★영미권의 대표적인 리더십 베스트셀러, 드디어 출간! 21세기형 리더십을 이제 시작하자! “리더 한 사람의 능력에 의존하지 않는 조직” 이 책은 지식노동시대, 정보화 사회에서 기존 리더십 모델의 한계를 느끼고 변화를 모색하는 사람들에게 ‘맡기는 리더십’으로 가는 검증된 방법을 알려주는 지침서다. 구성원의 주도성과 창의성을 억누르는 ‘리더-팔로워’ 체계의 모순과 부작용에 좌절한 적이 있는 사람이라면, 또 리더 한 사람의 능력에 의존하지 않고 자생적으로 뛰어난 성과를 내는 조직을 만들고 싶은 사람이라면, 이 책을 꼭 읽기 바란다. 기업의 CEO나 팀장 혹은 직원이든, 교사든 학생이든, 아니면 자기계발에 관심이 있는 개인이든 그 누구라도 각자의 목표를 달성하기 위한 방법을 분명히 찾을 수 있을 것이다. 핵잠수함에서 이런 일이 가능했다면 당신도 할 수 있다. -임파워먼트 리더십을 소개하는 최고의 책이다. - 〈USA Today〉 -조직 구성원에게 어떻게 권한을 위임할 것인가? 훈련과 실행을 촉진하는 최고의 매뉴얼! - 〈포춘〉 전통적인 리더십 모델에서는 리더 한 사람에 따라 조직의 성패가 좌우된다. 리더의 개인적 역량과 카리스마가 조직운영에 결정적이고 지대한 영향을 미치는 것이다. 리더의 자질이 뛰어날 경우 과업이 성공을 거두기도 하지만 그가 자리를 떠나면 조직의 효율성이 떨어지고 존립 자체가 흔들리기도 한다. 리더의 능력이 부족하거나 판단력이 흐려지는 경우 실패한 조직이 되고 마는 것은 두말할 것도 없다. 임파워먼트, 즉 권한위임은 이러한 문제에 대한 해답으로 제시된 경영법이다. 그런데 여기에도 함정이 있다. 실제로 운영되는 권한위임 프로그램의 방식이 그 목적과 충돌할 수 있다는 점이다. 권한위임 프로그램 역시 ‘리더-팔로워’라는 구조를 전제로 할 수밖에 없으며, 명령을 내리고 더 많은 통제권을 갖고자 하는 권력의 유혹을 이겨내기란 쉬운 일이 아니다. 그래서 권한위임이 본래의 취지가 무색한 공허한 표어가 되는 일이 종종 발생한다. 조직 구성원이 리더와 팔로워라는 이분법으로 구분되지 않는 전혀 새로운 리더십 모델이 필요한 이유가 이 때문이다. #턴어라운드: 바닥에서 탈출하다. ‘혁신에 성공하다’는 뜻으로도 쓰이며, 이 책의 원제 『Turn the Ship Around』는 항로를 바꿔라, 리더십을 전적으로 바꾸라는 의미를 담고 있다. 모두가 리더가 되는 ‘리더-리더’ 방식으로 가는 효과적인 하우투 이직률 최고, 최저 실적, “뭘 해도 안 된다”는 분위기. 산타페함은 자타 공인 ‘꼴찌’였고 미국 해군을 통틀어 가장 조악한 잠수함이라는 악평에 시달리고 있었다. 하지만 마르케 함장의 리더십 실험 이후 모든 것이 변했다. 단 1년 만에 그들이 모든 평가 기준에서 최고의 성적을 받게 된 것이다. 마르케 함장은 명령을 내리지 않는 일부터 시작했다. 그리고 각 실무자에게 모든 권한을 완전히 위임했다. ‘리더-팔로워’라는 상명하복식 명령체계를 ‘리더-리더’라는 상향식 체계로 바꾼 것이다. 그는 리더십은 권한을 움켜쥐는 것이 아니라 내어주는 것이며, 팔로워를 만드는 것이 아니라 리더를 키워내는 것이라는 믿음을 실제로 행동으로 옮겼다. 그리고 그 결과는 십 년이 지난 시간까지 지속되어 산타페함은 현재에도 탁월한 성과를 거두고 있고, 승조원들은 비교할 수 없이 높은 비율로 진급을 거듭하고 있다. 『턴어라운드』는 바로 이런 리더십 전환을 이루어낸 상세한 과정과 구체적인 방법을 ‘통제권, 역량, 명료성’이라는 세 가지 키워드로 정리한다. 