제프 베조스의 유일한 책 그 어떤 책도 원본을 대신할 수 없다! “아마존을 넘어 우주, 그 마지막 개척지에서 만납시다!” 호기심 많던 어린 시절부터 시작해 아마존을 성공시킨 뒤 우주를 꿈꾸기까지, 여태껏 한 번도 보지 못한 제프 베조스를 직접 만나보라! 얼마 전 제프 베조스가 아마존 최고경영자(CEO) 자리에서 물러난다는 뉴스가 발표되자 많은 사람들이 그의 다음 행보를 점치기에 바빴다. 뉴스에서는 베조스가 다음 행선지로 ‘우주’를 선택해 자신이 세운 항공우주회사 블루 오리진에 집중할 것이라고 말한다. 그런데 그는 왜 세계 최고의 기업 아마존에서 물러나 블루 오리진을 선택한 것일까? 이 책 《제프 베조스, 발명과 방황》에서 그 답을 찾을 수 있다. 사실 제프 베조스의 우주에 대한 열망은 최근에 생긴 것이 아니다. 그가 처음 우주에 대한 관심을 갖기 시작한 것은 가족과 함께 본 아폴로 11호의 달 착륙이었다. 이후에도 그 관심은 계속 이어져 고등학교의 졸업생 대표로 선정돼 발표한 고별사 역시 우주에 대한 것이었다. “우주, 그 마지막 개척지에서 만납시다!” 그렇다면 그는 우주에서 컴퓨터로 언제 관심을 돌렸을까? 그건 그가 물리학을 전공하기 위해 프린스턴 대학에 진학했지만 그쪽에는 소질이 없다는 자신의 한계를 깨닫고, 전기공학과 컴퓨터공학으로 전공을 바꾸게 되면서부터였다. 그리고 컴퓨터공학 공부는 결국 인터넷에 대한 관심으로 이어져, ‘세상 모든 것을 파는’ 아마존이라는 기업을 만드는 것으로 연결되었다. 《제프 베조스, 발명과 방황》에서는 고등학생 미혼모의 아들로 태어나 텍사스 목장에서 방학을 보내던 어린 시절부터 아마존과 블루 오리진의 설립 이야기 등 우리가 몰랐던 제프 베조스의 과거를 그의 목소리로 직접 들을 수 있다. 또 지금까지 어떤 생각과 목표를 가지고 아마존을 경영해왔는지, 그 철학과 원칙은 무엇인지, 블루 오리진을 설립한 이유와 우주로 가는 목적은 무엇인지도 살펴볼 수 있다. ★★★★★ 아마존, 〈월스트리트저널〉 베스트셀러 ★★★★★ 전 세계 18개국 번역 출간 제프 베조스의 가장 중요한 두 가지 가치, ‘발명과 방황’ 제프 베조스가 살면서 중요하게 생각한 두 가지 가치는 바로 ‘발명과 방황’이었다. 어린 시절 그는 스스로를 발명가였다고 말한다. 시멘트를 채운 타이어로 자동 출입구 폐쇄기를, 쿠킹호일과 우산으로 태양열 조리기를, 베이킹 팬으로 동생들을 놀라게 해줄 경보기를 만들기도 한 개구쟁이 발명가 베조스는 아마존을 경영하면서도 늘 발명의 힘을 강조했다. “급진적이고 변혁적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력을 펼칠 힘, 꿈을 펼칠 힘을 선사”하기에 그에게 발명은 정말 중요한 가치였다. 그리고 그에게 중요한 또 하나는 바로 방황이다. 