“우리에게는 함께 더 잘 일하기 위한 선택이 필요하다!” 사람과 사람이 모인다고 멋진 팀이 되는 건 아니다. 행동과 행동이 모여야 제대로 된 훌륭한 팀이 만들어진다. 『뭉쳐야 팀이 된다』는 직장이라는 조직에서 의미 있는 변화를 이끌어내는 ‘일하는 방식을 리디자인해주는 리추얼과 루틴들’을 소개한다. 팀장이라면 반드시 읽어야 할 책! 이것이 바로 ‘팀장을 위한 최강팀 만들기 매뉴얼북’이다. 필립스 오럴 헬스 케어(Philips Oral Healthcare), 티핑포인트 커뮤니티(Tipping Point Community), 구글 UX 커뮤니티 앤드 컬처(Google UX Community and Culture), 이벤트브라이트(Eventbrite) 등 유수 회사에서 상품 및 서비스 디자인 팀을 코칭하고 혁신 훈련 프로그램을 개발한 데이비드 셔윈과 메리 셔윈이 공동집필한 팀 경영에 꼭 필요한 리추얼과 루틴을 소개한다.

프롤로그 서문: 리추얼과 루틴으로 완벽한 팀 되기 파트 1. 더 나은 출발 1장. 팀에 관한 이야기로 팀을 시작하자. 리추얼 팀에 무엇을 가져올 것인가? 리추얼 우리가 팀으로서 소중히 여기는 가치는 무엇인가? 리추얼 우리 팀은 어떤 습관을 원하는가? 2장. 우리가 해결하려는 문제는 무엇인가? 리추얼 우리가 해결하려는 문제는 무엇인가? 리추얼 우리는 무엇을 알고 있는가? 우리는 무엇을 배워야 하는가? 3장. 성공은 어떤 모습을 하고 있을까? 리추얼 성공은 어떤 모습을 하고 있을까? 리추얼 만약 우리가 팀으로서 성공하지 못한다면? 리추얼 우리 팀이 무엇을 하도록 요구 받는가? 리추얼 팀으로서 우리는 무엇을 축하해야 하는가? 4장. 팀과 함께 킥오프 미팅을 계획하자. 리추얼 누구를 초대할 것인가? 리추얼 킥오프에는 어떤 활동이 있어야 할까? 파트 2. 중간 관문 통과하기 1장. 적절한 갈등을 만들자. 리추얼 “피드백 좀 해드려도 될까요?” 리추얼 이 피드백으로 우리는 무엇을 해야 할까? 리추얼 어떻게 하면 우리가 프로젝트 작업을 개선할 수 있을까? 2장. 이 결정은 더 쉬워야 한다. 리추얼 우리는 무슨 결정을 내리려고 하는가? 리추얼 우리의 결정에 어떤 기준이 적용되는가? 리추얼 우리의 선택지는 무엇인가? 리추얼 트레이드-오프가 무엇인가? 리추얼 우리가 가장 확신하는 선택지는 무엇인가? 3장. 아이디어 테스트하기 리추얼 우리는 무엇이 이 문제를 해결할 거라 생각하는가?’ 리추얼 이 변화를 가져올 우리의 가설은 무엇인가? 리추얼 이 변화가 가져올 영향은 무엇인가? 파트 3. 결승선을 향한 전력질주 1장. 팀으로서 성찰하기 리추얼 우리는 무엇을 바꾸어야 하는가? 리추얼 기복은 무엇이었나? 리추얼 우리는 무엇을 바꿀 수 없는가? 2장. 성취에 관해 이야기하기 리추얼 누가 우리 작업에 영향을 받았는가? 리추얼 우리가 하는 소통이 어떠한 영향을 미쳐야 하는가? 3장. 마무리가 중요하다. 글을 마치며 ‘팀 되기’ 툴키트(TOOLKIT) 추천사 저자 소개

