‘성과관리’의 올바른 방법을 제시한 책 성과관리의 올바른 방법(Keys to Successful Performance Management)을 제시한 책. 《팀장의 성과관리》는 성과관리에 관한 각종 컨설팅 자료나 관련 서적에서 공통적으로 제시하고 있는 지표 중심의 성과관리, 즉 조직의 KPI를 도출하고, 측정방법과 평가방법만 나열하는 방식의 성과관리의 문제점과 한계를 분석하고, 이의 해결책으로서 과제 중심의 성과관리를 제안하고 있다. 과제 중심의 성과관리는 한마디로, 회사 내에서 팀장은 CEO가 관리하는 지표, 예를 들어 매출 목표, 품질 목표, 원가 목표 등의 조직별 목표(지표 중심의 목표)를 달성하기 위한 핵심적인 실행과제를 중심으로 목표를 수립하고, CEO는 이러한 과제를 중심으로 실행을 독려하고 지원하는 것을 말한다. 따라서 이 책은, 적어도 경영의 툴(Tool)로서 성과관리를 통해 경영성과를 향상하고자 하는 CEO에게는 성과관리의 본질을 이해하는 데 큰 영감을 줄 것이며, 아울러 목표가 무엇인지, 왜 필요한지, 어떻게 설정하는 것인지 모르는 팀장을 포함한 직원들에게는 아주 상세하고도 실질적인 지침을 제공하고 있다. 또한 현재 각 기업에서 하고 있는 성과관리의 문제점과 원인, 이의 대안으로서의 과제 중심의 성과관리의 개념과 유용성에 대한 이해를 바탕으로, 과제형 목표 수립의 방법론으로서 QCD 접근법, 그리고 목표의 기능에 대해 심오하고도 현실적인 설명이 곁들여 있다. 더불어 성과의 평가와 보상제도를 설계하는 인사담당자에게 이 책은 측정과 평가의 측정성에 대한 보다 심오한 이해를 도울 것이고, 이를 근거로 한 개인 및 집단 보상제도의 설계에 시사하는 바가 지대할 것으로 평가받는다. 경영성과에 기여하는 ‘과제 중심의 성과관리’ CEO가 회사 전체 또는 조직의 성과를 한눈에 볼 수 있도록 설계하는 평가지표 중심의 성과관리는 성과를 내는 데 한계가 있을 뿐 아니라 기본적으로 성과관리의 본질을 무시한 것이다. 따라서 경영성과에 기여하는 성과관리의 방안으로 실행과제 중심의 성과관리를 제시하고 있는 이 책은 기업의 팀장들에게 실질적이고 실무적인 성과관리의 방법을 논리적으로 설명하기 위해 지금까지 국내에 소개되지 않은 새로운 개념의 용어와 방법이 제시되어 있다. 성과관리의 본질, 지표형 목표와 과제형 목표의 개념과 장담점, QCD 접근법, 목표설정의 원칙 ‘SMART Plus’, 과제완료형 KPI, 계량적 성과측정의 한계, 집단보상의 방법론 등은 적어도 저자가 다른 서적이나 자료에서 발견하지 않은 순수하게 창안한 이론이고 논리로 받아들여진다. 또한 이 책에는 대부분의 성과관리 컨설팅 자료나 서적에서 간과하고 있는 실행점검, 즉 연초에 설정한 목표가 제대로 진행되고 있는지를 회사 차원에서 관리할 수 있는 강력하지만 심플한 중감점검 방법을 제시하였다. 이밖에도 성과의 계량적인 측정의 중요성, 합리적인 평가방법의 설계에 대한 원론적인 이론을 소개하고, 이러한 이론에도 불구하고 기업 현실에서 직면하는 현실적인 한계와 이의 극복방안을 논리적으로 전개하고 있다. 따라서 《팀장의 성과관리》는 한국의 성과관리 역사에서 새로운 지평을 열어, 중견?중소기업의 경영성과 향상에 커더란 도움을 줄 것으로 기대된다. “기업의 성과향상에 분명하고도 가시적인 성과를 가져 올 것” 지난 3년여의 기간 동안 저자는 기존의 성과관리 방식의 문제점을 검토하고 새로운 방안을 찾아 컨설팅 현장에서 하나하나 접목하고 시험을 거치면서 과제 중심의 성과관리의 개념과 방법이 완성되었다. 이러한 방식이 컨설팅 현장에서 기업 CEO의 적극적인 지지와 팀장들의 목표 달성에의 열정을 이끌어내는 것을 확인하는 순간들은, 기업의 성과향상에 기여해야 한다는 컨설턴트로서 크나큰 보람이고 감동으로 다가왔다. 또한 그는 이 방법이 중견?중소기업의 성과향상에 분명하고도 가시적인 성과를 가져올 수 있다는 확신을 가지게 되었다. 저자는 또 “성과관리에 관한 국내의 기존 서적들은 모두 1992년에 카플란(Robert Kaplan)과 노턴(David Norton)이 창안한 BSC(Balanced Score Card)방식에 기초하고 있지만, 이런 방식은 회사 전체 또는 사업본부 등 경영단위의 성과관리에는 유용하나 회사의 실행 주체인 팀장의 성과관리에는 유용하지 못하며, 또한 적용되어서도 안 된다는 것이 이 책의 차별화된 주장”이라고 밝히고, “대부부의 여타의 서적들이 성과관리의 개념이나 중요성, 당위성을 설파한 데 비해, 이 책은 실제 중견?중소기업의 팀장들이 실제로 목표를 설정하는 구체적인 방법과 절차, 사례가 책의 많은 부분을 차지하고 있다”고 강조했다.