산타페함의 성과는 군 조직의 경계를 넘어 비즈니스계, 교육계 등 전 분야에서 주목받았고, 이런 현상은 미국에 그치지 않아 우리나라에서도 이 책의 출간 전에 이미 언론을 통해 마르케 함장의 리더십이 소개되었다. ‘리더-리더’ 모델의 도입으로 조직 효율성을 획기적으로 개선하는 기업이나 단체가 전 세계적으로 늘어나고 있는 상황에서, 산타페함의 리더십 혁명이 실제로 어떻게 이루어졌는지 알고 싶었던 수많은 사람들에게 이 책의 출간은 무엇보다 반가운 소식일 것이다. 꼴찌 잠수함, 1년 만에 1등으로 턴어라운드! 마르케 함장은 어느 날 갑자기 ‘꼴찌’로 악명 높던 산타페함을 이끌게 된다. 원래 전체적인 평가가 우수한 다른 핵잠수함의 함장을 맡기로 되어 있었는데, 취임이 불과 며칠 남지 않은 시점에서 부임지 변경 명령이라는 전혀 예상치 못한 소식을 접하게 된 것이다. 당황한 그에게 곧이어 한층 더 부담감을 가중하는 명령이 전달된다. “산타페함을 6개월 안에 실전배치할 수 있는 상태로 준비시켜라.” 최악이라고 할 수 있을 만큼 성과도 형편없고 승조원들도 시원찮은 이 핵잠수함을 겨우 180여 일 안에 정비와 훈련, 인원 배치 그리고 보급 수준 측면에서 최상의 상태로 끌어올려야 하는 불가능에 가까운 임무를 떠맡게 된 것이다. 차석항해사로 복무하던 시절 우연히 권한을 위임받음으로써 성취감과 해방감을 맛보았던 마르케 함장은 산타페함에 ‘맡기는 리더십’을 이식하기로 결심한다. 하지만 산타페함의 승조원들 사이에서는 ‘위에서 시키는 대로 합니다’ 식의 태도와 무력감이 만연해 있었다. 심지어 실수로 불가능한 명령을 내려도 그대로 따르려고 했다. 왜 지시에 이의를 제기하지 않았느냐고 묻자 “함장님의 명령이니까요”라는 대답이 돌아왔다. 그때 마르케 함장은 지금껏 모두가 익숙해 있던 ‘리더-팔로워’ 모델이 내포한 위험성과 그런 관행을 바꿔야 할 필요성을 절실히 깨달았다. 사실 ‘리더-팔로워’ 모델로도 성과를 낼 수는 있다. 광범위한 규모의 농지 개간이나 산업혁명 시기의 설비 건설 등 문명이 태동한 이래 이루어진 대규모의 발전은 모두 이 모델이 거둔 성과다. 그러나 이 모델은 인간의 노동이 주로 육체적인 영역에 머물던 무렵에 형성된 것이라 인지활동과 정신노동을 주로 해야 하는 현대 사회에서는 효율성 면에서 적합하지 않다. 그래서 마르케 함장은 독자적인 판단하에 최대한 권한을 이양하는 시도를 감행하여, 통제권을 내어주는 훨씬 더 효과적이고 강력한 ‘리더-리더’ 모델을 이룩해냈다. 효과는 단 일 년 만에 나타났다. 실전배치 준비를 예정보다 앞서 완료했을 뿐만 아니라 각종 훈련과 실전배치에서 턴어라운드(바닥에서 탈출하다)가 나타났다. 산타페함은 각종 상을 휩쓸기 시작했고, 함장을 가장 많이 배출하는 잠수함이 되었다. 이런 변화가 마르케 함장의 복무 기간 동안만 지속되었다면, 산타페함은 인물 중심 리더십의 또 다른 성공 사례에 그쳤을 것이다. 하지만 산타페함은 여전히 탁월한 성과를 내며 ‘리더-리더’ 모델의 효과를 입증하고 있다. ‘리더-리더’ 모델을 통해 리더의 능력이나 존재 여부와 상관없이 성공을 거두고 내부에서 자연스럽게 차세대 리더를 육성하는 무적의 조직을 만들 수 있다는 사실을 증명하고 있는 것이다. 어떻게 하면 리더 개인의 능력에 기대지 않고 그의 재임 기간을 넘어서 지속되는 조직을 만들고 다음 세대 리더를 길러내는 ‘진짜’ 리더가 될 수 있는지, 어떤 방식으로 조직과 업무의 효율성을 제고할 수 있는지 등을 잘 보여준다. 