구글, 픽사·월트 디즈니, 빌&멀린다 게이츠 재단… 세계 최고의 기업들과 7년간의 연구 끝에 밝혀낸 리더십의 비밀 한때 업계 최고로 손꼽히던 기업 노키아 · 도시바 · GE의 공통점은 무엇일까? 바로 잘못된 리더십과 유연하지 못한 조직 문화 때문에 무너진 기업이라는 것이다. 노키아는 위기 상황에서 기업 내부의 단결이 전혀 이루어지지 않았고, 도시바는 엄격한 수직구조의 조직 문화가 문제가 되었으며, GE의 경우 조직원과 소통하지 않는 리더십이 몰락의 원인이 되었다. 그렇다면 위기의 순간에 흔들리는 기업과 위험을 돌파하고 앞으로 나아가는 기업은 무엇이 다를까? 브레네 브라운은 그 해답을 ‘대담한 리더십’에서 찾았다. 조직에 위기가 닥치면 리더 역시 두려움을 느낀다. 자신이 내린 결정에 확신을 갖기 힘들고, 불안감에 와해되는 팀원들을 결속시키기도 어렵다. 그러나 그녀는 세계 최고의 기업들과 7년간의 연구 끝에 근거 있는 확신을 이끌어내고, 조직에 강력한 소속감과 신뢰, 공감 문화를 뿌리내리는 방법을 찾아냈다. 그리고 마침내 20년간의 연구의 완결판인 『리더의 용기』를 통해 대담한 리더십을 기르는 4단계 방법을 자세하게 풀어냈다. 위기를 돌파하는 대담한 리더들은 ‘정답’을 가진 척하지 않았다. 불편하거나 거북한 대화와 상황을 회피하지 않았고, 자신의 부족함을 솔직히 인정했다. 실제로 구글, 픽사·월트 디즈니, 오프라 윈프리 등이 그녀에게 크게 영향을 받았다고 말했고, 빌&멀린다 게이츠 재단에서는 “빌 게이츠 부부가 브레네의 조언을 받아 재단의 모든 직원과 소통하며 신뢰와 공감을 잃지 않는 리더로 거듭났다”고 고백했다. 저자는 말한다. “대담한 리더십을 가진 리더는 결코 무너지지 않습니다. 실패를 경험하더라도 그 조직은 더욱 단단해지고, 하나가 되어 앞으로 나아갑니다. 아직도 강력한 카리스마, 완벽주의와 같은 옛날 리더십에 갇혀 있다면, 이제는 모든 리더들이 두려움을 마주할 용기를 내고 새로운 리더십을 보여줘야 할 때입니다.” 밀레니얼 세대가 원하는 진정한 리더는 누구인가? 세계적인 CEO들이 먼저 찾는 미국 최고의 심리학자 브레네 브라운. 그녀를 찾아오는 수많은 리더들은 하나같이 ‘외롭고 힘들다’고 털어놓는다. 그 이유는 리더들이 처한 조직의 상황이 매우 복잡하기 때문이다. 어쩌다 리더의 자리에 올라 선 사람도 있고, 잘 해보려고 노력하지만 그 방법을 모르는 사람도 있다. 공통적인 고민은 세대 간의 다양성 때문에 발생하는 갈등이다. 이제 리더는 단순히 조직을 이끌어 가는 것을 넘어 복잡하게 얽힌 사람 사이의 갈등을 풀어내는 역할까지 해내야한다. 저자는 이에 대해 “시대가 변화함에 따라 리더십의 형태 역시 바뀌어야 한다”고 조언한다. 새로운 기업문화를 주도하는 밀레니얼 세대에게 강력한 통제와 보상을 통해 생산성을 높이려 했던 ‘마키아벨리즘 리더십’은 더 이상 통하지 않는다. 그들은 단순한 동조와 진심 어린 공감을 구분할 줄 알고, 끊임없이 변화와 혁신을 추구한다. 또한 수평적이고 기회 균등한 조직 문화를 요구하는 동시에, 편안함을 추구하기보다 자신의 가치관을 실천하기 위해 용기 있는 선택을 하는 대담한 리더를 원한다. 이 책에는 브레네 브라운이 스타트업 기업부터 포춘 50대 기업까지 규모를 가리지 않고 40만 개의 기업 연구 자료를 분석한 끝에 찾은 ‘리더십의 비밀’이 담겨 있다. 또한 책에는 밀레니얼 시대를 움직이는 대화의 기술과, 팀원들의 신뢰와 공감을 이끌어내어 조직의 소통을 원활하게 만드는 방법을 다양한 사례를 통해 담아냈다. 세대 간의 갈등이 해결되면 이는 소속감으로 연결되어 생산성과 효율성을 높인다. 이렇게 만들어진 조직 문화는 리더와 팀원 모두가 하나의 목표를 향해 함께한다는 느낌을 주고 곧이어 폭발적인 성과로 이어진다. 기업을 경영하지 않는 당신이, 조직의 리더가 아닌 당신이 이 책을 읽어야 하는 3가지 이유 기업을 경영하는 것도 아니고, 조직의 리더도 아닌 사람까지 이 책을 읽어야 하는가에 대한 질문에 브레네 브라운은 반문한다. 