사람과 사람이 모인다고 멋진 팀이 되는 건 아니다. 행동과 행동이 모여야 제대로 된 훌륭한 팀이 만들어진다. 리더들은 이미 알고 있다. 팀워크 개선과 이를 위한 행동만이 팀원이 일에 몰입하게 하여 이직을 방지하고, 팀을 통합하고, 팀원의 역량을 증진할 수 있다는 사실을 말이다. 리더들은 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’ 결과를 알고 있을 텐데, 아리스토텔레스 프로젝트는 업무환경에 놓인 팀들의 행동 모델링을 장려하여 심리적 안정감과 신뢰성, 체계와 명확성을 향상시켰다. IBM 스마터 워크포스 연구소Smarter Workforce Institute도 비슷한 내용을 발표했다. ‘리더는 구성원에게 의사결정에 참여할 수 있는 기회를 제공하고, 팀원이 성공을 위한 최선의 길을 스스로 찾을 수 있도록 팀원의 자주성을 신뢰해야 한다.’고 말이다. 하지만 우리가 직접 만나 본 리더와 팀원들 그 누구도 이 사실에 대해 묻지 않는다. 명료성, 신뢰성, 팀워크, 협업이 좋고 중요하다는 사실을 모르는 사람은 없기 때문이다. 문제가 되는 것은 명확하지 않은 세부사항들이다. 수많은 팀이 우리에게 묻는다. “그래서 어떻게 하면 그것들을 얻을 수 있다는 겁니까?” (p19) 미지의 존재! 이것이 바로 우리가 팀을 시작할 때 서로에 대해 갖는 첫인상이다. 저마다 좋아하는 커피나 차를 올려놓고 커다란 테이블에 빙 둘러 앉아 있지만 사실 그 어떤 것도 우리의 초조함을 씻어내지는 못하는 순간이다. ‘이 사람들은 도대체 어떤 사람일까? 어떻게 함께 일해야 좋을까? 어떻게 손발을 맞춰 일해 나가지?’ 그리고 이러한 물음에 즉답이 떠오르지 않으면 우리는 무엇이 우리 자신과 타인에게 최선일까 추측하기 시작 한다. 그리고 이 추측들은 대개 틀리다. (p37) 규범norm은 팀을 위해 어떤 행동을 받아들이고 어떤 행동을 받아들이지 않을지에 대해 이해를 같이 하는 것이다. 팀이 공유하는 규범에는 몇 시에 출근할지, 어떻게 의사소통을 할지와 같은 것들이 포함된다. 규범은 팀원끼리 매일 상호작용하는 업무수행 방식 패턴을 만들어나가는 데 도움이 된다. 팀 프로젝트 초기에는 많은 규범과 그에 상응하는 업무 방식이 암묵적인 상태에 놓여 있다. 그러다가 함께 일을 시작함으로써 비로소 드러나기 시작한다. 이러한 암묵적 규범을 가능한 한 빨리 공식화하여 팀원들로 하여금 그들이 원하는 규범을 직접 합의하여 선택하게 하는 것이 중요하다. (p38) 문제는 인간의 사고이다. 문제에 대한 우리의 이해는 한 단어 한 단어 제대로 구성되어야 하며, 팀이 행동에 나설 수 있도록 명확하게 명시되어야 한다. 프로젝트를 시작할 때 모든 팀원이 문제를 완벽히 이해했다고 생각해서는 안 된다. 팀이 문제에 대해 완벽한 견해를 종합하여 다양한 해결책을 도출하기 위해서는 팀원 각자의 독특한 관점과 기술이 필요하다. 비록 리더로서 당신이 발품을 많이 팔며 광범위한 리서치를 수행했더라도 말이다. 모든 팀원의 견해가 모이지 않으면 팀은 일을 추진하는 데 어려움을 겪을 수밖에 없다. 리더인 당신이 적절한 수준의 지원 정보를 가지고 팀원에게 문제를 명확하게 설명할 수 없다면, 팀원들이 왜 당신을 도와 문제를 해결하려 하겠는가? (p66) 이 리추얼을 통해 팀은 개별 팀원이 자신의 성공에 관해 어떻게 생각하는가를 알 수 있다. 또한 그러한 개인적 성공이 어떻게 팀 성공의 전체 그림에 기여하는 가도 이해할 수 있다. 이로써 당신 팀은 프로젝트를 시작하기에 앞서 자신이 어떠한 별자리에 노력을 들여야 할지 알 수 있다. (p81) 논쟁을 피하려고 사람들이 어떻게까지 하려는지를 알면 정말로 놀랍다. 불행한 일이다. 