전형적인 ‘리더-팔로어’ 방식에서 벗어나 모두가 리더가 되는 ‘리더-리더’ 방식! 『턴어라운드』는 경직되고 권위적인 ‘리더-팔로워’ 방식에 도전하여 조직 효율성을 극대화하는 ‘리더-리더’ 방식을 성립시킨 과정을 고스란히 담은 실화다. 현장감 넘치는 에피소드 식 이야기로 구성되어 흥미진진하고 쉽게 읽을 수 있다. 또한 ’리더-리더’ 모델로 가기 위해 집중해야 할 핵심 분야와 그 행동원리를 알려주고, 각 조직 혹은 단체에서 직접 적용해볼 수 있도록 체크리스트도 실었다. 이러한 과정과 방법은 통제권, 역량, 명료성이라는 세 가지 핵심 범주 안에서 이루어지는데, 1부에서는 먼저 산타페함 취임 전의 상황과 새로운 리더십 모델 도입을 결심하게 된 이유를 다룬다. 2부에서는 ‘리더-팔로워’ 모델에서 ‘리더-리더’ 모델로 이행하기 위한 다리로서 권한위임의 핵심이 되는 통제권에 대해 이야기한다. 통제권이란 일하는 방식만이 아니라 최종 목표에 관한 의사결정까지 포함하는 개념이다. 잠수함에는 일정한 지휘계통을 따라 결정권자에게 정보가 전달되는 구조가 단단히 자리 잡혀 있지만, 마르케 함장은 이 틀을 깨고 의사결정 권한을 정보가 처음으로 생성되는 제일 아래 단계까지 내리려고 했다. 이를테면 ‘정보를 권한에 맞추지 말고 권한을 정보에 맞추려는 것’이었다. 승조원들에게 통제권을 이양하기 위해 실천한 행동원리도 소개한다. 3부에서는 역량에 대해 설명한다. 통제권 이양은 오직 조직의 목적을 제대로 아는 유능한 인력이 있을 때만 유효하므로, 역량은 통제권을 지탱하는 두 기둥 중 하나가 된다. 역량이란 의사결정을 내리는 데 필요한 전문적 능력을 말한다. 마르케 함장은 의사결정과 통제에 관한 권한을 계속해서 조직의 아래 단계로 이양해야 한다고 주장하는 동시에, 권한위임 자체만으로는 리더십 혁명을 이룰 수 없다는 점을 강조한다. 조직 구성원의 전문 역량 강화가 전제 조건이 되어야 하는 것이다. 역시 관련 행동원리를 소개한다. 4부에서는 통제권을 지탱하는 또 다른 기둥인 명료성을 다룬다. 의사결정 권한이 지휘계통의 아래쪽으로 점점 더 많이 이양될수록 조직에 속한 모든 사람이 조직의 목적을 제대로 이해하는 것이 더욱 중요해진다. 이것이 바로 명료성으로, 모든 계층에 있는 구성원들이 그 조직의 목적을 분명하게, 전체적으로 이해하는 것을 말한다. 이것이 꼭 필요한 이유는 조직 내의 모든 사람들은 조직이 달성하려는 목적에 맞게 확립된 일련의 기준에 따라 의사결정을 하기 때문이다. 목적의 명료성을 제대로 이해하지 못하면 의사결정의 기준이 흔들려서 최적의 결정을 내릴 수 없다. 여기서는 ‘리더-리더’ 방식을 뿌리내리기 위해 명료성의 범주에서 실행했던 행동원리를 소개한다. 최고의 임무 완수 성적, 7년 연속 ‘최고반장상’ 수상, 3번 이상의 ‘최우수전투력상’ 수상, 전례 없는 규모의 차기 리더 배출! 모든 면에서 꼴찌를 달리며 미 해군 전군에서 반면교사로 조롱받던 핵잠수함 산타페가 ‘리더-리더’ 모델의 이식 후에 달성한 업적이다. 리더십이란 특별한 사람만 소유하고 나머지에게는 없는, 신비로운 어떤 특성이 아니다. 인간은 누구나 저마다의 자질을 가지고 있다. 당신이 누구든 어디에 있든 ‘리더-리더’ 모델을 통해 자신이 하는 일의 모든 측면에서 리더십 역량을 최대한 효과적으로 발휘하며, 그 어떤 내외부의 변수나 변화에도 흔들리지 않고 탁월한 성과를 내는 단단한 조직을 만들 수 있을 것이다.

