세계 최고 기업들은 ‘왜 일하는가’에 주목한다! 일의 본질과 성과의 상관관계를 수치로 증명한 책 조직 변화에서 가장 중요한 것은 ‘How’를 찾는 것이 아니다. ‘Why’에 주목해야 한다. 성과 내는 조직으로 변화하기 위해서도 마찬가지다. ‘어떻게 일할 것인가’만을 제시할 게 아니라 직원들이 ‘왜 일하는가’를 파악해야 한다. 높은 성과를 내는 세계 최고 기업들의 조직문화는 ‘왜 일하는가’라는 동기에서 시작되기 때문이다. 이 책에서 저자들은 일을 하는 이유를 6가지 동기로 분류하고, 그중 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라고 말한다. 일을 하는 이유(모티브 스펙트럼)는 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다. 1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 하는, 일 자체가 보상이다. 2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다. 3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다. 4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다. 5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다. 6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다. 직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 간접동기에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과를 지속하기 어렵다. 정리하면 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다고 볼 수 있다. 저자들은 6가지 동기를 하나의 측정값으로 매겨 ‘총 동기 지수(Total Motivation, ToMo)’라는 수치로 산출해내는데, 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고 이런 개인들이 일하는 조직이 높은 성과를 창출하고 있었다. 구글, 애플스토어, 스타벅스, 사우스웨스트, 홀푸드 등 성과를 내는 기업들이 업계 내 경쟁사보다 훨씬 더 높은 총 동기 지수를 기록하고 있음이 이를 증명하고 있다. 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지에 주목해야 하는 이유다. 변동적이고 불확실하며 복잡하고 모호한(VUCA) 시대 탄력적이고 유연한 ‘적응적 성과’를 높여야 한다 지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다. 콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과’만으로는 힘들다. 물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과’가 필요하다는 것이 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 오랫동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다. 그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’라는 일의 동기를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 보람, 일에서 성장을 경험하는 기쁨에서 비롯된다. 무엇보다 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우 직원들은 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과’를 만들어낼 수 있으니 주의해야 한다. 잘못된 적응성 성과에는 다음과 같은 것들이 있다. * 주의분산 효과: 인센티브에 눈이 멀어 막상 눈앞의 업무에는 집중하지 못하는 경우 * 의도상실 효과: 자신이 느끼는 압박감을 줄이기 위해 전술적 성과에만 집중해 의도를 잃어버리게 되는 경우 * 코브라 효과: 성과를 위해 원래 의도와 완전히 상반된 일을 하는 경우 결국 매순간 빠르게 변화하는 혼란스럽고 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들고 싶다면 기업 내 임원부터 프런트라인까지 모든 부서가 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위해 노력해야 한다. 성과를 내기 위한 바람직한 리더는 누구인가 성과 내는 조직에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다 대다수의 리더들은 조직문화가 중요하다는 사실을 어느 정도 알고 있다. 하지만 조직문화가 무엇인지 정의하거나 왜 중요한지 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 이 책의 저자들은 그 간극을 좁히기 위해 이 책을 썼다고 말한다. 