여기서 방황은 “그저 닥치는 대로 아무것이나 하는 방황이 아닌, 분명 어떤 방향을 향해 나아가는 방황”을 말한다. 발명과 방황에 대한 베조스의 이런 생각은 아마존을 떠날 예정이라며 직원들에게 남긴 편지의 문구에도 그대로 드러난다. “끊임없이 발명하세요. 그리고 아이디어가 처음에 말도 안 되는 것처럼 보인다고 하더라도 절망하지 마세요. 방황하는 것을 잊지 마세요. 호기심이 여러분의 나침반이 되도록 하세요. 항상 첫날로 남을 수 있게 하세요.” 세계적인 베스트셀러 《스티브 잡스》의 저자 월터 아이작슨, 그가 분석한 제프 베조스의 5가지 성공 원칙 《제프 베조스, 발명과 방황》의 서문은 《스티브 잡스》 《레오나르도 다빈치》 등으로 유명한 세계적인 전기 전문 작가 월터 아이작슨이 썼다. 서문에서 아이작슨은 제프 베조스를 스티브 잡스, 레오나르도 다빈치, 알베르트 아인슈타인 같은 혁신가로 보고, 베조스가 가진 인문학·기술·비즈니스에 대한 열정이 우리 시대의 가장 성공적이고 영향력 있는 혁신가로 만든 배경이라고 분석했다. 그리고 그는 자신이 분석한 베조스의 성공 원칙을 5가지로 정리한다. ① 장기적 관점으로 집중한다 “우리는 단기적인 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적인 시장 주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다.” ② 집요하고 열정적으로 고객에 초점을 맞춘다 “우리 회사의 핵심은 경쟁 집착이 아닌 고객 집착입니다. 고객중심적인 것의 장점은 고객이 결코 만족을 모른다는 데 있죠. 고객은 언제나 더 많은 것을 바라고, 그렇게 함으로써 우리를 다그칩니다.” ③ 파워포인트와 슬라이드 프레젠테이션을 피한다 “아마존에서는 파워포인트(혹은 기타 다른 슬라이드 중심의) 프레젠테이션을 하지 않습니다. 대신 우리는 서사적 구조를 가진 여섯 페이지짜리 글을 작성하죠. 그리고 매 회의 시작 때마다 조용히 그 글을 읽는 일종의 자습 시간을 갖습니다.” ④ 큰 결정에 초점을 맞춘다 “고위 임원은 어떤 일을 하고 보수를 받을까요? 임원은 질 높은 소수의 결정을 하는 대가로 보수를 받습니다. 임원의 일은 매일 수천 가지를 결정하는 것이 아닙니다.” ⑤ 적절한 사람을 고용한다 “우리는 중요한 것, 우리 고객들에게 의미 있는 것, 손주들에게 말해줄 수 있을 만한 것을 만들기 위해 일하고 있습니다. 그런 일들이 쉬울 리 있겠습니까? 아마존은 직원들이 헌신적이라는 엄청난 행운을 누리고 있습니다. 아마존을 만들어나가는 것은 그들의 희생과 열정입니다.” “베조스의 인생 스토리와 글을 살펴보면 무엇이 그를 움직이게 하는지 엿볼 수 있다”는 월터 아이작슨의 말처럼, 이 책을 통해 우리는 베조스를 움직여온 동력과 그가 써나갈 역사를 미리 볼 수 있을 것이다.