당신이 정말 리더가 아니라고 생각하느냐고. 그녀가 말하는 대담한 리더십의 첫걸음은 취약성을 인정하는 것이다. 이는 진실한 모습을 드러내고 ‘나답게’ 살아간다는 의미이기도 하다. 우리는 삶과 일, 모두에서 위기를 돌파하는 강력한 힘을 갖고 싶어 한다. 위기의 순간 돌파구를 찾고, 허물없이 자유롭게 소통하고, 빛나는 아이디어로 생산성과 효율성을 높이는 방법을 알고 싶다면, 누구든지 리더가 되어야 한다는 뜻이다. 완벽주의를 목표로 삼더라도 완벽함에 이를 수 있는 것은 아니다. 부족함을 인정할 때, 우리는 비로소 새로운 것에 눈을 돌리고 시야를 넓힐 수 있다. 그러나 우리는 직급이나 지위에 상관없이 언제나 강한 모습을 보이려 한다. 또 주변의 구경꾼들은 우리에게 왜 더 잘하지 못했느냐고 질책한다. 그 때문에 우리는 약한 모습을 감추고, 강하게 보이기 위해 갑옷과 투구로 무장한다. 그러나 저자가 시어도어 루스벨트의 말을 인용해 말하듯이 “경기장 밖에서 왈가왈부 떠드는 사람은 중요하지 않다. 성취감과 명예는 경기장에 서서 흙먼지와 땀과 피로 범벅된 사람의 몫이다.” 당신도 인생이라는 경기장 안에 들어서 있지 않은가! 이끄는 사람이 될 것인가, 끌려가는 사람이 될 것인가는 자기 자신에게 달려있다. 항상 학습하는 삶을 살고 싶은가? 앞으로 나아가고 싶은가? 이 책이 당신에게 대담함과 용기를 선물해줄 것이다.

◆ 독자에게 보내는 편지 ◆ 서문- 위기를 돌파하고 앞으로 나아가는 리더는 무엇이 다른가 제 1부- 취약성 인정하기 Vulnerability 취약성: 부족함을 인정하지 않고는 용기를 끌어낼 수 없다 ㆍ1장: 당신은 얼마나 취약한 사람인가 - 충신과 간신을 구별하는 가장 간단한 방법 - 취약성에 대한 6가지 잘못된 믿음 - 부족함을 인정한다고 해서 나약한 것은 아니다 ㆍ2장: 감추고 싶은 모습을 마주할 용기 - 다스 베이더의 목을 벤 루크가 마주한 충격적 진실 - 당신, 지금 외로운가요? ㆍ3장: 리더와 팀원이 하나가 되는 의의의 순간 - 실패를 경험해도 무너지지는 않는 리더십의 비밀 - 40개 나라의 리더들이 공통으로 느끼는 한 가지 감정 ㆍ4장: 취약성은 조직에서 어떻게 드러날까? - 수치심을 인정하거나, 소시오패스가 되거나! - 헷갈리는 감정들: 수치심과 죄책감, 모욕감과 당혹감 - 빌 게이츠 재단에서 해고당한 사람들이 화를 내지 않는 이유 - 섣부른 동조는 오히려 독이 된다 - 공감 능력을 키우는 5가지 기술 - 조직의 소통을 방해하는 6가지 장벽 - 인터뷰 중에 욕을 내뱉은 여자의 후회 ㆍ5장: 최고의 조직 문화를 만드는 특별한 힘 - 밀레니얼 세대를 이끄는 대화의 기술 - 30억 매출을 170억으로 끌어올린 H&M의 비밀 - 불편한 대화를 위한 도구들: 침묵은 신뢰를 갉아먹을 뿐이다 제 2부- 가치관에 따라 살아가기 Value 가치관: 리더는 거북한 문제에 대해서도 결코 침묵하지 않는다 - 가치관에 따라 살아가는 3단계 기술 - 생산적인 소통을 할 준비가 됐다는 10가지 신호 - 직장에서 ‘나답게’를 지키려면 어떻게 해야 하는가? - ‘가치관을 알고 있다’는 말의 의미 제 3부- 대담하게 신뢰하기 Reliability 신뢰: 대담한 리더는 편안함을 추구하기보다 용기 있는 선택을 하는 사람이다 - 팀원들의 사기를 저하시키는 리더의 말버릇 - 조직의 신뢰도를 평가하는 7가지 기준 - 지각쟁이 리더가 팀원들의 신뢰를 얻은 특별한 전략 - 신뢰는 언제나 작은 순간에 형성된다 제 4부- 다시 일어서는 법 배우기 Resilience 회복 탄력성: 실패와 좌절로 얼룩진 상처를 마주하지 않으면, 우리는 그 상처의 노예가 된다 - 스팸 하나로 시작된 말다툼 - 감정을 떠넘기는 6가지 흔한 수법 - 감정의 노예가 되지 않는 사람들의 비밀 - 직장에서 유독 소문이 사실처럼 번지는 이유 - 연 매출 3,884억 달러 회사의 직원 평가 방식은 무엇이 다른가? - 델타: 당신이 반드시 알아야할 진실의 간극 - 스토리 럼블: 실패를 경험한 조직이 해야 할 가장 첫 번째 프로젝트 - 혁신적인 변화는 어떻게 일어나는가? ◆ 감사의 글 ◆ 이 책에 쏟아진 찬사 ◆ 옮긴이의 글 ◆ 참고 문헌 ◆ 핵심 용어 정리