독자들이 리더십 분야에서도 이 책을 추천하는 이유는 모호하고 추상적인 개념으로 들릴 수 있는 조직문화를 ‘총 동기’라는 개념을 통해 측정 가능하고 관리 가능한 대상으로 해석했기 때문이다. 또 성과와 관련해 바람직한 리더의 유형을 제시하고 있기 때문이다. 책에는 ①거래형 리더 ②무관심한 리더 ③열정적인 리더 ④파이어 스타터라는 4가지 리더십 유형을 선보이는데, 직접동기를 활용하고 간접동기를 활용하지 않는 ‘파이어 스타터’는 총 동기 지수를 높여 성과를 높이는 최고의 리더라고 할 수 있다. 총 동기 지수를 높이기 위해 필요한 것은 지속적으로 성과를 내고 직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화다. 저자들은 조직의 성과를 위해 리더들이 해야 하는 것은 결론적으로 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을 강조한다. 왜 어떤 조직문화는 에너지와 혁신을 이끌며 성과를 만들어내는 반면, 어떤 조직문화는 외줄타기하듯 불안하고 성과에 진전이 없는 걸까? 이 질문에 저자들은 과학적 원리에 따라 높은 총 동기 조직문화를 구축하면 어느 조직이든 고성과 조직으로 거듭날 수 있다고 말한다. 이 핵심 메시지를 저자들은 책에서 이렇게 표현했다. “이 책을 통해 단 한 가지 내용만 기억해야 한다면 일의 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다는 점이다.” 리더십부터 직무설계, 보상제도, 성과 평가까지 높은 총 동기 조직문화를 이끄는 것들 이 책은 4개의 part로 구성되어 있다. Part 1∼3까지가 조직의 성과에 관한 새로운 관점이었다면 Part 4는 성과에 대해 고민하는 리더나 조직문화 담당자가 읽어야 할 방법론적인 내용들을 담고 있다. 이 내용들은 조직문화의 근간이 되는 조직정서적인 활동들뿐 아니라 리더십, 직무설계, 성과 평가, 보상 제도, 경력 경로까지 시스템적인 방안들까지 체계적으로 소개하고 있다. 하나씩 간단히 살펴보면 이러하다. * 8장. 리더십, 파이어 스타터: 자신의 팀은 물론 조직 전체에 총 동기를 유발하는 리더를 두고 파이어 스타터(Fire Starter)라고 한다. 이런 리더는 팀의 총 동기 지수를 평균 50점가량 높일 수 있다. 책에는 업계에서 가장 높은 직원유지율을 유지하고 상당히 높은 수준의 고객 충성도를 갖고 있는 스타벅스의 리더십 문화를 소개하고 있다. * 9장. 정체성, 조직의 행동 규범: 기업의 미션, 행동양식, 유산과 전통이 내포된 기업의 정체성은 조직문화에서 두 번째로 중요한 열쇠다. 평균적으로 정체성이 모호한 기업과 확고한 기업 간의 총 동기 지수 차이는 65점이었다. 조직의 정체성을 잘 이끌어가고 있는 로제타스톤과 ‘BOLD 법칙’이라는 행동 규범을 내세우고 있는 켈러 윌리암스, 높은 윤리의식을 갖고 있는 스파섹 등의 사례에서 조직의 정체성이 조직문화에 어떤 영향을 미치는지 볼 수 있다. * 10장. 직무설계, 플레이 그라운드: 총 동기에서 가장 강력하지만 쉽게 간과하는 요소가 바로 조직 내에서 한 사람의 업무를 설계하는 일이다. 직무설계가 잘 이뤄진 조직과 그렇지 않은 조직의 총 동기 차이는 무려 87점이나 되었다. 직무설계로 조직이 어떻게 변화하는지 다양한 사례를 통해 확인할 수 있다. * 11장. 경력 경로, 천 개의 경력 사다리: 대다수 조직의 경력 경로는 ‘죽을 때까지 싸워’ 강한 자만이 살아남는 구조다. 이런 방식은 총 동기를 무너뜨리고 적응적 성과 역시 불가능하게 한다. 경력 사다리의 차이로 나타나는 총 동기 지수는 63점이었다. IBM의 펠로우 프로그램과 YES 자율형 공립학교를 보면 ‘천 개의 경력 사다리’가 왜 필요한지 느낄 수 있을 것이다. * 12장. 보상 제도: 보상 제도는 목적이 명확하지 않기 때문에 직원들이 악감정과 부당함을 느끼기 쉽다. 조직원의 성장에 중점을 둔 보상 제도를 갖춘 기업은 평균 총 동기 지수가 48점 높았다. 반면 목적이 분명하지 않은 보상 제도만을 내세우고 있는 조직에는 어떤 결과가 초래되는지 책을 통해 확인할 수 있다. * 13장. 공동체, 사냥그룹: 강력한 공동체가 형성되면 즐거움과 의미 동기가 높아지고 총 동기 지수도 60점이나 차이난다. “돈도 벌고 즐거움도 얻자”가 기업의 모토인 듀퐁의 경우 ‘아메바 조직’을 통해 기업이 얼마나 민첩하게 움직이는지를 볼 수 있다. * 14장. 책임자, 파이어 왓처: 일관성을 유지하는 조직문화를 구축하려면 모든 요소를 분리해서 관리할 게 아니라 함께 관리하는 ‘불을 지키는 사람, 파이어 왓처’가 필요하다. 불이 꺼지지 않게 부채질을 해주는 파이어 왓처의 6가지 역할을 살펴본다. * 15장. 성과 평가, 성과 평가 캘리브레이션: 잘 설계된 성과 측정 시스템은 총 동기를 통해 음과 양의 균형을 맞춰준다. 성과관리 시스템을 제대로 운영한다면 총 동기를 최대 41점 높일 수 있다. 전설적인 트레이더 가운데 한 명인 스티브 코헨이 이끄는 SAC캐피탈의 ‘예측성 성과관리 시스템’을 살펴볼 수 있다.

