리더가 되면 욕심이 생깁니다. 구성원들에게 남 부럽지 않은 리더가 되어 주고 싶다는 욕심입니다. 그런데 ‘나는 좋은 리더야!’라고 당당하게 말하는 리더를 본 적이 없습니다. 심지어 좋은 리더가 되겠다는 다짐이 무색하게 시간이 지날수록 ‘그다지 좋지 않은 리더’의 범주에 드는 사람이 된 것만 같습니다. 구성원들과 마음의 거리가 멀어지고, 어쩐지 외롭기까지 합니다. 그럴 수 있습니다. 좋은 리더가 되는 길은 실로 멀고도 험난하니까요. “대체 어떻게 하면 좋은 리더가 될 수 있을까요?” 살면서 수없이 받은 질문이자, 저 역시 답을 찾지 못한 문제였습니다. 리더라면 절대 포기할 수 없는 이상적인 꿈이자 목표일 겁니다. 그럼, 이 책의 제목을 다시 살펴보겠습니다. 『리더는 결정으로 말한다.』 고로, 좋은 리더라면 좋은 결정으로 말해야 한다. 물론, ‘말이 쉽지, 좋은 결정은 또 어떻게 한담?’이라는 생각이 드실 겁니다. 그래서 이 책을 함께 쓴 9명의 저자들은 좋은 리더가 되는 법을 말하기보단 단지 좋은 결정을 내리는 여정으로 여러분을 초대할 뿐입니다. 이 책은 그저 ‘리더가 가야 할 길’을 제시하는 역할을 합니다. 이 책은 여러분에게 가르침을 주고자 하지 않습니다. 저자들은 가르침을 주는 사람들이 아니라, 리더들과 함께 고민하고 답을 찾아가는 파트너로서 이 책을 썼습니다. 저자들 역시 수많은 결정의 기로에서 수없이 고민하며 이 책을 썼습니다. 그 과정에서 ‘결정’에 대해 연구하고 또 연구했고, 이 책은 그 결과물입니다. 저자들은 더 나은 결정을 위해 스스로 5가지 질문을 던져보라고 이야기합니다. ‘원칙과 기준’, ‘결정 습관’, ‘심리적 오류’, ‘구성원의 참여 여부’, ‘실행력’에 대한 질문을 통해 당신의 결정은 보다 나은 길을 향하게 될 것입니다. 그리고 이것을 저자들이 제안하는 NICE 결정 프로세스에 대입시켜 본다면, 당신이 찾던 최적의 대안을 도출해낼 수 있을 것입니다. ‘더 좋은 결정은 없을까’ ‘과연 이 결정이 옳은 결정일까’ ‘누군가 내 결정을 탓하지는 않을까’ 그럼에도 불구하고, 결정 앞에서 불안감에 휩싸일 수 있습니다. 당연합니다. 사람이라면 누구나 겪는 감정이니까요. 하물며 책임과 권한을 동시에 부여받은 리더가 결정 후에 불안하지 않다면 거짓말일 겁니다. 하지만, 결코 두려워하지 마십시오. 모든 리더가 옳은 결정을 내리지는 않습니다. 모든 결정이 옳을 수도 없습니다. 이것을 인정하고 나면 결정의 무게가 조금은 덜어질 것입니다. 그러면 이제, 결정하세요. 괜찮습니다. 당신의 결정은 늘 옳으니까요. ‘결정을 위한 결정’으로써 이 책을 선택하심은 가히 옳은 결정이었기를 바라겠습니다.