들어가며 제1부 성과관리란 무엇인가? 제1장 성과관리의 현주소 1. 성과관리에 대한 반성 2. 성과관리가 성과를 내지 못하는 이유 3. 목표와 일을 일치시키는 방법 제2장 성과관리 개요 1. 성과관리의 개념 2. 성과관리의 단계 3. 성과관리의 대상 4. 비슷한 경영 수단 제3장 성과관리의 필요성 1. 성과의 의미 2. 목표의 기능 3. 성과관리의 필요성 4. 성과관리의 효과 제4장 올바른 성과관리를 위한 방안 1. 성과관리의 본질 2. 올바른 성과관리의 방법 3. 성과관리를 성공시키는 방법 제2부 목표설정의 기술 제5장 목표설정을 위한 접근 방법 1. 목표의 유형 2. BSC 접근법 3. QCD 접근법 4. 통합적 접근법 제6장 목표란 무엇인가? 1. 목표의 현실적인 의미 2. 목표의 구성요소 3. 목표의 정의 4. 핵심성공요인과 핵심성과지표 5. 목표설정의 원칙 6. 목표설정의 절차 7. 리더(상사)의 역할 제7장 목표설정의 제1단계 - 업무 요구사항의 취합과 분석 1. 내 업무의 근원(根源) 2. 외부적인 요구사항 3. 내부적인 요구사항 4. 과제의 취합과 정리 제8장 목표설정의 제2단계 - 중점과제의 선정 1. 중점과제의 선정 2. 중점과제의 문제 유형 3. 문제 유형별 해결 요령 4. 중점과제의 표현 제9장 목표설정의 제3단계 - KPI의 요건 1. KPI의 요건 2. KPI의 설정 요령 3. KPI 설정의 문제와 해결 요령 4. 나의 KPI 만들기 5. 목표설정의 마지막 문제 제10장 목표설정의 제4단계 - 중요도의 설정과 목표의 합의 1. 중요도의 설정 2. 통합형 목표에서의 중요도 3. 목표의 합의 4. 목표설정서의 작성 5. 실행계획의 수립 제11장 목표설정의 실제 1. 사례 소개 2. 영업 부문의 목표설정하기 3. 연구개발 부문의 목표설정하기 4. 생산 부문의 목표설정하기 5. 지원 부문의 목표설정하기 제3부 과제실행과 성과평가 제12장 실행과 중간점검 1. 과제의 실행과 문제 해결 기법 2. 중간점검 요령 3. 리더(상사)의 역할 제13장 성과의 평가와 보상 1. 성과평가 개요 2. 객관적인 평가의 조건 3. 성과평가 기준의 설계 4. 성과평가의 마지막 문제와 해결방안 제14장 집단평가와 보상 1. 제도의 의의 2. 조직 성과의 평가 3. 집단 보상의 방법

제6장 목표란 무엇인가? 1. 목표의 현실적 의미 지금까지 약간 개념적이고 이론적으로 설명해 온 목표라는 단어를, 회사의 업무현실에서 일을 시키는 상사와 일을 수행해야 하는 부하의 입장에서 보다 실질적이고 현실적으로 어떤 의미가 있는지를 살펴보겠다. 올해의 마지막 달인 12월에 상사가 부하를 불러서 내년도 업무계획을 논의하는 대화를 보자. 《장면 1》 영업담당임원 : 영업1팀장, 당신이 내년에 해야 할 일이 뭐죠? 영업1팀장 : 저희 팀에 할당된 매출 목표 80억 원 달성을 해야 합니다. 영업담당임원 : 그 80억 원은 이미 내년도 사업계획에 반영되어 확정된 금액이고, 내 말은 어떻게 그 80억 원을 달성할 것인가를 묻는 거요. 어떻게 80억 원을 할 건가요? 영업1팀장 : 최대한 열심히 하겠습니다. 영업담당임원 : …. 공장장 : 생산2팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가? 생산2팀장 : 생산계획에 맞추어 차질 없이 생산해야 합니다. 공장장 : …. 공장장 : 품질관리팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가? 품질관리팀장 : 불량률을 낮춰야 합니다. 공장장 : 불량률을 낮추기 위해 팀장이 특별히 생각하는 게 있나요? 품질관리팀장 : …. CEO : 회계팀장, 당신은 내년에 어떤 일을 할 건가요? 