2020년 프로야구 창단 첫 우승을 거머쥔 NC다이노스의 이동욱 감독은 부임 2년 만에 꼴찌 팀을 통합 우승으로 이끈 실력자다. 프로야구 감독 중 최연소인 그는 비록 선수 시절에는 이렇다 할 활약이 없었고 부상으로 인해 일찌감치 선수 생활을 접었다. 하지만 그 뒤 시작한 코치 생활에서 제2의 야구 인생을 열었다. 반대로 세계적인 축구선수였던 마라도나는 감독이 되어서는 초라한 성적만을 낸 채 불명예스럽게 물러났다. 마라도나 외에도 국내 프로야구와 농구, 축구에서도 뛰어난 선수가 감독으로서 불명예스럽게 물러난 경우가 많다. 스포츠계에서는 “명선수는 명지도자가 될 수 없다”는 말이 격언처럼 전해온다. 선수에게 요구되는 능력과 지도자에게 요구되는 능력이 다르기 때문이다. 그런데 이 말은 회사에서도 그대로 적용된다. 유능한 팀원이 팀장이 되었을 때 계속 그 능력을 발휘하는 경우가 생각보다 많지 않다. 간혹 ‘저런 사람이 어떻게 팀장이 되었지?’ 하는 의문이 들 때도 있다. 하지만 그것은 그 사람의 무능한 것이 아니라, 팀장이 되었을 때 필요한 업무능력을 제대로 파악하지 못하고 헤매고 있는 것이다. 팀원은 실무에서 능력을 발휘하면 된다. 하지만 팀장이 되면 관리자, 즉 리더로 위치가 바뀌는 것이다. 당연히 요구되는 능력도 확장된다. 그래서 회사에서는 신임 팀장을 포함해 관리자들의 리더십 교육에 무척 공을 들인다. 하지만 아무리 배운다고 한들 팀장의 능력이 갖춰지는 데는 한계가 있다. 리더십 및 커뮤니케이션 전문가인 남관희, 윤수환 코치는 그 이유를 “단순히 안다고 해서 할 수 있는 게 아니기 때문”이라고 말한다. 그러면 어떻게 해야 팀장으로서, 리더로서 험난한 길을 헤쳐나갈 수 있을까? 《팀장은 처음이라》는 이런 팀장들의 고민과 해결책을 제시하는 책이다. ▶ 유능한 팀원이 유능한 팀장이 되지 못하는 이유 팀은 같은 일을 하는 사람이 모인 회사의 조직 단위로, 회사의 최종 목표를 달성하기 위해 팀마다 목표를 정하고 구성원들이 그 목표를 이루기 위해 일한다. 팀의 목표를 구성원들에게 나누고 이들이 목표를 이룰 수 있도록 업무를 관리하고 조율하며 팀을 이끄는 사람이 팀장이다. 많은 팀장들의 고민도 여기에서 비롯된다. 목표를 향해 한마음 한뜻으로 일사불란하게 움직여도 모자랄 상황에 팀원들이 마음처럼 움직이지 않는다. 밥 먹듯 지각하면서 워라밸 한다며 6시 되기가 무섭게 퇴근하고, 업무를 지시했더니 자신만 일이 많다고 투덜대며, 중요한 발표를 앞두고 휴가를 쓰고, 다른 팀과 일할 때마다 트러블을 일으킨다. 모든 것이 눈에 거슬리는 이런 팀원들을 데리고 올해 목표를 무사히 달성할 수 있을까? 《팀장은 처음이라》에서 다루는 것이 팀장이 겪는 바로 이런 문제들이다. 팀원들과 원활한 커뮤니케이션을 통해 한마음 한뜻이 되어 팀을 운영하는 일, 팀원들의 고민과 문제를 해결해주고 그들이 제대로 일할 수 있도록 ‘코칭’하는 일이다. 코칭이란 무엇일까? 다시 스포츠 이야기로 돌아가 보자. 스포츠팀에는 선수들이 있고 이 선수들을 포지션별로 관리하는 코치가 있으며, 팀 전체를 관리하는 감독이 있다. 회사로 볼 때 감독이 CEO, 대표이사라면 코치는 팀장이다. 