“리더의 영향력은 말 그릇에서 나온다.” 리더의 말 그릇을 키워 그 안에 사람을 담는 법 새로운 세대의 등장, 매출 방식의 변화, 코로나19로 인한 전혀 다른 일처리 방식과 같이 예상하지 못한 변수들이 계속되고 있다. 더 이상 기존의 가정들이 유효하지 않은 시대에 가장 필요한 것은 타인과 세상을 담을 수 있는 ‘리더의 말 그릇’이다. 리더의 영향력은 기술이 아니라 존재감으로 하는 것. 리더가 무엇을 경험했고, 그것으로부터 어떤 교훈을 배웠고, 그것이 선택과 의사결정에 어떤 영향을 미치는지 충분히 이해할 때 비로소 리더의 아우라가 생긴다. 많은 리더들이 갈등을 키우지 않기 위해 간접적 무시를 동반한 ‘회피의 대화’나 직책이나 경력 지식과 정보의 힘으로 상대를 몰아붙이는 ‘힘의 대화’에 빠지곤 한다. 그러나 안타깝게도 두 대화 모두 리더가 궁극적으로 원하는 두 가지, 조직의 성과와 사람의 성장이라는 화두를 잡지 못한다. 리더에게는 존중과 성장의 마음을 기본으로 목표와 피드백, 지속적인 수정을 위한 구체적이고 당장 써먹을 수 있는 말이 필요하다. 리더의 말 그릇에 대해 알아야 하는 이유다. “무엇이 리더의 차이를 만드는가?” 긴장되고 불편한 결정적 순간, 말 한마디로 리더의 그릇이 보인다 이 책은 리더들에게 단순하게 말 잘하는 법을 알려주지 않는다. 사람마다 가지고 있는 말 그릇의 의미에 대해 생각해보고, 리더로서 비즈니스 상황에서 어떻게 하면 나의 말 그릇을 보다 단단하고 깊이 있게 만들 수 있는지 알려준다. ‘말솜씨’에만 집중하는 사람들은 이목을 끌기 위한 말하기를 사용하지만, ‘말 그릇이 단단한 사람들’은 존중하고 성장하는 말하기를 사용한다. 말은 결국 마음에서 나오고 말 한마디에는 그 사람의 감정과 살아온 세월의 공식과 평소의 습관이 그대로 드러난다. 그렇기에 리더들은 말에 대한 잔기술을 익히는데 노력하기보다 말을 담아내는 ‘말 그릇’ 자체를 키우는 것에 집중해야 한다. 자신의 말 그릇을 보다 크고 단단하게 만들기 위해서는 ‘마음’을 진지하게 다룰 준비가 되어야 한다. 그러기 위해서는 우선 리더 자신의 마음부터 들여다볼 수 있어야 한다. 말 그릇의 모양을 만드는 것은 결국 리더의 마음이기 때문이다. 이 책은 다양한 사례를 통해 존중과 성장의 말하기, 목표와 피드백을 위한 구체적인 말 사용법을 알려준다. 말 그릇을 키우는 것은 결국 나를 이해하고 사람을 이해하는 힘을 기르는 법이다. 긴장되고 불편한 순간, 당신은 어떻게 첫마디를 꺼낼 것인가? 당신의 말에 당신의 그릇이 보인다. MZ세대, 비대면 상황, 불확실성의 시대 “사람을 성장시키고 탁월한 성과를 내는 리더는 무엇이 다른가?” 이 책은 총 4부로 구성되어 있다. 1부에서는 MZ세대의 등장, 매출 방식의 변화, 코로나19와 같이 달라지는 시대에 꼭 필요한 리더의 말그릇을 알려준다. 불확실한 시대에 꼭 필요한 리더는 사람의 마음을 의미 있는 변수로 다룰 수 있는 리더임을 알려준다. 2부에서는 말 그릇을 넓히기 위한 ‘마음의 세 가지 요인’에 대해 설명한다. 상대방의 마음을 들여다보기 이전에 리더 스스로가 자신의 마음 안에서 어떤 일이 일어나고 있는지 인식해야 한다. 내 마음 안의 감정, 생각, 욕구를 어떻게 인식하고 받아들여야 하는지 알아보고, 말하기 전에 마음을 정돈하는 법 등을 알아본다. 3부에서는 마음과 마음이 만나 갈등을 일으킬 때 서로 윈윈하는 방법이 나와 있다. 동의할 수 없고 이해할 수 없는 말 앞에서 어떻게 반응해야 하고, 어떻게 존중의 대화를 이어나갈 수 있는지 알아본다. 4부는 성과와 성장을 짊어진 리더들을 위한 장이다. 피드백에 대해 고민하는 리더들을 위한 칭찬의 기술과 피드백의 기술이 포함되어 있다. 특히 성과 면담을 할 때 적용해볼 만한 프로세스가 담겨 있어 유용하게 써먹을 수 있다.

