“탁월한 기획은 센스가 아니라 설계된 컨셉에서 나온다!” 누구든 실패하지 않는 컨셉을 만드는 방법 “그래서 컨셉이 뭔데?” 가슴에 비수처럼 꽂히는 이 말에 좀처럼 대꾸할 수 없다면, 아마도 직감과 센스에 의존해 기획했을 확률이 높다. 그것만으로는 높은 완성도를 담보하기 어렵고, 어쩌다 운 좋게 좋은 성과를 거두었다 해도 언젠가 드러날 허점에 본인도 초조해진다. 한편, 탁월한 기획자는 높고 균일한 완성도를 유지할 뿐 아니라 업무 자신감도 높다. 그렇다면 비결이 무엇일까? ‘컨셉 전문가’인 저자 호소다 다카히로는 그 비결이 ‘틀’에 있다고 말한다. 이 책에서 저자는 컨셉을 만드는 데 용이한 ‘틀’을 제시한다. 컨셉을 이끌어내는 질문을 만들기 위해 질문을 다각도로 재구성하는 10가지 방법, 컨셉을 스토리로 구성하기 위해 인사이트형과 비전형으로 나누어 사용할 수 있는 시트, 완성된 스토리를 임팩트 있는 한 문장으로 압축하기 위한 8가지 표현법 등 바로 적용해 결과물을 도출할 수 있도록 도와준다. 각 장에 수록된 예제 문제와 예시 답안은 독자가 각 단계를 제대로 이해했는지, ‘틀’을 제대로 활용할 수 있는지를 스스로 점검하게끔 한다. 부록에는 강의에서, 현장에서 저자가 많이 듣는 질문들을 정리해 답한 Q&A를 구성했는데 이 또한 일종의 ‘틀’이다. 이러한 사려 깊은 구성은 독자로 하여금 이 책의 내용을 신뢰할 수밖에 없게 만든다. 쉽고 친절하게 쓰인 『컨셉 수업』을 읽으면, ‘컨셉’에 익숙한 이들은 기존보다 200% 효과적인 컨셉을 도출할 수 있게 될 것이며, 처음 접한 이들에게는 자신도 좋은 컨셉을 도출할 수 있다는 데서 과정의 재미를 느끼게 될 것이다.

들어가며 커리큘럼 일러두기 - 이 책에서 소개하는 컨셉에 대해 1장 컨셉이란 무엇인가? 1-1 컨셉의 정의 1-2 컨셉으로 가치를 설계하다 1-3 효과적인 컨셉의 조건 1-4 이것은 컨셉이 아니다 1장 요약 2장. 컨셉을 이끌어내는 ‘질문’ 만들기 2-1 왜 질문이 중요할까 2-2 우리가 마주해야 할 질문 2-3 재구성하는 8가지 방법 2-4 [실전편] 재구성하기 2장 요약 3장 고객의 눈높이로 보기 | ‘인사이트형’ 스토리 설계 3-1 인사이트형 스토리의 뼈대 3-2 고객 | 고객의 인사이트를 찾는 방법 3-3 경쟁자 | 진정한 경쟁 상대를 찾는 법 3-4 자사 | 우리만이 제공할 수 있는 베네핏 3-5 [실전편] 인사이트형 스토리 설계 3장 요약 4장. 미래 관점으로 바라보기 | ‘비전형’ 스토리 설계 4-1 비전형 스토리의 뼈대 4-2 미션 | 과거를 되돌아본다 4-3 비전 | 미래를 내다본다 4-4 [실전편] 비전형 스토리 설계 4-5 인사이트와 비전을 하나로 4장 요약 5장 컨셉을 ‘한 문장’으로 쓰기 5-1 한 문장으로 만드는 방법 5-2 [실전편] 한 문장 만들기 5-3 한 문장 만들기 10가지 패턴 5-4 [실전편] 컨셉 구문 적용하기 5장 요약 6장 배운 컨셉 써먹기 6-1 제품ㆍ서비스 컨셉 개발 6-2 마케팅 커뮤니케이션 개발 6-3 가치 | 조직을 통솔하는 행동 원칙 6장 요약 더욱 깊이 이해하기 위한 Q&A 마치며 참고 문헌 참고 사이트

