워크숍과 회의를 대하는 퍼실리테이터의 고민은 깊다. 장소, 참가자의 구성, 주어진 시간 등을 고려해 현장을 설계해 나간다. 그들의 머릿속에 있는 것은 단 한가지이다. 워크숍을 성공적으로 마무리하기 위해서 어떻게 촉진할 것인가. 치밀한 계획을 세우지만 현장에는 언제나 변수가 있기 마련이다. 사람들의 반응을 살피며 대응해 나가는 것이 퍼실리테이터의 역할이다. 어떻게 하면 사람들의 참여를 이끌어 낼 수 있을까? 어떻게 하면 주어진 시간에 합의를 이끌어 낼 수 있을까? 최초의 시작은 이런 질문에 대한 고민이었을 것이다. 한정된 자원으로 최고의 결과물을 얻기위한 지극히 상식적인 궁금증. 거듭된 고민은 참여와 촉진을 위한 기법과 도구를 개발해 나아가고, ‘사람에 대한 이해’로까지 확장되었을 것이다. 이러한 고민이 퍼실리테이터를 소통 전문가라고 부르는 이유일 것이다. 가장 실제적이고 실용적인 소통의 기법들이 책에 담겨져 있다. 가속화 되어버린 미래와 코로나19의 상황은 우리를 단절시키고 흩어지라고 이야기 하지만, 그럴수록 우리는 여전히 타인과의 연결을 꿈꾼다. 어떻게든 어떤 방식으로든 우리는 연결될 것이다. 그때 서로간의 낯설음과 불편함을 깨뜨리고 참여와 소통을 이끌어내는 퍼실리테이터들이 곁에 있다는 것은 참 좋은 일일 것이다. 그리고 한발 더 나아가 이 책을 읽는 사람 모두가 퍼실리테이터가 되었으면 하는 바람을 가져본다.

프롤로그 추천사 CHAPTER 1 퍼실리테이션 여정의 시작 1.리더의 4가지 페르소나 2.그냥 회의 말고 퍼실리테이션(meeting Facilitation) 3.퍼실리테이터의 역할 4.퍼실리테이션의 현장 : 워크숍? 회의? 5.무엇보다 중요한 퍼실리테이션 정신 6.퍼실리테이션의 필요와 효용 CHAPTER 2 퍼실리테이션 프로세스와 기법 1. 워크숍 퍼실리테이션의 기본 프로세스 2. 단계별 진행기법 1)발산단계(Brainstorming): 답정 너 말고 모두의 아이디어 2)분류단계(Grouping): 너무 뭉치지 않기! 3)제목단계(Naming): 네이밍은 통찰입니다. 4)결정단계(Decision Making): 4가지 투표 방법 CHAPTER 3 실전을 위한 보완 기법 1.자유연상을 넘어 강제연상으로 2.아이디어 검토를 위한 6HATS! 3.더 탄탄한 의사결정을 위하여! CHAPTER 4 퍼실리테이터의 커뮤니케이션 기본기 1.적극적 경청(Active Listening) 2.사실과 평가의 구분 (Fact & Judgement) 3.피드백 (Feedback) 4.되말하기 (Paraphrasing) 5.차트기록 (Chart Writing) CHAPTER 5 더 좋은 소통을 위한 질문기법 1.좋은 질문은 어떻게 만드는가? 2.ORID: 주제에 몰입하게 하는 질문의 원리 3.질문이 폭발하는 퀘스천 버스트 (Question Burst) 4.좋은 질문을 위한 궁극의 원리 CHAPTER 6 퍼실리테이션 설계와 실행 1.퍼실리테이션 디자인이란? 2.퍼실리테이션 디자인을 위한 3P 분석 3.프로세스 설계 CHAPTER 7 여정의 마무리:퍼실리테이션과 조직개발 1.퍼실리테이션과 조직개발 2.자율경영시대의 조직개발, 소시오크라시 3.팀단위 조직개발 사례 에필로그 부록1. 이 책이 나오기까지 참고한 책들 부록2. 인증퍼실리테이터 되기