추천의 글 서문 Ⅰ 다시 시작하다 1장 실패의 고통과 함께 찾아온 깨달음 2장 익숙한 관행의 문제점을 파악하라 3장 항로 변경의 위험을 감수하라 4장 사람들이 왜 좌절감을 느낄까 5장 변화를 위해 행동할 의지가 있는가 6장 ‘시키는 대로’ 하는 ‘리더-팔로워’의 문제점 7장 실수가 아닌 성과에 집중하라 Ⅱ 누가 결정하는가 : 통제권 8장 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라 9장 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라 10장 일찍, 짧게 대화하면 일의 효율이 높아진다 11장 수동적 팔로워에서 능동적 리더로 거듭나기 12장 리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라 13장 하향식 추적관리 체계를 없애라 14장 생각을 크게 말하라 15장 검열관을 환영하라 Ⅲ 역량을 키운다는 것 16장 잘 생각하고 행동하라 17장 언제 어디서나 배운다 18장 설명하지 말고 입증하라 19장 메시지를 끈질기게 반복하라 20장 방법이 아닌 목표를 구체화하라 Ⅳ 목적을 깊이 이해한다 : 명료성 21장 부하들과 신뢰를 쌓고 그들을 보살펴라 22장 조직의 유산을 영감의 원천으로 삼아라 23장 안내지침을 의사결정의 기준으로 삼기 24장 바람직한 행동을 즉시 인정함으로써 더욱 권장하라 25장 목표를 확립하고 행동하라 26장 무조건 복종하지 말고 의문을 제기하라 27장 회고의 시간 28장 권한위임을 넘어서 29장 파급 효과 감사의 글 후기: 그들은 지금 어디에? 용어 해설

“여기서 하는 일이 뭔가?” 질문을 이렇게 넓게 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다. “위에서 시키는 것은 뭐든지 다 합니다.” 망설임 없는 대답이 돌아왔다. 누가 들어도 비꼬는 투였다. 팔로워라는 자신의 신분을 잘 알고 있고 그것을 좋아하지 않지만, 자신에게는 아무런 책임이 없다는 말이기도 했다. 윗사람들이 모두 틀려먹었다고 나의 면전에 대고 쏘아붙인 것이나 다름없었다. (…) ‘위에서 시키는 대로 합니다’ 식의 태도는 ‘리더-팔로워’라는 기본 구조 자체에 문제가 있다는 잠수함의 현실을 보여주었다. 함장과 소대장을 제외한 그 아래 모든 사람들은 머리를 쓸 필요가 전혀 없었다. 그 결과가 무엇인가? 배 안에 135명이 있지만 관찰과 분석, 문제 해결에 힘을 기울이는 사람은 고작 다섯 명에 불과하다. (…) 우리는 모든 면에서 리더십이란 그저 윗사람들의 일이고, 나머지 승조원들은 그저 따르기만 하면 된다는 생각을 강화하고 있었다. 산타페함의 문제는 리더십이 실종된 것이 아니라, ‘리더-팔로워’라는 잘못된 리더십이 너무 많이 횡행하고 있다는 것이었다. -〈6장 ‘시키는 대로’ 하는 ‘리더-팔로워’의 문제점〉 중에서 사람들은 자신의 직속 부하가 현명한 결정을 내리지 못할 것을 우려했다. 그 이유는 첫째, 그들이 해당 주제에 관한 전문성을 갖추지 못했다고 여겼기 때문이고, 둘째는 그들이 조직이 추구하는 바가 무엇인지 이해하지 못한다고 생각했기 때문이다. 그런데 이 두 가지는 모두 해결할 수 있는 문제였다. 즉 핵심코드를 찾아서 수정하면 되는 것이다. 이것은 통제권에 관한 하나의 행동원리다. 어떤 조직이나 시스템에서든 핵심코드를 바꾸는 첫걸음은 통제권 또는 의사결정권을 편안함의 한계를 조금 벗어날 정도까지 위임하는 것이다. 이것은 권한위임 프로그램이 아니다. 조직의 통제권에 관한 결정 방식을 지속적인 차원 그리고 개인적인 차원에서 바꾸는 일이다. (…) 지시에 의한 위임 프로그램이 지닌 약점은 그것이 다음과 같은 가정을 전제로 한다는 것이다. ‘나는 너에게 권한을 위임할 권위와 능력을 가지고 있다(하지만 너는 그렇지 않다).’ 