회계팀장 : 저희가 하는 일은 명확합니다. 매월 결산보고 할 것이고요, 3월 말에는 세무사와 협의해서 연간 법인 결산합니다. 그리고 7월에는 정기 세무감사가 계획되어 있습니다. 이어서 9월에는…. CEO : 그만 됐습니다. 늘 하는 일은 나도 아는 일이고…. CEO : 인사팀장, 당신은 내년에 특별히 해야 할 일이 있나요? 인사팀장 : … 글쎄요…. 직원 채용 열심히 하고…, 교육시키고…. 연봉조정이나 승진 업무해야 합니다. CEO : …. 이런 대화가 유용한가? 아니면 필요한가? 이 대화를 통해 상사는 부하가 할 일을 파악하고, 부하는 자기가 할 일을 명확히 제시하고 있는가? 목표가 보이는가? 그렇지 않다면 다음의 대화를 살펴보자. 《장면 2》 영업담당임원 : 영업2팀장, 당신은 내년에 어떤 일을 할 건가? 영업2팀장 : 제게 할당된 매출 목표가 80억 원입니다. 요즘 경기도 그렇고 경쟁사 동향도 살펴 볼 때 이거 만만찮을 것 같습니다. 영업담당임원 : 그래도 한 번 해 봐야지. 영업2팀장 : 당연히 해 봐야죠. 그게 제 임무인데…. 일단은 좀 더 고객에게 더 다가가는 방법을 생각해봤습니다. 대리점이 없고, 인구가 밀집한 지역에 대리점을 신설해야 할 것 같습니다. 현재 대리점이 없는 B구, D구, K구에 말이죠. 지금 저희가 3개인데, 경쟁사는 5개가 있습니다. 3개를 더 늘려서 6개가 되면 분명히 매출 증대에 도움이 됩니다. 영업담당임원 : 그것도 만만치 않을 텐데…. 기존 대리점 반발도 있을 테고. 영업2팀장 : 물론 그렇습니다. 이 부분은 상무님도 좀 도와주셔야겠습니다. 공장장 : 생산1팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가요? 생산1팀장 : 작년에 생산계획대로 생산이 안 돼 납품에 지장이 많았습니다. 올해는 좀 더 철저히 생산계획을 지키도록 하겠습니다. 공장장 : 그랬지. 근데 생산계획대로 생산이 안 됐던 이유가 뭡니까? 생산1팀장 : 다른 문제도 있지만, 제일 크게 문제가 되는 것은 올 7월에 들여온 Led-ver라인의 SMT 장비입니다. 올해 가동률이 70%가 채 안됩니다. 내년에는 이 장비를 집중적으로 손 좀 봐야 됩니다. 공장장 : 품질관리팀장, 당신은 내년에 무슨 일을 할 건가요? 품질관리팀장 : 불량률을 낮추어야 합니다. 공장장 : 불량률을 낮추기 위해 팀장이 특별히 생각하는 게 있나요? 품질관리팀장 : 네, 올해 불량 데이터를 분석해 보면 생산라인에서 발생하는 작업불량이 제일 많습니다. 작업불량 중에서도 작업자들이 작업표준을 잘 모르거나 지키지 않아서 발생하는 불량이 제일 많습니다. 내년에는 제일 먼저 생산 작업자들을 대상으로 작업표준 교육과 작업준수를 위해 현장 패트롤을 강화해 볼 생각입니다. CEO : 회계팀장, 팀장은 내년에 어떤 일을 한 건가요? 회계팀장 : 우선 결산업무 전산화를 해야 할 것 같습니다. 이게 전산화되면 결산기간이 훨씬 빨라집니다. 이 부분은 사장님께서도 늘 갑갑해 하시니까요. CEO : 좋아. 그렇게 해 주면 정말 좋지. 그러면 나도 빨리 현황파악이 가능하고, 다음 달 대책도 생각할 시간이 있지. CEO : 인사팀장, 당신은 내년에 특별히 해야 할 일이 있나요? 인사팀장 : 네. 해야 할 일이 많습니다. 사업 확장에 따라 현업에서 인원채용 빨리해 달라고 야단입니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 인사평가제도 개선입니다. 이게 제대로 안되니까 연봉이나 승진 끝나면 직원들의 불평이 적지 않습니다. 이상의 대화는 앞의 대화와는 달리 팀장들이 내년에 무엇을 할 것인가를 나름대로 분명히 제시하고 있다. 이와 같이 목？