책을 시작하며 Episode 1 자기 손으로 안 했기 때문에 Episode 2 5,000cc의 자격 Episode 3 “혁신” 이름의 부서만 만들면 “혁신”이 되나요? Episode 4 2,000cc라고 해서 만만하게 보지 마세요 Episode 5 판매 예측과 판매 실적을 가지고 이야기해 보자고요 Episode 6 태동기, 성장기(초기 안정화), 후퇴기, 암흑기, 재도약기, 성장기(안정화, 정상화) Episode 7 사람들을 모아 놓고 통보식으로, 알아서 R&R, SOP, 직무 기술서 등을 작성하라고 이야기하는 것은 지양하기 바랍니다 Episode 8 데이터(정보) 수집 및 입력 방법에 대한 패러다임을 바꾸어 봅시다! Case “1” Episode 9 S0와 S3에서 실시간 실사가 가능한 프로세스를 반드시 구축하세요 Episode 10 기업에서 열정을 가지고 생활해 보라고요? Episode 11 Layout 검토 시 물류(물건의 흐름)를 무시하고, 일과 움직임에 대해 고민하지 않으면, 효율성과 경제성은 낮아지게 됩니다 Episode 12 다양한 사내 Cycle 중 하나의 “예” Episode 13 관리자, 리더, 기득권, 인재 Episode 14 S0와 S3를 등한시하면 SCM은 안정화되지 않습니다 Episode 15 S&OP(Sales & Operations Plan) 프로세스 운영 “예” Episode 16 IN–OUT 플랫폼 Episode 17 하찮게 보이는 양식 하나라도 무시하지 마세요 Episode 18 데이터(정보) 수집 및 입력 방법에 대한 패러다임을 바꾸어 봅시다! Case “2” Episode 19 19가지 Factor와 과부족 Episode 20 큰 관점에서 Gas 산업 SCM Episode 21 책임자가 퇴사해서 처벌할 사람이 없다고요? Episode 22 B2B에서 영업조직 Episode 23 IT 담당자님에게 Episode 24 ERP와 MES가 이미 구축되어 있다네요 Episode 25 4M(Man, Machine, Method, Material) Episode 26 변화를 위한 계획 수립은 어떻게 하나요 Episode 27 제조 및 유통하는 회사가 쉽게 간과할 수 있는 부분 몇 가지 Episode 28 “정보시스템 구축 TFT”라는 명칭의 조직에 소속되어 업무를 해 본 소감 Episode 29 “존재의 이유”를 고민해 봅시다 Episode 30 정보관리 Episode 31 모기 & 앵무새 & 눈과 귀 가리기 Episode 32 필요한 인프라를 구축한 이후, 내실 있는 실사 작업이 필요합니다 Episode 33 용기와 밸브 운영을 위해 필요한 정보들이에요 Episode 34 내부 통제 Episode 35 SCM이라는 용어를 이제 막 수면 위에 띄우기 시작한 회사의 대표님에게 Episode 36 실시간 신뢰성 있는 데이터(정보) 생성 및 수집이 가능한 프로세스와 시스템을 구축하세요 Episode 37 코로나 바이러스가 Supply Chain을 붕괴시키고 혼란스럽게 했다? Episode 38 변화의 출발은 R&R과 SOP부터 Episode 39 프로세스에 대해 생각하는 시간을 가져 보세요 Episode 40 어디부터 시작할지가 막막하면 물류를 발생시키는 주체부터 고민해 보세요 Episode 41 상대방의 가려움을 먼저 긁어 주세요 Episode 42 레퍼런스의(Reference) “역설” Episode 43 소요(효율성, 경제성, 적응성) 검토 결과 “예” Episode 44 여러분은 어떤 선생님입니까? 