퍼실리테이션은 ‘회의’나 워크숍 등 조직 차원의 이슈를 이해관계자들이 모여 머리를 맞대고 토의를 잘 하도록 돕는 활동입니다 33p 비즈니스 분야에서 별다른 수식 없이 ‘퍼실리테이션’이라고 하면 주로 두 가지를 의미합니다. 하나는 강의 현장에서 강사가 참석자들을 청중이 아니라 참여하고 활동하며 배우는 ‘학습자’로 이끌어 내는 ‘학습 퍼실리테이션(Learning facilitation)’이고 다른 하나는 그룹의 의사소통과 의사결정을 원활하게 돕는 ‘회의 퍼실리테이션(Meeting facilitation)’입니다. 37p 퍼실리테이터가 팀장 같은 리더는 아니지만, 워크숍 현장을 이끌어가는 사람이기 때문에 참석자들은 퍼실리테이터를 일종의 ‘리더’로 인식하게 됩니다. 따라서 퍼실리테이터가 토의 내용에 관여하지 않고 효과적인 토의가 되도록 ‘프로세스’를 관리하는 것이 가장 좋은 접근방법입니다. 65p 이와 같이 4단계 프로세스를 하나씩 진행해보면 어느새 참석자 모두가 의견을 개진하고 의사결정에 효과적으로 참여하여 결론을 도출하게 됨을 느끼게 됩니다. 99p 인과관계를 고려하다 보면 너무 많은 아이디어를 한 항목으로 분류하게 되고, 이는 어떤 아이디어들이 나왔는지 한 눈에 보는 것을 오히려 방해할 수 있습니다. 톡톡 튀는 창의적인 아이디어들이 산더미 같은 아이디어 속에 묻혀 사라져버릴 수도 있습니다. 따라서 ‘내용’이 비슷한 것끼리 분류하기로 했다면 그냥, 종이에 적힌 ‘액면’ 그대로 ‘내용’만 보면 됩니다. 128p 아이디어 발산 후, 각 아이디어들의 특징이 무엇인지, 쓸모 있는 아이디어로 만들 방법이 무엇일지 검토할 필요가 있습니다. 161p 아이디어 도출이나 의사결정 등의 기법을 잘 알고 있는 만큼 논의 품질이 좋아질 것입니다. 그런데, 이러한 모든 것이 결국 ‘사람과 사람 사이의 소통’을 이끌어 가는 일이므로 잘 듣고 말하기 위한 ‘기본기’가 바탕이 되어야 합니다. 어쩌면 가장 기본이 되는 소통의 스킬을 익히는 것이 다른 퍼실리테이션 스킬을 학습하는 것보다 우선되어야 한다고 볼 수도 있습니다. 188p 퍼실리테이션은 ‘보여주는 회의’입니다. 즉, 말로 시작해서 말로 끝나는 회의가 아니라 참석자들의 주요 발언이 모두가 볼 수 있는 보드나 차트에 기록되는 회의라는 뜻입니다. 203p ‘예, 아니오’로 답하면 되는 폐쇄형 질문보다 자유로운 의견을 말할 수 있는 개방형 질문이 좋다는 것도 하나의 가이드이지 상황에 따라 다를 수 있습니다. 질문 브레인스토밍을 해보면, 호기심이 많은 사람들이 있는 그룹에서 그야말로 질문이 ‘폭발’하고 정말 무릎을 탁, 칠만큼 좋은 질문이 나옵니다. 좋은 질문에 왕도가 없으니, 좋은 질문을 만들기 위해 호기심을 가지고 ‘question’을 ‘burst’해보시기 바랍니다! 반드시 좋은 질문을 찾으실 것입니다! 247p 어떤 프로세스가 좋다거나 나쁘다고 이야기하기도 매우 어렵습니다. 퍼실리테이터가 잘 구현할 수 있고 참석자들이 몰입하여 참여할 수 있는 프로세스라면 잘 설계된 것입니다. 263p 조직 운영의 제도나 시스템 개선을 요하는 경우 한, 두 번의 워크숍이 아닌 ‘체계적인 조직개발’ 이 필요합니다. 하나의 조직은 전문 분야의 업을 직접 담당하는 직무 외에도 교육, 인사, 평가, 재무 등 복합적인 시스템이 맞물려 운영됩니다. 전사적인 비전이나 전략을 수립하는 일 외에도 교육체계, 평가 및 보상, 승진 등이 결부된 인사제도, 재무 관리 등의 다양한 의사결정이 일어납니다. 현재 대부분의 조직은 관료제를 벗어나 ‘팀제’를 채택하고 있는데, 이것은 ‘조직구조’에 관한 이야기입니다. 305p