지금 하고 있는 일에 우리가 더 헌신하고 관여할 때, 우리는 우리의 신념과 프로젝트에 가장 적합한 것을 지지할 가능성이 더 높다. 만약 논쟁에서 합의를 너무 빨리 이끌어 내도 우리 팀이 창조하고 있는 결과의 질이 나빠질 수 있다. 하지만 우리가 ‘어떻게’ 신념을 지지하고, 어떻게 팀으로서 갈등을 협상하는가 하는 문제는 관련된 모든 사람들에게 어려울 수 있다. ‘갈등’이라는 말은 많은 직장 문화에서 여러 의미로 해석될 수 있지만, 항상 나쁜 것만을 뜻하지는 않는다. 팀 내 누군가와 의견이 맞지 않다면, 그것은 우리가 자신의 의견만큼이 나 다른 사람의 의견이 적합한지 의문을 제기하기 위해 논쟁할 준비가 되어 있어야 함을 의미한다. (p116) 많은 팀에서 나타나는 가장 기본적인 형태의 갈등은 부정적인 피드백을 주고받을 때 발생한다. 우리가 부정적인 피드백으로 고군분투하는 이유는 바로 개인으로서 그것을 받아들이는 태도 때문이다. 이러한 태도는 팀원과의 비판적인 논쟁에 참여하는 태도에도 영향을 끼칠 수 있다. (덧붙임: 우리 공동저자가 만난 대부분의 팀은 ‘피드백 해주는 것’을 부정적인 말을 하는 코드로 활용했다. 팀들은 어떻게 긍정적인 피드백을 받기를 원하는지 좀처럼 명확히 하지 않았는데, 이는 좋은 기회를 간과하는 것이다.) (p118) “우리는 이제 결정을 내려야 합니다.” 이 말은 중요한 점을 시사한다. 당신은 팀에 이제는 결정을 내리고 프로젝트를 진척시키자고 요청하고 있다. 그렇기는 해도 실제 팀이 고심하는 많은 결정들은, 당장에 유용한 선택지와 관련되기보다는 결정이 내려지는 방식에 더 크게 관련되어 있다. 중요한 결정에는 우리가 생각하지 못한 숨은 결과들이 도사리고 있을 수 있다. (p139) 우리는 팀으로 일하면서 많은 것을 배운다. 우리가 원하는 것, 원하지 않는 것, 적응하고 성공하는 법까지도 말이다. 하지만 이렇게 얻은 통찰력을 다른 사람들과 공유하는 경우는 거의 없으며, 팀들도 그 하나의 집합체로서 충분히 성찰할 시간을 갖지는 않는 것 같다. 간혹 반성이나 성찰이라는 것을 해도 그때는 대개 일이 잘못된 경우이다. 그리고 우리는 문제를 바로 잡는다고 서두르다가 종종 잘 되고 있는 일까지 망쳐버린다. 이해할 수 있다. 어쨌든 우리는 모두 일을 하는 것이고 직장동료 사이일 뿐인데, 성찰은 너무나 개인적이고 친밀한 감정의 영역이라는 느낌이 들기 때문이다. 우리 공동저자는 몇몇 팀들로부터, 성찰은 단지 ‘앉아서 이야기하는 것’을 의미할 뿐이라는 말도 들었다. 반성은 전혀 생산적이지 않다고. (p185) 축하한다. 당신은 큰 프로젝트를 이제 막 마무리하고 당신 팀이 한 모든 훌륭한 일들에 대해 사람들과 공유하려 한다. 당신 팀이 해낸 일은 누가 보아도 훌륭하다. 따라서 성취에 대해 이야기하는 것도 쉬워야 한다. 그렇지 않은가? 우리도 정말로 그랬으면 좋겠지만, 많은 팀들은 자신들이 해낸 일이 조직과 세계에 미치는 영향을 어떻게 전달할 것인지 전혀 고려하지 않은 채 프로젝트를 끝내버린다. 지금쯤이면 당신 팀은 이제 엄청난 양의 지식을 얻었을 것이다. 팀원들은 아마 팀이 해결한 문제에 대해 조직 내 그 누구보다 잘 알고 있다. 그런데 과연 팀원들은 그것에 관해 어떻게 이야기해야 할지 알고 있을까? 팀원들은 올바른 사람들과 올바른 정보를 공유하고 있을까? (p203)