여러분은 어떤 학생입니까? Episode 45 부분 최적화와 개인주의가 강한 조직에서는 Supply Chain에 이런 문제가 발생하기도 해요 Episode 46 SCM(Supply Chain Management) vs ESG(Environment, Social, Governance) Episode 47 사람 증가의 “역설”

임진왜란 때, 왜적에 맞서 싸우겠다고 논과 밭을 갈던 농민, 고기 잡는 어부 그리고 절에서 수양을 하던 스님 등이 의병 활동을 하였습니다. 그리고 6·25 전쟁 때, 나라를 구하겠다고 학교에서 공부하던 학생들이 학도병으로 전장에 나갔습니다. 이러한 농민과 어부, 스님, 학생들로 구성된 조직들은 그 당시 “혁신” 조직에 해당한다고 할 수 있습니다. 지금부터 이 조직들과 현재 기업에서 새롭게 “혁신”이라는 명칭을 붙여서 만든 부서와 비교하여 간단하고 개략적으로 이야기해 보겠습니다. 의병과 학도병 조직은 전투와 전쟁에 참여하기 위한 목적을 가지고 농민과 어부, 스님 그리고 학생들로 구성되었지만, 이들은 제대로 훈련받은 군인이 아니었습니다. 따라서 이들을 잘 싸우게 하려면, 기초 군사교육훈련부터 해야 합니다. 훈련받지 않은 상태에서 전투를 하게 되면 몰살당할 수 있습니다. 그리고 적합한 무기와 탄약도 지급해주어야 합니다. 이와 비교해, 기업에서 새롭게 구성한 “혁신” 부서 구성원의 대부분은 본인이 간절히 원해서 있는 것이 아닙니다. 그리고 “혁신”이라는 전공 “명”은 없기에, 의병과 학도병 같이 천차만별의 수준과 경험을 가진 사람들로 구성될 수 있습니다. 그래서 사람마다 적절한 능력이나 경험이 부족할 수 있기에, 적절한 교육훈련이 필요할 수 있습니다. 하지만 혁신 부서 구성원을 대상으로 혁신 부서에 적절한 교육훈련을 지속적으로 진행하는 기업이 있을까요? 그리고 “혁신” 부서가 뭘 해 보려고 해도 적절한 인프라가 뒷받침되지 않을 수도 있습니다. 예를 들어, 정량적 데이터로 이야기를 해야 하는데, 데이터가 형성되지 않습니다. 이는 정보시스템 문제일 수도 있고 타 부서에서 역할을 해야 하는 사람의 문제일 수도 있습니다. 정보시스템이면 예산을 확보해서 프로젝트를 추진해야 하고, 사람이 문제면 타 부서들과 유기적인 협업을 해야 하는데, 생각대로 잘 안될 가능성은 상존합니다. 즉, 생각하지도 않은 아주 기초적인 부분부터 손을 봐야 하거나 혁신 부서 입장에서 생각하고 행동한다고 해서 그리고 혁신부서만 잘 한다고 해서 모두 해결된다고 기대하기도 어렵습니다. 30쪽 용기 관리에 관심이 높지 않은 상태에서는 경영에 사용 중인 데이터와 정보의 적기성과 신뢰성이 낮을 수밖에 없는데, 각종 데이터와 정보에 신뢰성이 높다면서 경영에 활용하고 있는 것 자체가 아이러니하고 신기하였습니다. 그래서 우선 회수용기 저장소를 신축하고 관련 프로세스를 구축하였으며, IN–OUT 개념을 기존에 구축되어 있는 MES에 추가 반영하려고 하였으나 잘 되지 않아, Barcode IN–OUT 정보 프로그램을 별도 구축하고, 회수 용기에 대한 입고 등록 프로세스를 보완 후, 용기 Visibility를 위한 준비를 시작하였습니다. 