컨셉을 고민하는 일이 몇몇 사람에게 한정된 특수한 것이라는 생각은 이제 옛날이야기입니다. 사업가, 개발자, 크리에이터는 물론 회사원에게도 상상을 언어화하는 힘은 반드시 필요하지요. 모든 사람에게 창의성이 요구되는 시대에 컨셉은 필수 기초 과목이라 해도 과언이 아닙니다. (…) 다음에 어떤 기술이 등장하든 비즈니스의 본질적인 과제는 바뀌지 않습니다. 결국 ‘누구를 위해서 무엇을 창조할 것인가’라는 물음 하나일 뿐이지요. - p.6 물건이냐 서비스냐, 하드웨어냐 소프트웨어냐, 민간 기업이냐 행정이냐. 상품이나 주체의 차이에 따라 무언가를 만들어내는 과정은 천차만별로 달라집니다. 그러나 뛰어난 창작자에게는 컨셉을 잘 활용한다는 공통점이 있습니다. 무(無)에서 새로운 단어를 만들어 동료나 고객에게 제시하고, 논의하고, 망설임 없이 부순 다음 다시 만들고. 컨셉은 돈 한 푼 들지 않는 시제품, 즉 프로토타입과 같은 역할을 합니다. - p.9 우리는 촛불을 기껏해야 정전에 대비하는 용도 정도로만 인식했었지요. 그런데 양초의 매출은 2000년대 이후에도 여러 선진국에서 계속해서 높아지고 있습니다. 왜일까요? 현대인들이 초에서 ‘불을 밝히는 것’ 이상의 의미를 찾았기 때문입니다. 전기(電氣)의 시대에 초는 ‘캔들’로 이름을 바꾸고 ‘따뜻한 분위기를 만드는 물건’ 또는 ‘향기를 즐기는 물건’으로서 살아남았습니다. 최첨단 LED 전구보다 훨씬 비싼 캔들이 있을 정도이지요. 이러한 가치의 역전 현상은 기술적으로 앞서는 것만 혁신이라 부르는 발상으로는 영원히 이해할 수 없습니다. - p.9~10 팀 빌딩에, 교섭에, 프레젠테이션에, 마케팅에. 컨셉은 혼자서 이 현장, 저 현장 열심히 뛰어다니며 일합니다. 그러므로 바빠서 새로운 아이디어에 몰두할 시간이 없는 사람일수록 컨셉을 배우는 것이 이득인 셈이지요. 투자자들이 돈이 스스로 일하게 만들 듯이, 기획자는 말이 스스로 일하도록 만들어야 합니다. - p.10~11 강의를 처음 시작했을 때, 많은 사람이 컨셉을 ‘감각이나 재능이 없으면 만들 수 없는 것’이라고 믿는다는 사실에 크게 놀랐습니다. 크나큰 오해입니다. 만약 당신이 컨셉 만들기에 서툴다고 느낀다면, 그건 감각이 없어서도 재능이 없어서도 아닙니다. 단지 ‘틀’을 모르는 것뿐이지요. 실제로 처음에는 전혀 쓰지 못했던 사람도 “아, 이렇게 하면 되는구나!” 하고 주위를 깜짝 놀라게 할 컨셉을 만들어내는 광경을 여러 번 목격해 왔습니다. - p.14 컨셉은 의사 결정의 판단 기준이 되고, 전체에 일관성을 부여하며, 대가의 이유가 됩니다. 건물을 짓기 전에 그리는 도면처럼 근거가 되어주지요. 만드는 사람에게 컨셉이란 ‘가치의 설계도’라고 할 수 있습니다. - p.39 AI, IoT, DX, 빅데이터, 메타버스, NFT, DAO. 쓰기만 해도 똑똑해 보이는 이 개념들도 결국은 ‘5GB 용량의 MP3 플레이어’처럼 만드는 사람에게만 편한 말일 뿐입니다. 자기만족으로 끝나느냐, 고객의 말로 바꿀 수 있느냐. 바로 여기서 컨셉을 만드는 사람의 실력이 드러납니다. - p.53~54 가족의 ‘상비약’에서 젊은 남성의 ‘선크림’으로. 그리고 다시 여고생의 ‘땀 케어’로. 120년 넘게 명맥을 이어온 시브리즈라는 브랜드는 각 대상에 맞춰 적절하게 컨셉을 진화시켰습니다. 컨셉은 자기 혼자 읽고 만족하는 시(詩)가 되어서는 안 됩니다. 끊임없이 비즈니스의 목표와 대조하며 검증해야만 좋은 컨셉이라 할 수 있습니다. - p.59 하워드 슐츠는 이탈리아의 카페 문화를 미국에도 들여오고 싶어 했습니다. 이러한 발상을 아이디어라고 부릅니다. 하지만 이처럼 번뜩이는 생각을 그대로 두어서는 컨셉이 되지 못합니다. ‘이탈리아의 카페 문화를 미국에도 들여온다’는 아이디어와 ‘제3의 장소’라는 컨셉 사이에는 거리가 있습니다. 이 둘은 고객의 눈높이를 고려했느냐 아니냐에 따라 나뉩니다. 비즈니스에서 아이디어란 ‘장사를 시작하는 이유’입니다. 그러나 이것이 그대로 ‘고객이 돈을 지불하는 이유’가 되지는 않지요. ‘이탈리아의 카페 문화를 미국에도 들여오고 싶다’는 하워드 슐츠의 생각에는 고객의 관점이 결여되어 있습니다. 