코치가 선수들이 좋은 성적을 낼 수 있도록 관리하고 훈련시키고 기술을 알려주는 것처럼, 팀장도 다양한 팀원들로 하여금 성과를 낼 수 있도록 물심양면으로 이끌고 도와야 한다. 그 방법이 코칭이다. ▶ 팀장이 가장 힘들어하는 22가지 상황 선별, 원인과 풀이법을 제공한다 이 책의 저자들은 다양한 기업, 다양한 직급의 리더들에게 코칭의 노하우를 전수하면서 현장의 리더들이 가장 힘들어하는 상황 22가지를 선별해 책에 실었다. 팀장을 비롯한 리더들이 코칭을 쉽게 실행할 수 있도록 상황극을 통해 대화를 재현했으며, 각종 이론과 사례를 덧붙여 코칭의 노하우를 전한다. 그리고 각 장의 끝부분에는 좋은 사례와 나쁜 사례를 일러스트를 통해 명쾌하게 정리해 다시 한번 강조한다. 상황극은 지면 관계상 핵심적인 내용들을 위주로 꾸몄다. 이를 현실에 적용해 팀원으로부터 원하는 말을 이끌어내기까지는 더 오랜 시간 신뢰를 쌓고 인내를 가지고 대화해야 한다. 저자들이 여기서 특히 강조하는 것이 경청이다. 많은 팀장들이 문제를 해결하기 위해 자신의 노하우를 전하고 설득하려 한다. 즉 대부분의 상황에서 자신이 주로 말한다. 하지만 조직구성원의 어려움과 고민을 들어보지도 않고 노하우를 전하려 해봤자 좋은 결과를 내기는 어렵다. 가르치려 하는 것은 코칭이 아니라고 저자들은 강조한다. 먼저 들어주고 공감하고 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 유도해주는 것이 코칭의 핵심이다. 이를 명심하고 책을 보며 상황에 따라 응용하다 보면, 팀장 자리가 어렵고 힘들기만 했던 초보자도, 팀장은 원래 외롭고 힘든 것이라며 포기했던, 제법 연차를 가진 팀장도 모두 좋은 팀장으로 한 걸음 내디딜 수 있을 것이다. 팀장의 바람은 모두 같을 것이다. 팀원들과 좋은 관계를 유지하고 원활한 커뮤니케이션을 통해 업무 성과를 내고 팀의 목표를 달성하는 것이다. 이런 마음을 먹은 팀장, 그리고 현장의 모든 관리자에게 《팀장은 처음이라》가 좋은 길잡이가 되어줄 것이다.

머리말 1 문제 있는 직원은 없다 2 마음가짐, 그리고 말 3 방목형 팀장이 되지 마라 4 무기력한 직원을 어떡하지? 5 습관적으로 ‘노’를 말하는 직원과 함께 일하는 법 6 유연근무제를 쓰고 싶다고? 7 “저 너무 힘들어요”라고 말하는 직원 8 평가 시즌을 현명하게 대처하는 법 9 직원 스스로 꿈을 구체화하기 10 직원 간의 문제, 내버려 두지 마라 11 뭐? 회사를 그만둔다고? 12 대답은 하는데 행동은 하지 않는 직원 13 지저분한 책상, 못 본 척해야 하나? 14 타 부서와 협업에 전투 자세로 임하는 직원 15 회의 시간에 집중하지 못하는 직원 16 중요한 미팅을 앞두고 휴가를 쓴다는 직원 17 새로 온 팀원 빠르게 적응시키는 법 18 목표 설정 면담은 어떻게 해야 할까? 19 신임 팀장, 최고 선임 코칭을 어떻게 시작할까? 20 실수 지적할 때 오해 없이 대화하는 법 21 어울리지 못해 싸한 분위기 만드는 직원 22 팀장님, 일이 너무 많아요 맺음말