아쉬운 것은 그 당시 Barcode가 아닌 RFID의 적용을 검토했지만, 고객과 연계되는 납품(관리) 방식, 시장에 나와 있는 RFID의 기술 수준(특히 칩이 눈과 비, 그리고 직사광선에 문제없고, 100도의 고온 공정에서도 문제가 없어야 하는 점 등), 초기 투자 및 운영 비용, 여론 등 제약이 너무 많아 검토만 하고 추진하지 못했습니다. TAT(Turn Around Time, 공정 Lead Time)의 산정이 제한되었습니다. MES를 활용하여 작업 시간, 작업 종료를 입력하고 있었으나, 신뢰성 있는 TAT 산정은 불가하였습니다. 하나만 예를 들면, 충전 시작 후 충전 완료까지 소요되는 시간이 10초라고 MES에 나타났습니다. 즉, 충전을 시작할 때 MES에 충전 시작을 입력하는 것이 아닌 충전 완료 후, 충전 시작과 충전 완료 입력을 동시에 하였습니다. 즉, 모든 공정(프로세스)에서 MES에 작업 시작과 작업 종료를 제대로 입력하지 않았습니다. MES에는 충전, 분석, 잔류가스처리, 배기 등의 프로세스가 반영되어 있었지만, 데이터 관리를 위한 노력이 많지 않았고, 보다 신뢰성 있는 TAT를 산정하기 위해서는 MES에 관리해야 하는 프로세스를 추가 도출(증가)하고 세분화하며, 현장에서, 물류(용기의 흐름) 관점에서 용기 데이터를 용이하게 수집할 수 있는(공간별 IN–OUT 체크) 인프라의 추가 구축이 필요한 상황이었습니다. 60쪽 이후 (Ⅳ) Process들이 모여 하나의 System이 될 수 있도록 전체 최적화 관점에서 프로세스들을 연계시키며, System에 영향을 미치는 R&R·Business Rhythm·Process의 구축 및 유지에 부정적 영향을 미치는 Bottleneck을 끊임없이 찾아 개선해야 합니다. System이 되었다는 것은, “Input이 있고, 항상, 올바른 속도와 방향 그리고 부합된 Quality의 Output을 발생시키고 있다.”라는 것으로 정의할 수도 있습니다. 이러한 관점에서 볼 때, 조직이라고 해서 무조건 System이라고 할 수는 없기에, 조직은 System이 될 수 있도록 부단히 노력해야 합니다. 여러분이 현재 근무하고 있는 기업은 System입니까? 여러분은 기업에 왜 근무합니까? 자기 발전을 위해서? 자아 실현을 위해서? 안정적인 생활을 영위하기 위해서? 오로지 기업이 잘 되게 하기 위해서? 기타 등등 중에, 여러분이 기업에 근무하는 이유는 무엇인가요? 과거에는 조직과 집단의 목적과 목표가 우선시되는 시대였다면, 현재 그리고 다가오는 미래는 개인의 삶과 행복, 개인의 목적과 목표가 우선시되는 시대로 점점 바뀌어 가고 있습니다. 이렇게 개인의 행복, 목적, 목표 등을 중요시하는 시대로 변화되고 있고, 개성과 개인적 분위기가 확대되는 상황에서 여러분은 현실적으로 생각해 보기 바랍니다. 여러분이 현재 직장에 근무하고 있다면, 기존부터 유지해오던 업무들이 있을 것입니다. 이렇게 매일 처리해야 하는 업무들이 있는데, 추가 시간을 내서, 자기 자신을 희생해서, 기업의 발전을 위해서, Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅳ에 대해 자율적으로 검토하고 적절한 후속조치를 하는 것이 현실적으로 가능하던가요? 자기 입장에 치우쳐 자신에게 부여된 업무를 완수했다고 생각하면 남아서 더 일을 하기보다는 퇴근하지 않습니까? 