추천의 글. 도파민을 자극하더니 통쾌함으로 끝나는 책 프롤로그. 왜 그들은 최고의 성과를 낼 수 있었을까 Part 1. 우리는 왜 일하는가 고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 핵심이다. 1장. 모티브 스펙트럼 우리는 일하는 여섯 가지 이유 2장. 총 동기 지수 조직문화를 구축하는 근본 방법 Part 2. 성과는 어떻게 만들어지는가 ‘조직문화’와 ‘성과’ 사이에는 ‘총 동기’라는 연결고리가 있다. 3장. 성과의 실체 총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다. 4장. 성과의 음과 양 총 동기를 통해 균형 잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다. Part 3. 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유 우리의 편견이 길을 막고 있다. 5장. 과실 편향성 우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접동기가 높아진다. 6장. 경직된 조직, 유연한 조직 유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다. Part 4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법 조직문화의 과학을 이해하고 제대로 된 도구를 갖춘다면 언제든지 훌륭한 조직문화로 변화할 수 있다. 7장. 총 동기: 성과를 밝히는 빛 총 동기 지수: 마법을 측정할 수 있다면 마법을 부릴 수 있다. 8장. 리더십: 파이어 스타터 최고의 성과를 만들어내는 리더십의 비밀이 드러났다. 9장. 정체성: 조직의 행동 규범 기업의 ‘이유’가 직원의 ‘이유’와 직결된다. 10장. 직무설계: 플레이 그라운드 모두가 간과한 요소가 가장 강력한 요소다. 11장. 경력 경로: 천 개의 경력 사다리 생존을 두고 직원들끼리 싸우느냐, 승리를 위해 경쟁사와 싸우느냐는 조직문화에 달려 있다. 12장. 보상 제도 보상 제도는 우리가 가장 잘못 이해하고 있는 조직문화의 핵심 요소다. 13장. 공동체: 사냥그룹 처음에 조직을 만드는 것은 우리지만, 그 뒤엔 조직이 우리를 만든다. 14장. 책임자: 파이어 왓처 불이 꺼지지 않으려면 부채질을 해주는 사람이 필요하다. 15장. 성과 평가: 성과 평가 캘리브레이션 플레이어를 바꾸지 말고 게임판을 바꿔라. 16장. 사회운동: 조직의 움직임 총 동기를 통해 총 동기를 창출하라. 에필로그. 과학자의 칫솔 참고 문헌

대기업 가운데 높은 성과를 내는 조직으로 알려진 기업을 떠올려보라. 우리는 수천 명의 사람들에게 이런 질문을 하는데 매번 같은 대답을 듣는다. 사람들은 항상 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스, 노드스트롬, 홀푸드를 언급했다. 이들 기업은 〈포춘〉 선정 ‘2015년 가장 존경받는 기업’에 각각 7위, 1위, 5위, 14위, 18위로 이름을 올렸다. 그런데 사람들에게 이 기업들의 공통점이 무엇인지 물어보면 제대로 대답하지 못한다. 이 기업들은 모두 각각의 뚜렷한 개성과 가치, 신념, 전통을 갖고 있고, 이들이 판매하는 제품과 주 고객층 역시 굉장히 다르다. 그러나 이 기업들의 총 동기를 측정한 결과를 보면, 업계 내 경쟁사보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록한다는 점을 확인할 수 있다. 총 동기 지수를 보면 어느 기업이 경쟁업체에 비해 뒤처지는지 알 수 있다. 또한 기업의 조직문화가 멀리 있는 공장과 상점뿐 아니라 소속된 모든 직원들의 총 동기에 어떤 영향을 미치는지도 확인할 수 있다. 무엇보다 중요한 점은 시간이 흐름에 따라 총 동기 지수를 통해 기업이 어떻게 변화하고 있는지 직접 볼 수 있다는 것이다. - 67쪽, ‘가장 존경받는 기업의 총 동기’ 중에서 조직의 전략과 조직문화의 차이점에 대해 정확하게 명시한 사람은 예상외의 인물이었다. “누구든 그럴듯한 계획이 있습니다. 얼굴에 크게 한 대 맞기 전까지는요. 한 대 맞은 후에는 쥐처럼 공포와 두려움에 얼어붙어 버리죠.” 철학자의 명언이 아니다. 권투선수인 마이크 타이슨이 한 말이다. 타이슨은 얼굴에 입는 타격이 무엇인지 잘 아는 사람이다. 그는 주니어 올림픽 당시 가장 빠른 KO승(8초)을 거둔 기록과 20세의 나이로 최연소 헤비급 챔피언이 된 기록을 보유하고 있다. 