PROLOGUE 모든 것은 리더의 결정에서 시작된다 PART 1 리더의 결정 CHAPTER 1 리더의 결정이 중요한 이유 리더에게 결정의 의미란 리더가 갖는 결정의 무게 좋은 결정의 정의 CHAPTER 2 리더의 결정이 어려운 이유 리더의 딜레마 상황 리더의 결정에 대한 책임 PART 2 더 나은 결정을 위한 5가지 질문 CHAPTER 1 결정의 원칙과 기준이 있는가? 고객의 가치를 높이는 원칙과 기준 협업을 만들어 내는 원칙과 기준 업무가치를 높일 수 있는 원칙과 기준 CHAPTER 2 버려야 할 결정 습관이 있는가? 많은 리더들이 자신의 과거 경험에 너무 의존한다. 많은 리더들이 결단력이 없고, 결과에 대해 책임지려 하지 않는다. 많은 리더들이 외부의 자극에 둔감하고 감정적으로 반응한다. CHAPTER 3 심리적 오류를 경계하고 있는가? 확증 편향과 허위 합의 효과 자기과신과 낙관주의 결과로만 판단하려는 편향된 믿음 CHAPTER 4 구성원이 결정 과정에 참여하고 있는가? 심리적 안전감(Psychology Safety) 성장 마인드셋(Growth Mindset) 취약성(Vulnerability)의 고리 CHAPTER 5 실행을 통해 결정을 완성해 가고 있는가? 리더는 결정의 타이밍을 놓치지 않아야 한다. 리더는 결정에 대한 구성원의 참여와 지지를 이끌어 내야 한다. 리더는 결정이 좋은 결과로 매듭지어 질 때까지 돌봐야 한다. PART 3 나인팀이 제안하는 NICE 결정 프로세스 CHAPTER 1 1단계: Notice 인식하기 문제 인식: 결정해야 하는 상황임을 인식한다 정보 수집: 결정 이슈와 관련된 정보를 수집한다 CHAPTER 2 2단계: Investigate 검토하기 정보 분석: 수집된 정보를 분석하고 방향을 설정한다 니즈 확인: 이해관계자의 입장과 니즈를 확인한다 CHAPTER 3 3단계: Choose 선택하기 옵션 도출: 결정 사항에 대하여 다양한 선택지를 도출한다 기준 확정: 결정에 대한 객관적인 기준을 확정한다 결정 공유: 결정사항을 공유하고 공감대를 형성한다 CHAPTER 4 4단계: Execute 실행하기 계획 수립: 실행 계획을 구체적으로 수립한다 실행 점검: 결정된 안을 실행하면서 모니터링을 통해 점검해 나간다 시스템화: 결정 및 실행 사항에 대한 성과를 분석하고 시스템화한다 PART 4 리더들의 어려운 결정 상황 Case 1. 결정을 하지 않으려는 상사와 의사결정을 해야 할 때 Case 2. 결정이 필요한 사안인지 확인이 필요할 때 Case 3. 급박한 상황에서 제한된 정보로 결정해야 할 때 Case 4. 상사들간 의사결정 의견이 다를 때 Case 5. 이해당사자가 많은 현안을 해결해야 할 때 Case 6. 이익이 상충하는 상황에서 다양한 선택지가 필요할 때 Case 7. 업무의 우선순위를 결정할 때 Case 8. 구성원의 인사이동에 개입하는 결정을 할 때 Case 9. 결정된 사항을 번복해야 할 때 팀장들의 현실적인 이슈와 의사결정 [정리하며] 리더는 결정으로 말한다 BONUS BOOK 어느 날, 선물같이 찾아온 내 인생의 '결정' EPILOGUE 당신의 결정은 언제나 옳다. 부록 NICE 의사결정 프로세스 Tools

어떤 리더는 기준을 가지고 행동하고 결정합니다. 구성원에게 그 기준을 공유하여 팀이 같은 곳을 향해 나아갈 수 있도록 이끕니다. 반면, 어떤 리더는 그때그때 상황에 맞춰 결정합니다. 스스로는 유연하다고 생각하지만, 구성원들은 리더가 독단적이라고 생각하기 쉽습니다. 어떤 방식이든 리더가 결정하면 구성원은 이를 실행하게 되기 때문입니다. 결국 리더의 결정은 실행하는 사람들의 마음을 열정으로 가득 채울 수도, 영혼 없이 손발만 움직이게 만들 수도 있습니다. 15p ‘어떤 리더가 좋은 결정을 내릴까?’, ‘좋은 리더의 특성은 무엇일까?’ 리더라면 누구나 하게 되는 고민입니다. 하지만 리더는 어떤 성격으로 특정할 수 없는 사회적 역할입니다. 