그리고 기업 윤리에 입각해 정해진 최소 근무 시간을 초과했다고 생각하면 퇴근하지 않습니까? 90쪽 여러분은 현재 어떤 업무를 하고 있나요? 여러분은 어떤 업무에 엮이고 싶나요? 여러분은 어떤 업무에 엮이고 싶지 않나요? 여러분 주위를 잘 둘러보십시오. 어떤 사람은 이것저것 가리지 않고 엮여가면서 일을 하는 사람이 있는 반면에, 어떤 사람은 방어막을 치고 있다가 최소한으로 엮이면서 일을 하는 사람도 있습니다. 예를 들면, 전자는 양 100마리를 한꺼번에 풀어 놓고, 자연스럽게 풀을 뜯게 하면서 양들을 관리하기 위해 이리 뛰고 저리 뛰는 사람이고, 후자는 양 100마리를 우리에 가둬놓고, 상황 봐서 10마리만 풀어 놓고 풀을 뜯게 하고, 10마리를 추가로 풀어 놓기 위해서는, 기존에 풀어 놓았던 10마리를 다시 우리에 집어넣은 다음에 상황 보고 풀어 놓습니다. 10시간이 지나면, 전자는 힘이 들었어도 100마리 양에게 모두 풀을 먹였을 것이고, 후자는 20~30마리만 풀을 먹였을 것입니다. 후자와 같은 사람은 수요공급 프로세스를 관리하는 관리자로서는 결코 적합하지 않습니다. 그런데 아이러니하게도 20~30마리만 풀어놓고 적당히 봐가면서 눈치껏 하는 사람들이 더 성공할 가능성이 높기도 합니다. 120쪽 모든 업에서 공통적으로 발생되는 현상은, 해당 업에서 오래 근무한 사람을 관리자나 리더의 역할과 직책으로 변경하기도 합니다. 능력이 있고 경쟁력이 있는 사람이 관리자나 리더의 자리에 오르게 되면 금상첨화이지만, 특출한 능력이 있기보다는 단순히 해당 업에서 오랜 시간 있었다는 이유로 오르게 되는 경우(저는 시간적 경력이라고 표현합니다), 하위 평준화된 조직에서 관리자나 리더를 시킬 사람이 마땅하게 없다 보니 어쩔 수 없이 오르게 되는 경우, 경영진이나 인사팀장 같이 인사에 영향을 줄 수 있는 사람과 친분이 있어 관리자나 리더의 자리에 오르게 되는 경우 등 이러한 경우들로 인해 관리자나 리더에 오른 사람이 있다면, 그 사람이 책임지고 있는 조직은 늘 해오던 업무 수준을 벗어나지 못하게 되며, 시간이 점차 지날수록 매너리즘은 깊어져 가고, 깨어있는 구성원들은 그만두게 되어, 결국에는 구성원의 수준과 조직문화는 하위 평준화가 됩니다. 많은 중소기업에서 공통적으로 희망하고 있는 것은, 변화와 혁신 그리고 Jump Up인데, 이를 위해서는 창의적 아이디어와 인내를 가지고 추진할 수 있는 인재의 확보가 필요합니다. 하지만, 한두 명의 인재를 고용한다고 해서 조직이 급격하게 변화되거나 Jump Up 하기는 어렵습니다. 왜냐하면 기존 매너리즘이 깊고, 기존 사람들이 잘 따라오지 않는다면, 한두 명으로 단기간 추진하는 것은 한계가 있습니다. 그런데 중소기업의 경우, 다수의 인재를 확보하고 운영하는 데 많은 자금을 투자하기 쉽지 않고, 중소기업 이미지로 인해 오려고 하는 인재는 많지 않고, 현재 근무 중인 인력으로는 Jump Up 하는 것이 제한되는 등의 아이러니한 상황을 복합적으로 겪고 있고, 지속적으로 겪을 수밖에 없는 것이 현실입니다. 150쪽 조직 생활을 하면서 다양한 분야의 TFT와 CFT에 몸담아 보았습니다. 정보시스템 구축 분야는 그중 한 분야였고, 정보시스템 구축 TFT와 CFT 중에서도 가스회사 정보시스템 구축 TFT에 소속되어 업무해 본 경험을 이야기하겠습니다. ○○여 년 동안 여러 TFT에 소속되어 업무를 하면서 임직원들에게 느낀 점은 다음과 같습니다. 