마이크의 말은 최고의 전략도 예상치 못한 일을 맞닥뜨렸을 때는 무너질 수 있다는 사실을 잘 설명해준다. 계획이 실패했을 때 당신의 조직은 얼어붙는가 아니면 적응하는가? 이 질문의 대답은 당신의 조직문화에 따라 다를 것이다. - 95쪽, ‘전략과 조직문화’ 중에서 메달리아에게 아직 닥치지 않은 마지막 선택은 가장 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직을 이끌어온 원동력이 모두 소진되고 성과 정체기가 찾아오는 것이다. 이때 리더에게는 선택권이 있다. 뿌리치기 어려운 전술적 성과에 집중해 조직의 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 방법을 택하거나 흔들리는 배를 바로잡아 줄 적응적 성과를 계속 신뢰하는 방법을 취할 수도 있다. 그런데 너무도 많은 기업이 첫 번째 방법을 선택한다. 새로운 성장 동력이 필요하다는 현실을 직시하지 않고 조직의 적응성을 높이는 분야(연구개발, 유휴 생산능력, 브랜드 구축)의 투자를 줄이고, 고객과의 신뢰를 무너뜨리며(가격 경쟁 또는 품질 저하) 전술적 성과에만 집중한 나머지 직원들에게 지나친 압박감을 준다. 경영진은 경비와 예산을 관리하는 데 매진하고, 성과 목표는 기업의 생산량을 높이는 방향으로 조정된다. 매니저는 채찍을 휘두르는 법을 배운다. 성과관리와 보상 제도는 더욱 강압적으로 변질된다. 당연한 결과로 총 동기는 떨어지고 적응적 성과도 낮아진다. 적응적 성과가 발현되지 않으면 결국 종합 성과 역시 저하된다. 총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 이 과정에서 죽음의 소용돌이가 시작된다. 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다. - 153쪽, ‘살아남으려면 적응성을 높여라’ 중에서 구글이 총 동기에 대해 언급하진 않았지만, 구글이 생각하는 최고의 리더는 즐거움 동기(직원들에게 권리와 힘을 제공), 의미 동기(명확한 비전을 설립), 성장 동기(커리어 목표를 이룰 수 있도록 팀원을 돕고 훌륭한 코치 역할을 수행)를 자극해야 한다고 밝혔다. 구글은 분석한 내용을 조직 전체에 공유한 뒤, 비전을 명확히 제시하는 방법과 스토리를 통해 생생한 비전을 구축하는 방법 등 특정 스킬에 중점을 둔 트레이닝 코스를 만들었다. 성과가 높은 매니저들은 공개 토론회를 열어 엔지니어들끼리 팀을 관리하는 방식을 서로 공유하고 질문하는 자리를 마련했다. 전 세계 각국의 매니저들이 온라인을 통해 합류했다. - 205쪽, ‘높은 성과를 내는 기업을 만들기 위한 시스템’ 중에서 기존의 승진 시스템에서 발생하는 또 다른 결과는 바로 ‘피터의 원리(Peter Principle)’다. 피터의 원리란 조직에서 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 능력보다는 지금까지 보여온 실적의 보상으로 승진이 된다는 이론이다. 그렇다 보니 업무 성과가 부족한 직원은 더 이상의 승진이 어렵고, 반대로 업무 성과가 좋은 직원은 직무수행 능력과 부합하지 않는 고위직으로 승진하게 된다. 뛰어난 엔지니어는 성과가 가장 높다는 이유로 매니저가 된다. 어쩌면 이 엔지니어는 자신이 사랑하는 일을 떠나 좋아하지도 잘하지도 않는 업무를 맡게 될 수도 있다. 피터의 논리를 극단적으로 해석하자면, 결국 조직의 관리자는 모두 무능력자로 채워진다고 볼 수 있다. 총 동기 조직문화에서는 직원들이 사력을 다해 싸워야 하는 토너먼트가 아닌 직원의 능력을 인정하고 성공을 돕는 다양한 방법을 제공해야 한다. 단 하나밖에 없는 좁은 문에 직원들을 통과시키는 것보다 직원들이 오를 수 있는 다양한 경력 사다리(thousand ladders)를 만들어야 한다. - 270쪽, ‘경력 경로: 천 개의 경력 사다리’ 중에서 조직문화를 새로 만들거나 다시 구축하는 데 활용할 프로세스는 그 자체로도 이미 총 동기가 높아야 한다. 변화를 이끄는 과정에서도 압박감이 아닌 즐거움, 의미, 성장 동기가 발휘되어야 한다. 동기부여 이론의 구루인 에드워드 데시가 쓴 것처럼 “옳은 질문은 ‘우리는 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?’가 아닌 ‘사람들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’다.” - 377쪽, ‘사회운동: 조직의 움직임’ 중에서