◆ 리더는 지위나 권력을 휘두르는 사람이 아니다. 사람이나 아이디어의 가능성을 알아보고, 그 잠재력에 기회를 주는 용기 있는 사람이다. - 〈독자에게 보내는 편지〉 중에서 ◆ 대담함은 “실패를 기꺼이 각오할 것”이라는 뜻이 아니며, “결국 실패할 수도 있지만, 그래도 전력을 다할 것”이라고 말하는 것이다. 지금까지 내가 만난 대담한 리더들은 실패는 알지만, 좌절은 모르는 사람들이었다. - 〈취약성 인정하기〉 중에서 ◆ 루스벨트의 인용구에서 내가 배운 마지막 교훈은 “경기장의 투사가 되어 두들겨 맞아보지 않은 사람의 조언은 귀담아 듣지 말라”는 것이다. 자신의 신념대로 나아가는 사람은 ’자신에 대해 어떤 의견이 진짜 중요한지‘를 명확히 찾아내고 있었다. 직접 싸워본 적도 없으면서, 대담하게 경기장에 뛰어들 투사들을 향해 허튼소리로 조언하는 사람들이 적지 않다. 그런 이야기들을 다시 읽거나 반추하지도 마라. 그런 평가를 마음에 담아두며 당신의 나쁜 점을 되살려내지도 마라. - 〈당신은 얼마나 취약한 사람인가〉 중에서 ◆ 오랫동안 팀과 함께 일하고 연구하며 ‘명확한 의견 표명’이 가장 중요하다는 걸 알았다. 그 이후로는 우리가 의견을 주고받는 방법부터 외부의 파트너와 협상하는 방법까지 모든 것이 달라졌다. 명확함은 단순하지만 변화를 유도한다. 명확함이 친절한 것이고, 불명확함은 불친절한 것이다. - 〈감추고 싶은 모습을 마주할 용기〉 중에서 ◆ 우리는 누구나 지그재그로 회피하며 행보할 때가 있다. 지그재그는 우리가 취약성이란 탄환을 피하려고 애쓸 때 소비하게 되는 에너지를 말한다. 예컨대 어려운 사람에게 전화해야 할 때는 먼저 머릿속에 그리며 대본을 쓴다. 하지만 다음 날 아침에 전화하면 상황이 더 나아지지 않을까 생각한다. 그러고는 전화보다는 메일이 나을 것 같다는 생각에 다시 메일을 적기 시작한다. 이렇게 오락가락하다 결국 피곤에 지쳐 나자빠진다. 그렇지만 어떻게든 연락을 취해야 한다는 사실은 변하지 않는다. - 〈갑옷으로 무장한 리더십〉 중에서 ◆ 멀린다 게이츠는 말했다. “빌과 나는 취약성을 드러내기 위해 1년에 서너 차례 재단의 모든 직원을 만난다. 그 만남을 우리와 그들을 연결하며, 소속감을 느끼고 하나가 되는 중요한 기회이다. 만남이 끝나고도 많은 직원이 우리를 찾아오고, 우리는 거리감을 두는 대신 그들이 더 잘할 수 있는 일에서 성취감을 느끼도록 도울 수 있다.” - 〈조직의 소통을 방해하는 6가지 장벽〉 중에서 ◆ ‘상처받은 마음’으로 조직을 이끌게 되면 다른 사람의 아이디어를 가로채고, 항상 비교하며, 무엇이든 아는 척하며 조직에서 ‘중요한 존재’로 보이려고 안달한다. 리더가 팀을 이끌어가는 방법, 더 나아가 팀원들에게 보여주는 모습에도 주된 영향을 미치는 ‘고통의 근원’을 찾아내는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 그 리더는 영원히 외로울 뿐이다. - 〈실패를 경험해도 무너지지 않는 리더십의 비밀〉 중에서 ◆ 거짓으로 드러낸 취약함은 아무런 효과가 없다. 오히려 불신을 키운다. 취약성으로 조직원들을 조종하려는 시도보다 조직원들을 화나고 짜증나게 하는 짓은 없다. 취약성은 개인적인 마케팅 도구도 아니고, 지나치게 자신을 드러내는 전략도 아니다. 취약성을 인정한다는 것은 우리에게 불안과 걱정을 안겨주며 감정을 드러내게 만드는 상황을 회피하는 방법이 아니다. 그런 상황을 받아들이는 것이다. - 〈취약성에 대한 6가지 잘못된 믿음〉 중에서