즉, 좋은 사람이 좋은 리더가 되는 것이 아니라, 리더의 역할을 잘 수행하는 리더가 좋은 리더가 될 수 있는 것입니다. 17p 알고 보면 회사 생활 자체가 의사결정의 연속입니다. 직급이나 부서를 떠나 조직 구성원 모두는 각자의 위치에서 수많은 의사결정을 통해 경영활동을 수행하고 있습니다. 높은 레벨에 해당하는 전략적 의사결정이 아니더라도 저마다 다양한 유형의 결정을 내립니다. 협력사의 납품대금 지급을 위해 세금계산서 표기 금액을 확인하고 지출결의서를 승인하는 것 역시 일상적이고 정형화된 의사결정의 한 유형입니다. 31p 이때 중요한 리더의 역할은 팀의 기여도를 경영진에 알리는 일입니다. 어떤 팀장들은 이 일의 가치를 제대로 모르고 그저 일만 열심히 합니다. 그 결과, 회사의 의사결정권자들에게 해당 프로젝트의 제안 기회조차 얻지 못하고, 내부 임원들은 해당 팀이 무엇을 하는지 정확하게 인지하지 못할 수도 있습니다. 32p 더 나은 결정을 하기 위해서는 먼저 원칙과 기준을 갖고 있어야 하며, 본인도 모르게 갖게 된 나쁜 습관과 심리적 요인들을 버려야 합니다. 또한, 구성원이 결정과정에 참여하고 그들에게 지지받는 결정을 내리도록 노력해야 합니다. 더불어 결정을 하는 것에 그치지 않고 끊임없이 실행에 집중할 때, 비로소 당신의 결정이 완성되고 좋은 결과가 만들어질 것입니다. 이것이 리더로서 당신이 걸어야 할 ‘좋은 결정의 여정’입니다. 40p 좋은 결정을 만드는 리더들은 자신의 결정이 고객의 가치를 높이는지, 조직의 협업을 훼손하지는 않는지, 조직의 업무 가치에 부합하는 결정인지, 더 나아가 조직의 품격을 높이는 결정인지 판단해야 합니다. 47p 리더들은 자신의 결정을 돌아보며 보통 좋은 결정을 하고 있다고 믿습니다. 본인은 항상 옳은 의사결정을 하고 있다고 확신하고, 본인의 결정에 따른 결과는 좋은 성과를 가져오리라고 낙관합니다. 이러한 리더의 자기중심적 사고와 착각이 의사결정과정에 반영되고, 리더 개개 인의 잘못된 결정습관들이 리더로 하여금 그릇된 결정을 반복하게 만들기도 합니다. 하지만 불행히도 리더들은 나쁜 결정을 만들고 있는 자신의 결정 습관에는 관심이 없거나 이를 외면하곤 합니다. 48p 우리의 인생과 비즈니스에는 우리 스스로가 통제할 수 있는 것도 있지만 그렇지 않은 것도 많습니다. 운이라는 변수도 너무 크게 작용하고 무작위로 발생합니다. 그래서 어제와 같은 방법이 또 다시 성공할 것이란 보장은 없습니다. 이미 성공을 담보하듯 리더의 결정 그 자체가 만병통치약처럼 우리의 인생과 비즈니스에는 우리 스스로가 통제할 수 있는 것도 있지만 그렇지 않은 것도 많습니다. 운이라는 변수도 너무 크게 작용하고 무작위로 발생합니다. 그래서 어제와 같은 방법이 또 다시 성공할 것이란 보장은 없습니다. 이미 성공을 담보하듯 리더의 결정 그 자체가 만병통치약처럼 오용돼서는 안 될 것입니다. 의사결정권자가 낙관적 편견에 빠지게 되면 미래를 예측하는 자신의 능력을 과대평가하게 되는데, 이로 인해 승자의 저주에 빠지는 결과를 초래하기도 합니다. 60p 성장 마인드셋을 가진 조직은 경험을 통해 배웁니다. 반면 고정 마인드셋을 가진 조직은 자신의 성과를 주장하고 자신의 우월성을 주장합니다. 역량은 변하지 않는다는 전제하에 변화와 가능성보다는 평가와 인정에 초점을 맞춥니다. 그러다 보니 고정 마인드셋을 가진 조직에서는 좋은 결정이 자라나기 어려운 것입니다. 69p 실패한 결과를 두고 “누구 탓이지?”, “어쩌다 이렇게 됐지?”, “그들은 왜 그렇게 어리석고 실망스러울까?” 등은 심판자의 질문입니다. 심판자의 질문을 하는 환경에서는 좋은 결정이 자라기 어렵습니다. “무슨 일이 일어난 거지?”, “이 상황에서 배울 점은 뭘까?” 등 학습자의 질문이 바로 성장 마인드셋에 기반한 질문입니다. 이런 질문으로 조직은 실패를 통해 학습할 수 있고, 학습은 곧 성장과 연결됩니다. 70p 필요할 때 솔직하게 자신의 의사를 표현할 수 있는 심리적 안전감, 경험을 통해 배우고 학습하는 성장 마인드셋, 그리고 기꺼이 취약함을 노출하고 함께 문제를 해결하고 배우는 취약성의 고리입니다. 