코칭 대화에서 주인공은 코치가 아니라 코칭을 받는 사람이다. 내 생각이 중요한 게 아니라 그의 생각이 중요하다. 그의 생각이 중요한데 내 말을 할 것인가, 그의 말을 들을 것인가? 그의 말이 중요한데 내가 말할 것인가, 그의 의견을 청할 것인가? 물론 그는 아직 해답을 모를 수도 있고, 미처 생각해보지 않았을 수도 있다. 그렇다고 한 수 가르치듯 내가 말하고 내가 알려주기 시작하면 그것은 코칭이 아니다. 그의 말에 최대한 귀를 기울여줄 때 그는 마음 놓고 자신의 생각에 몰입하기 시작하고 생각을 정리할 수 있다. 이때 코치의 진심 어린 질문이 그를 한 발짝 더 나아가게 하는 것은 물론이다. ■ 94쪽 고민 중에서도 가장 마주하기 싫은 상황은 이것이 아닐까 싶다. “저 퇴사하겠습니다.” 지금도 일손이 부족한데 나간다고 하다니, 당장 그 직원이 진행하고 있는 프로젝트는 어떻게 할지, 퇴사한다고 해서 금방 충원해주지도 않을 텐데 그때까지 어떻게 버틸지, 또 팀원의 퇴사로 인해 관리책임자로서의 내 평판은 어떻게 될지… 머릿속이 엉망이 되어버린다. 이럴 때 초보 팀장들이 저지르는 실수가 있다. “에이… 또 왜 그래? 이따 술 한잔해.” 팀장도 팀장 전에는 팀원이었고 선임을 거쳤다. 팀원 중 누군가가 퇴사에 대한 고민을 상담해오면 술자리에서 들어주고 같이 회사 욕도 해줬을 것이다. 하지만 지금은 팀장이다. 팀원이었을 때와는 입장도 상황도 다르다. 상대방이 퇴사를 언급했을 때의 마음도 분명히 다를 것이다. 따라서 ‘술 한잔’으로는 해결되는 상황이 아니다. 더구나 ‘또’라는 단어를 썼다면, 팀원의 마음에 상처를 남겼을 것이다. ‘또’라는 단어가 어떻게 들릴까? 물론 팀장은 그 말이 상대방에게 어떻게 들릴지 상상도 못 했을 것이다. 그러니 평상시처럼 말하는 것이다. ■ 114-115 겉과 속이 다르게 느껴지는 상대에게는 호감을 느끼기가 힘들다. 따라서 자신이 두려운 게 스스로 못마땅하더라도 그런 나를 용기 내서 그대로 드러내면 팀원들은 겉과 속이 같은 팀장에게 신뢰를 느끼고 돕고 싶은 마음이 생길 것이다. 리더들은 ‘훌륭해야 좋은 리더십을 발휘할 수 있다’ ‘내가 다 알아야 팀원을 통제할 수 있다’는 생각으로 자기의 결점을 드러내지 않으려고 무의식적인 변명을 많이 하게 된다. “제가 잘못했습니다” “내 실수입니다”라고 솔직하게 말하고 그다음 이야기를 진행해도 전혀 문제가 없는데 “나는 별별 노력을 다했고…” “어쩔 수 없이…” 이렇게 누가 봐도 변명인 말을 내뱉는다. 리더는 훌륭한 사람만 하는 게 아니다. 자신의 부족함과 취약성을 솔직하게 드러내는 사람일수록, 리더십 파워를 더 키울 수 있다. ■ 169-170 사람은 누구나 자신의 자유를 침해받는 것을 싫어한다. 책상에 앉아 책상 정리를 하려고 마음먹었는데 “책상 정리 좀 해라”라는 이야기를 들은 것과 똑같은 상황이다. 이야기를 해주는 팀장 입장에서는 ‘잘 알려줬으니 이제 바뀌겠지’ 하는 기대를 하겠지만, 팀원의 변화가 눈에 보이지 않는다. 그러면 잘 알려줘도 하지 않는 팀원이라는 인상이 남아 팀장과 팀원의 사이는 멀어지게 되고 코칭도 점차 줄어든다. 이런 경우가 있다면 다시 한번 되짚어보자. 혹시 대화의 마무리에 본인이 해결책을 말하고 마무리했는가? 그럴 때는 반성하고 기억하자. 팀원에게 해결책을 말해주고 싶을 때는 이야기하지 말고, 질문하라. “당신이 그렇게 자각했다면 어떻게 해보고 싶은가?” ■ 240