근본적으로 이것은 권한을 내놓지 않겠다는 뜻이다. 이 내적 모순 때문에 이런 프로그램이나 운동은 실패할 수밖에 없다. -〈8장 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라〉 중에서 내가 할 일은 명령을 삼가는 것이다. 장교들이 “이렇게 하겠습니다”라고 자기 생각을 말하면 나는 “그렇게 하게”라고만 하면 된다. 그다음에는 각자 자신의 일을 하는 것이다. (…) 그때부터 장교들의 목표는 내가 간단히 승인할 수 있을 정도로 충분하고 온전한 내용을 보고하는 것이 되었다. (…) 이렇게 한 발자국 더 나아간 덕분에 그들의 생각은 한 차원 높은 수준으로 올라섰다. 이제 당직사관은 마치 함장처럼 생각하기 시작했고, 이 변화는 지휘계통을 따라 내려가면서 연쇄반응을 불러왔다. 자신의 생각을 설명하려 애쓴 덕분에 장교들과 반장들은 사실상 한 계급 위의 지휘관처럼 행동하기 시작했다. 우리는 리더십개발 프로그램이 필요 없었다. 우리가 일하는 방식 자체가 리더십개발 훈련이었다. 단언컨대 지난 십 년간 산타페함의 장교들과 반장들이 다른 어떤 잠수함의 승조원들보다 더 많이 진급할 수 있었던 비결은 바로 ‘이렇게 하겠습니다’ 캠페인 덕분이다. -〈11장 수동적 팔로워에서 능동적 리더로 거듭나기〉 중에서 설교만 늘어놓으면서 저절로 주도성이 생기기를 바라면 안 된다. 실제로 주도성을 갖게 만들 행동원리를 심어주어야 한다. 우리의 경우에는 서류철을 없애버림으로써 그렇게 할 수 있었다. 이렇게 하향식 추적관리 체계를 없애면 된다. 데이터를 수집하고 프로세스를 측정하여 가치판단 없이 있는 그대로를 보고하는 일까지 없애라는 말이 아니다. 그런 활동은 보이지 않는 것을 드러내주기 때문에 중요한 일이다. 그저 아랫사람이 할 일을 윗사람이 정해주는 체계를 타파하라는 것이다. 프로세스에 집착하다 보면 그것을 통해 성취하려는 원래 목적보다 오히려 프로세스 그 자체에 집중하게 된다. 그러면 자연히 실수를 회피하는 것이 목표가 되고, 실수가 발생하면 또 다른 감독관과 검열관이 개입한다. 이런 감독자들은 실제 목표를 달성하는 일에는 아무런 기여도 하지 않는다. 그들은 사후에 오로지 프로세스가 어디서 잘못되었는지 밝혀낼 뿐이다. -〈13장 하향식 추적관리 체계를 없애라〉 중에서 우리는 그동안 지휘계통의 아래 방향, 즉 장교, 반장, 승조원 등으로 권한을 이양하는 조치를 취해왔다. 그리고 그 과정에서 권한을 위임할수록 모든 계급에 걸쳐 기술적 지식이 더욱 중요해진다는 사실을 깨닫게 되었다. 기술적 역량을 키워야 했다. 누가 시키는 대로만 하면 된다면 내가 사용하는 기술의 내용을 이해할 필요도 없다. 그러나 의사결정 능력이 향상될수록, 그 결정의 바탕이 되는 기술적 지식에 정통해야 한다. 잠수함은 자연의 법칙에 따를 수밖에 없고 그 법칙은 누구에게도 예외가 없다. -〈17장 언제 어디서나 배운다〉 중에서 나는 간부들과 대화를 하면서 내가 산타페함에서 이루려는 것이 무엇인지 말했고, 그들은 그 내용을 바탕으로 각자 소대에서 이루려는 목표가 더 큰 차원의 목표를 지지할 수 있도록 다듬었다. 목표와 업적에 관해 장시간 대화를 한 뒤에 얻은 혜택이었다. 목표를 확립하고 행동하는 것은 조직의 명료성에 관한 중요한 행동원리다. 조직에 속해 일하면서 미래를 위한 비전을 수립하는 개인에게 구체적이고 측정 가능한 목표를 세우는 것은 너무나 중요한 일이다. 이런 목표는 개인의 꿈을 실현하도록 도와준다. 아울러 멘토는 멘토링을 받는 상대방의 문제에 진지한 관심을 가지고 있다는 것을 확실히 보여주어야 한다. -〈25장 목표를 확립하고 행동하라〉 중에서