리더의 역할은 이 기둥을 만드는 것입니다. 72p 인간은 어떤 결정으로 인한 이득보다 손실에 더 민감합니다. 따라서 손실에 대한 두려움 때문에 쉽게 결정을 내리지 못하는 경우가 많습니다. 그러나 그렇다고 아무 결정도 하지 않는다면 아무것도 이룰 수 없습니다. 더욱이 무한경쟁 속에서 가만히 있으면 가진 것조차도 뺏길 수 있습니다. 75p 좋은 결정은 조직의 가치를 창출하는 결정이어야 합니다. 그리고 구성원들로 하여금 ‘결정 과정이 합리적이었다.’고 느끼게 해야 합니다. 리더의 결정이 합리적이고 투명하다고 느낄 때, 비로소 실행에 대한 구성원들의 의지와 동기가 높아집니다. 78p 리더는 결정이 좋은 결과로 이어질 수 있도록 지속적으로 점검하고 지원하며 기다릴 줄 알아야 합니다. 한 송이 국화꽃에도 애정과 기다림이 필요하듯, 결정 역시 리더의 돌봄과 인내가 필요합니다. 81p 결정안이 시행되는 동안 경영 환경은 계속 변하여 최선의 대안으로 생각되었던 것이 이미 그 효과를 잃어버린 경우도 있습니다. 변화가 심한 경영 환경에서는 결정을 신속하게 실행함과 더불어 언제든 목표나 방법을 변경할 준비도 되어 있어야 합니다. 비즈니스 세계에서 유일하게 변하지 않는 것은 ‘반드시 변화가 있다’는 사실뿐입니다. 123p Cisco사의 존 챔버스John Chambers 회장은 “실패는 할 수 있다. 그러나, 실패로부터 배우지 않는 사람에게 줄 자리는 없다”라고 말하면서, 실패 자체보다는 실패로부터 학습하지 않는 것을 경계했습니다. 124p 의사결정권자가 되면 그에 따르는 책임 때문에 결정의 순간에서 주저하게 되는 경우가 많습니다. 또 시간이 지나가면 결정 이슈가 소멸되거나 변화될 수도 있다는 것을 경험해 왔기 때문에 리더는 아무것도 정하지 않고 기다리는 선택을 하기도 합니다. 135p 사안에 따라 의사결정이 필요할 때가 있고, 규정이나 지침에 따라 바로 실행해야 할 때도 있습니다. 그런데 경험이 많지 않은 리더들은 후자의 경우에 대해서도 의사결정 과정을 거치는 경우가 많습니다. 139p 각 부서의 입장은 대개 일리가 있습니다. 생산부서가 추구하는 ‘품질’이라는 가치는 우리 조직이 추구해야 할 중요한 가치입니다. 동시에 영업부서가 주장하는 ‘고객만족’이라는 가치 역시 우리 조직이 추구해야 할 중요한 가치입니다. 두 가지 좋은 가치가 상충할 때 결정의 기준은 ‘조직이 우선적으로 추구하는 가치는 무엇인가’에 대한 공통의 합의에 달려있습니다. 이것은 조직이 추구하는 비전, 미션, 핵심가치에서 비롯됩니다. 156p 기준에 대한 합의가 끝나면 그 기준을 잘 지켜 나가는 것이 중요합니다. 그러나 단번에 완벽한 기준을 수립할 수는 없는 일이므로, 실행과 반복을 거치면서 기준을 개선해 나가야 합니다. 그렇게 모두가 한 방향을 바라보도록 명료함을 제공할 수 있을 때, 비로소 ‘좋은 결정’을 했다고 말할 수 있을 것입니다. 159p 우수한 인재를 확보하는 것도 어려운 일이지만, 저성과자에 대한 조치나 퇴출은 더 어려운 일입니다. ‘인사가 만사’라는 오래된 격언처럼 사람에 대한 관리가 가장 중요한 문제이며 조직을 이끄는 리더가 내려야 할 결정입니다. 172p 우리가 의사결정과 관련하여 꼭 명심해야 할 것은 아무도 완벽한 결정을 할 수 없다는 것입니다. 따라서 훌륭한 리더란, 잘못된 의사결정을 알아차렸을 때 이를 용감하게 인정하고 구성원들과의 투명한 소통을 통해 잘못된 결정을 번복하고 올바른 방향으로 실행해 나갈 수 있는 사람입니다. 181p 우리가 제시하는 결정의 원칙과 프로세스는 리더들에게 주어지는 수많은 문제 앞에서 좀 더 합리적인 결정을 하도록 돕기 위한 것입니다. 타인을 이끄는 사람들의 결정은 자신과 함께 하는 많은 사람들의 인생에 영향을 미칩니다. 그래서 결정은 리더에게 주어진 힘든 의무임과 동시에 권리입니다. 리더는 결정으로 말하기 때문입니다. 195p