들어가며 1부. 지금까지의 조직은 잊어라 1. 조직과 문화가 결합된 시대 조직문화는 왜 중요할까? 분위기가 좋은 조직은 성과도 좋을까? 착취당하거나 혹은 한량이 되거나 행복한 직장에 대한 어떤 오해 2. 조직은 문화가 좌우한다 유쾌한 과장이 회의실에서는 입을 다무는 이유 문화는 학습된다 조직 속의 눈치 게임 조직의 원동력: 리더의 철학 결국 비슷한 사람끼리 일한다 나에게 맞는 조직은 따로 있다 사회적 동조의 힘 변화의 결정적인 순간 겉바속촉? 아니, 겉풍속문! 가치 vs 신념 2부. 소통하는 리더가 최고의 조직을 만든다 1. 좋은 문화는 쇼핑하듯 골라 담을 수 없다 구글에서 일하면 정말 행복할까? 요즘 ‘핫’하다는 트렌드, 우리도 해야 할까? 수직적 문화는 무조건 나쁜 걸까? 과거를 잊은 조직에게 미래는 없다 2. 조직문화의 좋고 나쁨을 판단하는 기준 안정과 변화 사이의 외줄타기 경쟁 기업은 어떻게 일할까? 아마존의 Day1 정신에서 배워야 할 것 3. 거인의 어깨에 올라서면 보인다 앞서 걸어 본 경영자의 사례를 살피는 이유 양 문화를 질 문화로 바꾼 삼성 이건희 회장 고객 중심 경영으로 바꾼 LG 구자경 회장 회사의 영혼을 되찾은 마이크로소프트 사티아 나델라 3부 최고의 조직을 만드는 질문 1. What : 조직문화, 무엇을 고쳐야 할까? 균형 잡힌 시각으로 바라보기 3년 차, 퇴사를 고민하는 이유 핵심 긍정요소를 찾아라 조직의 혼이란 무엇인가? 2. Who : 조직문화, 누가 바꿔야 할까? 강 건너 불 구경하는 사람들 변화는 내부에서 시작된다 금기를 깨는 용기 이 구역의 꼰대가 되지 않으려면 누군가는 선을 넘어야 한다 3. How : 조직문화, 어떻게 바꿀 수 있을까? 경영자가 먼저 깨달아야 한다 후배를 위해 남겨두는 유산 때로는 학습한 것을 잊어야 한다 경쟁자의 본질을 꿰뚫어라 전략이 먼저일까, 문화가 먼저일까? 구조와 문화는 닭과 달걀의 문제 메시지는 정확하고 일관성 있게 조직이 추구하고 공유하는 핵심 가치 디즈니월드의 청소부가 사명감을 갖는 이유 암묵적인 신념을 점검하라 나가며: 개인을 넘어, 조직이 갖는 잠재력 미주

조직은 가족이나 동네와는 달리, 자연적으로 발생한 집단은 아닙니다. 지극히 인위적인 집합체로, 특수한 목표를 달성하기 위해 만들어진 개체라고 볼 수 있지요. 한 사람만의 힘으로는 그 목표를 달성할 수 없기에 여럿이 함께 모였습니다. 성별과 학력도 다르고, 나이와 성격도 천차만별입니다. 더구나 서로 추구하는 가치관도 확연히 다른 사람들입니다. 이들이 한 장소에 모인 조직에 ‘문화’라는 현상이 없다면 어떻게 될까요? -P.22, 조직문화는 왜 중요할까? “대기업이라면 조직문화와 성과가 관련이 있겠죠. 조직문화가 핵심 역량이라고 하니까. 그러나 스타트업은 그렇지 않습니다. 조직문화가 최악이어도 투자를 엄청나게 잘 받는 회사도 있고, 문화가 좋아도 투자 받는 일에 어려움을 겪는 경우도 왕왕 있습니다. XYZ사를 보세요, 그렇게 조직문화가 안 좋다고 암암리에 소문이 났는데도 잘 나가잖아요!” -P.27, 분위기가 좋은 조직은 성과도 좋을까? 홍길동 과장이 직장에 있을 때와 맥주 연구 모임에 있을 때의 모습은 이처럼 다릅니다. 그 집단의 문화에 맞게 자신이 처신해야 할 태도와 행동을 무의식적으로 구분하기 때문입니다. 이처럼 조직문화는 회사 사무실 그 자체에 배태된 게 아니라 구성원의 정신 속에 존재하는 소프트웨어입니다. 그리고 그 핵심적인 프로그래밍 코드는 ‘해야 할 것’, ‘하지 말아야 할 것’, ‘해도 되는 것’으로 대변되는 모든 것입니다. 회사 법규로 정한 것도 아니고 누가 그렇게 하라고 명령을 내리지도 않았는데 자연스레 구성원들 정신에 뿌리 깊이 박혀 있습니다. -P.43, 유쾌한 과장이 회의실에서는 입을 다무는 이유 어느 날 이건희 회장은 “지난 1981년부터 그동안 계열사 및 비서실에 내가 지시한 내용을 모두 취합하고, 그 지시사항이 지금까지 어떻게 이행되었는지 각 사별로 종합해서 보고하라”고 지시했습니다. 