하나, 기존부터 근무하고 있었던 구성원들은 본인들이 유지하고 있는 AS–IS(내가 유지해야 하는 업무의 범위와 깊이는 어디까지이며 무엇인가, 나는 왜 이 업무을 하고 있는가, 업무를 유지하면서 어떤 부분이 문제인가 등)를 스스로 정의·분석하는 것이 제한되고, 스스로 TO–BE(그렇다면 발전적인 방향은 무엇인가?)를 도출하거나 제시할 수 없었으며, 왜 변화해야 하는지를 제대로 이해하지 못하였습니다(매너리즘, 하위 평준화). 둘, TFT에 소속된 인원들의 적극성과 참여율이 매우 낮았습니다. 왜냐하면 매너리즘도 강했지만, TFT도 해야 하고, 본인이 실제 소속된 팀에서 부여받은 업무 또한 동시에 해야 하는 문제가 동시다발적으로 작용하였습니다. 300쪽 SCM에서 내부 통제도 중요합니다. 왜냐하면, 내부 통제에 문제가 발생하면, SCM에 크고 작은 영향을 미치기 때문입니다. 다만, 아쉬운 점은, 재무부서에서 오너십을 가지고 내부통제 제도를 추진하면서, SCM과 S&OP 프로세스가, 회계 관점의 내부통제제도에 귀속되어 있는 것처럼 생각하고 행동하는 점입니다. 이는, SCM과 S&OP 프로세스에 대한 이해부족으로 인해 발생하는 현상입니다. 내부에 존재하는 프로세스를 조정·통제한다는 관점에서 내부통제라는 용어를 사용해 S&OP 프로세스를 검토하는 것에는 이슈가 없으나, 회계적 관점에서 진행하는 내부통제에 S&OP 프로세스를 연관 짓는 것은 이슈가 있습니다. 본문에서는, 정말 미비하지만, 여러분이 영업, 보안, 회계 관점에서 내부통제를 이해하는 데 조금이나마 도움이 될 수 있도록, 아주 간단하게 예를 들어 보았습니다. 350쪽 나는 여러분의 SCM 추진 방향을 우선 Mass Based SCM으로 결정했습니다. 이를 위해서는, S0와 S3의 재고보유목표 기준을 정립하고, S0와 S3 프로세스를 개선해야 합니다. 여러분이 취급하는 품목은 회전이 빠르기에, S0와 S3의 재고 보유 목표는 ◦◦일 납품량에 해당되는 공병용기 보유, ◦◦일 납품량에 해당되는 충전용기(실병, 제품) 보유로 정했습니다(S3에 보관해야 하는 상품 실병의 경우는 다릅니다. 상품 실병은, 공급사의 공급 능력과 조달 L/T을 추가 고려하여 정립해야 합니다). 이를 위해서는 용기 확보가 가능해야 하며, 여러분 회사에 적합한 적정 용기운영수량을 유지해야 합니다. 적정 용기운영수량을 정립하기 위해서는 정보시스템의 도움이 필요합니다. 왜냐하면, 적정 용기운영수량을 정립하기 위해서는 Logic이 필요하고, Logic에 대입하기 위해 필요한 데이터가(정보) 정보시스템을 통해 실시간 확보될 수 있어야 하기 때문입니다. 다음은 S0 프로세스와 S3 프로세스를 개선해야 합니다. S0와 S3 프로세스에서 해야 하는 업무는 용기에 부착된 RFID나 바코드를 스캔하면서, 해당 공간과 시설 내에서 분류, 보관, 이동하는 것, 그리고 다른 프로세스로 이동시키는 것입니다. 이를 위해서는 바코드와 RFID 부착 및 RFID와 바코드 스캔 업무가 가능하도록 정보시스템을 구축 및 운영해야 하고, 용기를 분류할 수 있는 공간이 필요하고, 용기를 품목별로 구분 보관할 수 있는 공간도 필요하고, 이러한 업무들이 모두 반영된 SOP 또한 필요합니다. 399쪽