서문 | 월터 아이작슨(Walter Isaacson) 1부 삶과 일 인생의 선물 프린스턴에서의 결정적 순간 우리는 우리가 한 선택의 결과입니다(2010년 프린스턴 대학 졸업 연설) 기지 헤지펀드에 다니던 나는 왜 책을 팔게 되었을까 근본 원인을 찾다 부의 창출 프라임이라는 아이디어 3년 앞을 내다보다 아마존 웹서비스라는 아이디어는 어디에서 비롯되었나 알렉사, AI, 머신러닝 오프라인 매장과 홀푸드 〈워싱턴 포스트〉의 인수 신뢰 일과 삶의 조화 인재 채용: 당신이 원하는 것은 용병입니까, 선교사입니까? 결정 경쟁 정부 조사와 대기업 기후 서약 베조스 데이원 펀드 우주로 가는 목적 미국에게는 여전히 첫날 2부 주주서한 가장 중요한 것은 장기적 시각입니다(1997) 집착(1998) 미래를 건설합니다(1999) 장기적 시야(2000) 고객 장악력은 우리의 가장 귀중한 자산입니다(2001) 고객에게 좋은 것은 주주에게도 좋습니다(2002) 장기적 사고(2003) 재무에 대한 생각(2004) 의사결정(2005) 새로운 사업의 성장(2006) 선교사로 이루어진 팀(2007) 고객에서부터 거꾸로 생각하기(2008) 목표 설정(2009) 근원적인 도구(2010) 발명의 힘(2011) 내부로부터의 주도(2012) “세상에”(2013) 세 가지 중요한 아이디어(2014) 큰 성공은 실패한 수많은 실험을 만회합니다(2015) 둘째 날(2016) 기준이 높은 문화의 구축(2017) 직관, 호기심, 그리고 방황의 힘(2018) 계속적인 규모 확장(2019) 자료 출처

사람들은 종종 이런 질문을 한다. 현존하는 사람 중에서 내가 전기(傳記)를 집필했던 레오나르도 다빈치(Leonardo da Vinci), 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin), 에이다 러브레이스(Ada Lovelace), 스티브 잡스(Steve Jobs), 알베르트 아인슈타인(Albert Einstein)과 같은 반열에 든다고 생각하는 사람이 있느냐고 말이다. 모두가 대단히 명석한 사람들이다. 그러나 그들을 특별하게 만드는 것은 지적 능력이 아니다. 명석한 사람들은 차고 넘친다. 따라서 명석함은 그리 대단한 요소가 아니다. 중요한 것은 풍부한 창의력과 상상력이다. 그것이야말로 한 사람을 진정한 혁신가로 만든다. 사람들의 질문에 대한 내 답이 ‘제프 베조스(Jeff Bezos)’인 이유가 여기에 있다. (서문_8쪽) 1999년 말 나는 〈타임〉의 편집자였고 우리는 세계적으로 유명한 리더도 정치인도 아닌 베조스를 그해의 인물로 선정하겠다는 다소 파격적인 결정을 내렸다. 우리의 삶에 가장 큰 영향을 주는 이들은 기업계와 기술계에 있는 사람들이라는 것이 내 생각이었다. 경력 초기에는 신문1면에서 자주 볼 수 없었을지라도 말이다. 예를 들어 우리는 1997년 말 인텔(Intel)의 앤디 그로브(Andy Grove)를 그해의 인물로 선정했다. 어떤 수상이나 대통령, 재무장관보다 마이크로칩의 폭발적 증가가 우리 사회에 더 큰 변화를 줄 것이라 느꼈기 때문이다. 하지만 베조스가 커버스토리로 실린 〈타임〉은 1999년 말 가까이에 발간되었다. 당시는 닷컴 거품이 꺼지기 시작하던 때라 아마존 같은 인터넷 주식의 붕괴가 시작될 것이란 걱정이 들었는데 정확한 예상이었다. 때문에 나는 〈타임〉의 CEO인 돈 로건(Don Logan)에게 베조스를 선택한 것이 실수는 아닐지, 몇 년 안에 인터넷 경제의 거품이 사라지면 어리석게 비춰질 결정이 아닐지 물었다. 