프롤로그: 왜 ‘리더의 말 그릇’인가? 5 Part 1. 리더의 말은 어떻게 만들어지고 전달되는가 대화의 갈림길에 선 리더에게 21 내 맘 같지 않아요: 동기부여 28 새로운 술은 새로운 잔에: 세대 차이 38 비대면 시대에 필요한 말 공부 45 리더의 말 그릇 53 Part 2. 말 그릇 속에 마음이 산다 말과 마음의 관계 63 마음의 구성 요소 69 감정에 대하여 말하기 전에 감정 바라보기 81 감정적인 사람 vs. 감성지능이 높은 사람 86 감정에 이름 붙이기 93 Tip. 12×12 감정단어표 98 감정습관 대신 현재에 집중할 것 100 Tip. 감정을 잘 사용하는 리더들의 질문 109 생각에 대하여 나의 생각은 믿을 만할까? 112 Tip. 생각의 자동화 발견하기 117 생각의 늪은 어떻게 만들어지는가 119 의미 있는 진실 127 Tip. 공식 발견 질문지 134 욕구에 대하여 욕구를 확인하고 정확하게 전달하기 139 불편한 감정 뒤에 살고 있는 것 144 Tip. 욕구 목록 (원한다, 바란다, 기대한다) 151 Tip. 욕구를 확인하는 연습 154 자신의 욕구 포기하지 않기 156 감정-공식-욕구 연결하기 163 Part 3. 말 그릇에 존중을 담는다면 회피의 대화 173 힘의 대화 179 존중의 대화 선택하기 186 이제 무엇이 보이나요? 194 생각의 차이 앞에서 204 다시 볼 때 일어나는 일 213 Tip. 존중의 대화 프로세스 3단계 220 Part 4. 성장을 앞당기는 말의 힘 잘하고 있는 걸까요: 성과 vs. 성장 225 구체적이고 명확한 피드백의 기술 230 칭찬이 어려운 이유 237 칭찬의 3C 공식 244 Tip. 3C 공식 실전에서 활용하기 253 기분 나쁘지 않게 피드백할 수 있을까? 257 요청의 3S 공식 265 Tip. 3S 공식 실전에서 활용하기 272 면담 준비하기 273 Tip. 면담 전 액션 시트 작성하기 285 에필로그. 리더의 길, 마음의 길 289

리더십의 본질은 사람을 통해서 성과를 만드는 것입니다. 이때, 사람과의 연결을 가능하게 하는 것은 ‘마음’입니다. 우리는 마음을 자기 자신, 즉 자신의 존재감으로 인지하기에 자신의 마음을 알아봐주는 사람에게 빗장을 열고 기꺼이 협력하게 됩니다. 그러나 우리는 이 황금 열쇠를 앞에 두고도 여태 모르는 척해왔습니다. 대신 힘과 돈으로 닫힌 문을 열기 위해 애를 써왔죠. 결과적으로 많은 리더들이 스스로의 마음도 깨닫지 못하고 상대방의 마음도 무시한 채 대화를 이어나갔고, 결과적으로 모두의 말문을 닫게 만들었습니다. 앞으로 이 ‘마음’을 다루는 일은 더욱 중요해질 것입니다. (9p, 왜 ‘리더의 말 그릇’인가?) 상황이 좋을 때 잘하는 것은 쉽습니다. 