고객에게 이탈리아 카페 문화가 어떤 의미를 갖는가. 이를 말로 표현한 것이 ‘제3의 장소’라는 컨셉입니다. - p.65~66 좋은 질문 앞에서는 자연히 다양한 대답이 끊임없이 떠오릅니다. 그리고 모든 답이 의미 있는 결과로 이어지지요. 창의적인 질문은 답을 하려고 몰두하는 이들을 독려합니다. 이렇게 ‘좋은 질문’에서부터 출발하는 것이 좋은 컨셉을 만드는 지름길입니다. 만약 눈앞에 있는 질문이 근성으로 승부하는 ‘나쁜 질문’이나 즐겁기만 한 ‘퀴즈’라면, 과감히 질문을 ‘바꾸는’ 방법을 고려해야 합니다. - p.85~86 세계적인 디자인 회사 아이디오(IDEO)의 공동 창립자 중 한 명인 빌 모그리지는 ‘명사가 아닌 동사’를 디자인해야 한다고 말했습니다. 행동에 초점을 맞추면 기존의 패러다임에서 해방된다는 뜻이지요. 실제로 아이디오 디자인 팀은 행동을 관찰하여 새로운 아이디어를 만들어냅니다. 예를 들어 아침 식사하는 모습을 관찰하다가 빵을 먹기 전에 ‘구운 빵을 늘어놓는’ 별것 아닌 동작을 발견하고는, 빵을 세워둘 수 있는 토스터 뚜껑을 제작하는 식입니다. - p.104 뉴욕에서 시작해 한 시대를 풍미했던 D2C 매트리스 브랜드 캐스퍼(Casper)는 매트리스 업계에 닌텐도 위와 같은 기법을 적용했습니다. 오직 쿠션 등의 기능이 쟁점이었던 시대에 매트리스를 수단으로 ‘최고의 수면을 이끌어낸다’는 것을 진짜 목적으로 삼았습니다. 그리고 스스로를 매트리스 회사가 아닌 ‘수면 회사(The Sleep Company)’라고 정의했습니다. 홍보 문구는 ‘당신의 내일을 사랑하라(Love your tomorrow)’. 최고의 내일은 최고의 잠에서 시작된다는 호소였습니다. - p.111 비즈니스에서 말하는 ‘고객 인사이트’를 한마디로 정의하자면 ‘아직 충족되지 않은 숨겨진 욕구’라고 표현할 수 있습니다. 이미 거기에 불만이나 고통이 존재하는데도 불구하고 본인조차 정체를 알아차리지 못합니다. 뛰어난 인사이트는 듣는 순간 “듣고 보니 그러네!” 하고 무릎을 탁 치고 싶어지지요. 이처럼 ‘무릎을 탁 치는’ 감각은 ‘공감’과 ‘발견’의 곱셈을 통해 만들어집니다. - p.139 인사이트는 상반된 감정을 일으키는 갈등 속에 존재합니다. 그렇다면 이를 표현하는 말 또한 당연히 모순을 표현하는 화법이 되겠지요. (…) 오이식스(밀키트 업체)의 사례를 대입하면 심리A는 “식사 준비에 품을 많이 들이고 싶지 않다”, 심리B는 “부실하게 먹고 싶지는 않다”가 됩니다. 상반된 A와 B를 연결하면 “식사 준비에 품을 많이 들이고 싶지 않다. (하지만) 부실하게 먹고 싶지는 않다”라는 문장이 완성됩니다. 이 ‘A이지만 B’가 인사이트를 포착하는 기본 구문입니다. - p.144 20세기 초 샤넬이 등장하기 전까지 여성복은 지금과 전혀 달랐습니다. 화려하고 갑갑한 옷이 여성들의 몸을 꽁꽁 얽매고 있었지요. (…) 그래서 샤넬은 ‘여자의 몸을 자유롭게 한다’는 비전을 품기 시작했습니다. 그가 생각하는 이상적인 미래란 여성들이 속박에서 벗어나 자신의 뜻대로 자유롭게 일하는 세상이었습니다. 샤넬은 그런 새로운 시대의 여성을 위해 옷을 디자인했습니다. (…) 유연하면서 움직이기 편한 ‘저지 드레스’는 그야말로 샤넬의 비전이 그대로 반영된 제품이었습니다. 몸을 자유롭게 한 후에는 어깨에 걸치는 ‘숄더백’을 발명해 여성의 양손을 자유롭게 했습니다. (…) 그리고 샤넬 본인은 여성 기업가의 선구자가 됨으로써 비전을 몸소 실현했습니다. 비전이 컨셉뿐만 아니라 삶의 방식까지 보여주었다 할 수 있습니다. - p.216~217