돈은 이렇게 답했다. “아니에요. 당신 선택을 밀고 나가세요. 제프 베조스가 하고 있는 건 인터넷 사업이 아닌 고객서비스 사업입니다. 앞으로 수십 년, 사람들이 거품이 꺼진 닷컴에 대해 다 잊은 후까지도 그는 건재할 겁니다.” (서문_25~26쪽) 결국 일을 진전시키는 것은 당신이 마주하는 문제, 실패, 성공하지 못한 것들입니다. 이럴 때는 다시 일어나 도전해야 합니다. 좌절을 겪을 때마다 다시 일어나 도전하는 겁니다. 기지를 발휘해야 합니다. 자립심을 발휘해야 합니다. 틀에서 벗어나 자신만의 독창적인 방법을 발명해야 합니다. 아마존에는 이렇게 해야만 했던 수많은 사례가 있습니다. 우리는 수많은 실패를 겪었고, 저는 아마존이 실패하기에 딱 좋은 곳이라고 생각합니다. 우리는 실패를 아주 잘합니다. 엄청난 연습을 해왔으니까요. (64~65쪽) 우리가 아마존에서 하는 대부분의 발명은 다음의 과정을 통해 이루어집니다. 우선 누군가가 아이디어를 내면 다른 사람들이 그 아이디어를 발전시킵니다. 여기에 또 다른 사람들이 그것이 효과가 없을 이유를 대며 반대하면 우리는 이런 반대 이유를 해결합니다. 대단히 재미있는 과정이죠. 우리는 고객들을 위한 보상 프로그램으론 어떤 것이 있을까에 대해 늘 의문을 품고 있었습니다. 그러던 중 한 소프트웨어 엔지니어가 아이디어를 내놓았죠. 고객들에게 빠른 무료 배송 서비스를 무제한으로 제공하면 어떻겠냐는 아이디어였습니다. 재무팀은 그 아이디어를 모델링했고, 결과는 참담했습니다. 배송 비용이 너무 많이 들었던 것이죠. 하지만 고객들은 무료 배송을 좋아합니다. 마음과 직관을 이용해야 합니다. 위험을 감수해야 합니다. 본능을 믿어야 합니다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 이루어져야 합니다. 그리고 여러 사람이 함께해야 합니다. 또한 대단히 겸손한 자세가 필요합니다. 틀리는 것은 그렇게 나쁜 일이 아니기 때문입니다. 그저 또 다른 사건일 뿐이죠. 아마존도 많은 실수를 저질렀습니다. 실패했던 실험들을 여기에 모두 나열하진 않겠지만, 파이어폰을 비롯해 우리가 발명한 수없이 많은 특별한 것들이 실패로 돌아갔습니다. 하지만 큰 성공들은 수천 개의 실패한 실험들을 만회합니다. (75~76쪽) 블루 오리진은 제가 지금 하고 있는 가장 중요한 일입니다. 제게는 이 일에 대한 강한 확신이 있습니다. 그 기반에는 아주 간단한 논거가 자리하죠. 바로 ‘지구는 최고의 행성’이라는 논거입니다. 우리가 깊이 생각해봐야 할 중요한 질문이 있습니다. “우리는 왜 우주로 가야 할까요?” 제 답은 일반적인 ‘플랜B’ 주장, 즉 지구 환경이 파괴되어가니 다른 곳을 찾아야 한다는 것과는 다릅니다. 이런 주장은 제게 아무런 자극도 주지 않습니다. 고등학교에 다닐 때 저는 이런 글을 썼습니다. “지구는 유한하다. 세계 경제와 인구가 계속 확장·증가한다면 우주 진출만이 유일한 길이다.” 저는 아직도 이렇게 믿고 있습니다. (126~127쪽) 우리는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것입니다. 우리는 단기적 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적인 시장주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다. 