기대한 것 이상의 결과가 나왔을 때, 예산이 충분하고 인력이 받쳐줄 때는 대화를 다루는 실력의 차이가 두드러지지 않습니다. ‘리더의 말 그릇’이 영향을 끼칠 때는 상황이 나빠질 때입니다. 이해관계가 얽힐 때, 책임 소재를 따져야 할 때, 한 시간을 회의하고도 엉뚱한 보고서를 마주하게 될 때… 이러한 상황에서 방어와 공격의 욕구에서 벗어나 올바른 길을 찾는 것은 누구나 어렵습니다. 그때 사람의 마음에 주목할 수 있는 리더라면 대화를 새로운 방향으로 이끌고 나갈 수 있습니다. 마음을 사용할 줄 아는 리더는 순간적으로 끓어오르는 감정을 조절할 수 있고, 상처 주지 않으면서도 원하는 것을 말할 수 있습니다. (24p, 대화의 갈림길에 선 리더에게) 대화할 때, 욕구를 인정하는 연습이 필요합니다. ‘회사 생활 재미없다’는 말 앞에서 ‘즐기려고 회사 다니냐’고 쏘아붙이는 대신, ‘재미있게 다닐 수 있다면 더 좋겠네’라고 욕구를 인정해줍니다. ‘의미 있는 일을 하고 싶다’고 말하면, ‘그 의미는 네가 만드는 거다’라고 정색하는 대신 ‘의미 있는 일을 원하는구나’라고 말해줄 수 있습니다. 그런데 이렇게 욕구를 인정할 수 있으려면 리더 스스로 자신의 욕구를 인지해야 합니다. 자신의 것을 감지하지 못하면, 타인의 욕구를 관찰할 수 없으니까요. (141p, 욕구를 확인하고 정확하게 전달하기) 갈등을 키우지 않기 위해 간접적으로 무시하는 방식을 취하는 대화를 ‘회피의 대화’라고 부릅니다. 여기에는 핵심이 빠져 있습니다. 나의 감정이나 구체적인 기대사항도 없고, 동시에 상대방의 상황에 대한 확인이나 인정도 사라져 있습니다. 한 팀으로서 우리가 무엇을 수정하며 합을 맞추어나가야 할지 예리하게 다듬을 수 없게 되지요. 회피의 대화를 사용하는 사람들은, 상대방과 나의 생각이 다를 때 ‘우리는 파트너로서 함께 해결방법을 찾을 수 있다’는 신뢰가 부족합니다. 나의 감정과 생각과 욕구를 드러내봤자 소용없다고 느끼며, 동시에 상대방의 것도 고려할 필요를 못 느끼죠. (176p. 회피의 대화) 리더와 팀원 사이에는 어쩔 수 없는 간극이 있습니다. 역할과 시야가 다르니까요. 따라서 ‘서운하다’는 말이 듣기 싫어서, 혹은 직원의 마음을 불편하게 하고 싶지 않아서 꼭 필요한 피드백을 삼키고 넘어갈 수는 없습니다. ‘요청 피드백’은 어쩔 수 없이 감정의 마이너스 상태를 유발합니다. 그것을 인정해야 합니다. 이것의 목표는 상대방의 마음을 상하지 않게 하는 게 아니라, ‘이 대화 후에 무엇이 남겨지도록 할까’에 있습니다. 우리가 피드백의 언어를 배우는 이유는 무엇일까요? 하나는, 상대방의 마음이 상할까 봐 너무 에둘러 말한 나머지 핵심이 흐려지는 것을 막기 위해서이고, 다른 하나는 깨우쳐주겠다는 마음에 집중한 나머지 관계까지 해쳐가며 가르치는 것을 막기 위해서입니다. (257p, 기분 나쁘지 않게 피드백할 수 있을까?)