느 정도 용납된다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 그런 생각은 잘못이다. 유럽 축구 역사상 최고의 명감독으로 꼽히는 맨체스터 유나이티드의 전 감독 알렉스 퍼거슨 경이 27년간 팀을 성공으로 이끈 원칙은 단 하나였다. “팀보다 큰 선수는 필요 없다.” 여러 연구 결과는 뛰어난 성과를 올리는 ‘똑똑한 얼간이’가 가져다주는 이득보다, 그들이 집단에 미치는 악영향이 더 크다는 걸 보여준다. 그런 얼간이들에 대한 무관용 정책은 네온사인처럼 번쩍이는 소속 신호를 구성원들에게 효과적으로 전한다. 그 누구도, 아무리 재능이 뛰어난 사람도, 그 집단의 나머지 사람들보다 중요하지는 않다. -Step1. 팀보다 큰 개인은 없다, 291쪽 이 책에서 소개하는 60가지 팁 중에서 딱 하나만 쓴다면, 이 팁을 추천한다. 바로 사후 검토다. 이건 간단한 사실을 기반으로 신뢰를 쌓는 강력한 도구로서, 여러분이 거둔 성과의 장단점을 함께 이야기하면 집단의 성과가 더 좋아진다. 군대에서 처음 시작된 사후검토 피드백 도구인 AAR을 네이비실이 더욱 완벽하게 다듬었고, 그들이 자랑하는 특별한 팀워크의 토대가 되었다. 프로젝트나 영업 상담, 회의 등을 마친 뒤, 팀원이 다 함께 모여서 다음 질문을 놓고 대화를 나눠보자. 대화의 목표는 칭찬받을 사람과 비난받을 사람을 가려내는 게 아니다. 상황을 명확하게 밝혀서 다 함께 교훈을 얻는 것이다. ▶ 잘된 일은 무엇인가? ▶ 잘 안된 일은 무엇인가? ▶ 다음번에는 어떤 부분을 다르게 할 건가? -Step2. 약점을 적극 공유하라, 353쪽