그룹 비서실은 부랴부랴 지시사항들을 종합했고, 그 결과가 284페이지에 달했습니다. 그리고 각 계열사별로 지시사항 이행 여부를 추적하기 위해서 각 사 기획실에서 서너 명의 인력을 차출했습니다. 이들은 합숙하면서 이건희 회장의 지시 내용과 시행 결과를 확인했습니다. 그 결과 상당수가 이행되지 않고 사라졌음이 드러났습니다. 이건희 회장은 그 보고를 받으면서, 우리나라에서 철두철미하게 관리하기로 유명한 삼성그룹조차도 이 정도에 지나지 않는다며 한탄합니다. -P.66, 결국 비슷한 사람끼리 일한다 “대표님, 지금 맥북 컴퓨터 쓰고 계시지요? 그거 어디서 만들었어요? 애플이죠? 그럼 그 회사가 사과 농장인가요? 아침마다 멜론으로 음악 들으시죠? 근데 그 회사가 멜론 농장이에요? 아니잖아요. 회사 이름을 듣고 그 회사가 무슨 일을 하는지 알게 만들 필요 없어요. 오히려 우리가 회사를 브랜딩하기 좋게 만드는 일이 더 중요해요. 퓨처스라는 이름은 미디어 산업에서 브랜드 이미지를 만들어 내기 어려워요.” -P.98, 가치 vs 신념 앞서 데이비드 패커드가 남긴 유명한 문구를 소개해 드렸습니다. “많은 기업이 굶주림보다는 소화불량으로 죽는다”고 말입니다. 즉 많은 조직이 돈이 없어서 죽기보다는, 지나치게 많이 먹어 과식으로 죽는다는 뜻입니다. 구글도 현재 그와 같은 현상을 겪고 있는 것으로 보입니다. 이를 타개하기 위해 구글은 알파벳(Alphabet Inc.)이라는 지주회사를 설립하고, 그 밑에 실험적인 자회사를 두는 형태로 구조를 바꾸었습니다. 하지만 최근까지도 정치적이고 관료적이라는 평가가 여전히 이어지고 있습니다. -P.112, 구글에서 일하면 정말 행복할까? 오스트리아, 이스라엘, 스웨덴과 같은 문화권은 권력 거리가 짧습니다. 지위 고하에 관계없이 사람은 평등하다고 믿습니다. 종업원은 고위 경영자에게 스스럼없이 다가가서 말을 건네고 대화를 주고받을 수 있습니다. 또한 편안한 분위기에서 권력자가 내놓은 의견에 비판하거나 반박할 수 있습니다. 반면, 한국, 중국, 인도와 같은 나라는 권력 거리가 멉니다. 종업원이 고위 경영자에게 다가가기 어려울 뿐더러, 그러자면 여러 절차를 거쳐야 합니다. 아울러 경영자에게 드릴 말씀을 단단히 준비해야 합니다. 그의 질문에 빈틈없이 대답하기 위해 여러 논거 자료를 함께 가져가야 합니다. 그리고 경영자의 의견에 반대 의견을 제시하기 어렵습니다. -P.123, 수직적 문화는 무조건 나쁠까? 조직과 구성원의 관계도 부부지간과 매우 흡사합니다. 입사하기 전에 구성원들은 그 회사의 긍정적인 면을 보고 입사를 결정합니다. 그런데 회사에서 일하다 보면 그 긍정적인 요소는 당연한 것이 됩니다. 어느새 불합리한 점, 불공정한 일, 짜증나는 상사와 동료의 모습만 크게 느껴지고, 회사는 문제만 가득한 곳이 되어 있습니다. -P.193, 3년 차, 퇴사를 고민하는 이유 조직 내부에 커다란 강이 놓여 흐르는 장면을 종종 목도하곤 합니다. 사람들은 그 넓은 강 건너편을 가리키며 말합니다. “이쪽은 문제가 없는데 저쪽이 문제예요. 저쪽에서 먼저 시도하고 노력하면 그 문제는 자동으로 해결될 수 있습니다.” 그러면 저는 이렇게 묻곤 합니다. “그러면 조직은 누가 바꿀 수 있나요? 그 안에서 당신이 기여할 수 있는 바는 정말 없는 걸까요?” -P.209, 강 건너 불 구경하는 사람들 그 길에서 경영자가 오른발이라면 구성원은 왼발입니다. 가 보지 않은 길을 가려면 오른발을 먼저 내딛어야 합니다. 오른발은 전혀 움직이지 않으면서 왼발 먼저 가라고 떠밀어서는 안 되 겠지요. 왼발이 먼저 한 발 내디뎠다 하더라도 결국 그 자리에 머물러 있을 뿐입니다. 먼저 오른발을 내딛으면 왼발도 따라 움직입니다. 다시 오른발, 그리고 왼발. 그러다 보면 어느새 왼발이 땅을 강하게 박차고 나가고자 할 때가 옵니다. -P.310, 마치며: 개인을 넘어, 조직이 갖는 잠재력