우리는 우리의 프로그램과 투자의 효과를 꾸준히 측정 및 분석해 허용 기준에 못 미치는 수익을 내는 프로그램들은 폐기하고, 가장 좋은 효과를 내는 프로그램들에 대한 투자는 강화할 것입니다. 우리는 우리의 성공과 실패로부터 계속 배워나갈 것입니다. 시장주도자로서 우위를 얻을 가능성이 충분할 때는 소심한 투자가 아닌 대담한 투자를 결정할 것입니다. 성공하는 투자도 있고 그렇지 못한 투자도 있을 테지만, 어떤 경우에서든 우리는 또 다른 귀중한 교훈을 얻을 것입니다. (169쪽) 발명은 다양한 형태와 다양한 규모를 띱니다. 급진적이고 변혁적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력을 펼칠 힘, 꿈을 펼칠 힘을 선사하곤 합니다. 아마존 웹서비스, 풀필먼트 바이 아마존, KDP를 통해 진행되고 있는 일의 대부분이 그렇죠. 이 서비스들을 바탕으로 우리는 강력한 셀프 서비스 플랫폼을 만들고 있습니다. 수천의 사람들로 하여금 그것이 없었더라면 실현 불가능하거나 비현실적이었을 일들을 대담하게 실험하고 이룰 수 있게 하는 플랫폼이죠. 이런 혁신적인 대규모 플랫폼은 무언가를 얻는 사람이 있으면 잃는 사람도 생기는 제로섬이 아니기에 개발자, 기업가, 고객, 작가, 독자 모두에게 윈-윈인 상황을 만들면서 엄청난 가치를 창출합니다. (263쪽) 제프, 둘째 날에는 어떻게 되는 건가요?” 가장 최근에 있었던 전체 회의에서 제가 받은 질문입니다. 수십 년 동안 저는 ‘오늘은 첫날’이라고 상기시켜왔습니다. 제가 일하는 아마존 건물의 이름은 데이원(Day 1, 첫날)입니다. 건물을 옮길 때 그 이름도 가져왔죠. 저는 이 주제에 대해 생각하며 시간을 보냅니다. “둘째 날은 정체입니다. 무관심이 그 뒤를 따르고, 그다음으론 극심하고 고통스러운 쇠퇴가 이어지죠. 그 뒤를 따르는 것은 죽음입니다. 이것이 항상 첫날이어야 하는 이유입니다.” 분명히 말씀드리지만, 이런 종류의 쇠퇴는 극히 느린 속도로 일어납니다. 잘 자리 잡은 기성 기업이라면 수십 년에 걸쳐서 둘째 날을 겪을 수도 있지만 어쨌든 최종적으로는 종말을 맞이하게 되죠. 제 관심은 “둘째 날을 어떻게 막아낼 것인가?”라는 질문에 있습니다. 그렇게 하려면 어떤 기법과 전략이 필요할까요? 어떻게 하면 크게 성장한 조직 내에서도 첫날의 활기를 유지할 수 있을까요? (334~335쪽) 사업에서는 언제 어느 방향으로 가는 것이 효율적인지 확연히 드러나는 때가 간혹 있고(실은 꽤 있죠), 그럴 땐 그에 맞춰 계획을 세우고 실행해야 효율을 높일 수 있습니다. 사업에서의 방황은 효율과 거리가 멉니다. 하지만 이때의 방황은 그저 닥치는 대로 아무것이나 하는 방황이 아닌, 분명 어떤 방향을 향해 나아가는 방황입니다. 예감, 직감, 직관, 호기심, 그리고 길을 찾기 위해 조금 혼란을 겪고 돌아서 간다 해도 고객이 만족한다면 충분히 가치 있는 일이란 확신이 이끄는 방황이죠. 방황은 효율과 꼭 함께해야 하는 균형추와 같아서 우리는 이 둘 모두를 필요로 합니다. 위대한 발견, ‘비선형적인’ 발견은 방황을 바탕으로 이뤄질 가능성이 극히 높습니다. (368쪽) 현 코로나19 상황에서 제 시간과 생각의 대부분은 아마존이 과연 어떤 도움을 줄 수 있을까에 집중되어 있습니다. 이 상황을 헤쳐 나가는 과정에서 우리 아마존 가족이 보여준 투지와 독창성에 깊은 감사의 마음을 전합니다. 지금 직면한 위기에서 우리가 통찰력과 교훈을 얻고, 미래로 나아가는 데 있어 그것들을 적용할 것이라 믿어주십시오. (391쪽)