『불확실성의 시대, 팀장의 생각법』은 모두 6장으로 구성되어 있다. ‘제1장 불확실성의 시대, 팀장의 전략’은 한 치 앞을 예측하기 어려운 불확실성의 시대에 조직을 이끌어 나가는 팀장이 갖추어야 할 자세와 덕목에 대해 논하고 있다. 팀의 조타수로서 팀장이 급변하는 업무 환경 속에서 기존과 다른 관점을 가지고 조직의 역량을 극대할 수 있는 ‘팀장의 전략’을 소개했다 ‘제2장 성공마인드 리더십-언택트 시대, 팀장의 성공 마인드맵’은 팀의 리더인 팀장이 지녀야 할 마음의 자세에 대해 다루었다. 생각은 태도를 바꾸고, 태도는 결과를 바꾼다. 목표 달성을 위해 구성된 조직인 팀의 능력을 극대화하는 데에는 팀장의 마인드가 절대적이다. ‘내가 대빵’이라는 주인의식을 지니고 회사의 조직도 속에서 ‘나’를 중심으로 재구성해보는 시각이 중요하다. 아울러 상사에 대해 정확하게 파악하는 것도 필수이다. 그리고 이 모든 관계도 속에서 나의 성장을 자극할 새로운 롤모델을 설정해 끊임없이 자기계발을 하는 자세가 동반되어야 한다. ‘제3장 빌드업 리더십Ⅰ- 조직, 조직을 다룰 줄 알아야 성과를 낸다’에서는 팀장으로서 조직을 다루는 법에 대해 논했다. 팀은 하나의 생물체이다. 팀의 역량을 극대화하기 위해서는 팀원의 능력을 극대화할 원동력이 필요하다. 팀원에게 자신감을 심어주고, 능력을 정확하게 평가해 주며, 스스로 일하게 할 수 있는 권한 위임과 신뢰를 이끌어내는 관계 형성이 필수임을 언급했다. ‘제4장 빌드업 리더십Ⅱ- 회의·보고 - 회의·보고의 기술과 전략’에서는 조직의 중간 관리자인 팀장에게 필수 업무인 회의와 보고의 기법에 대한 노하우를 제공한다. 팀장은 늘 ‘보고 또 보고’의 패턴 속에서 살아간다. 그리고 이 보고 업무를 통해 팀장의 능력을 하나의 퍼포먼스처럼 연출할 수 있는 화려한 무대가 바로 회의이다. 팀과 팀장의 역량을 인상적으로 보고할 수 있는 회의를 방송 PD처럼 준비할 수 있는 노하우를 들여다 보자. ‘제5장 문제해결 리더십-회사는 결국 성과로서 인정해준다’에서는 결국 성과로 인정받는 회사라는 조직 속에서 효율적인 성과를 내기 위한 방안을 제시하고 있다. 팀장의 진정한 역량은 문제 및 과제 해결 과정에서 드러난다. 가장 기초적이라 할 수 있는 현장과 팩트를 중시하고, 이를 기반으로 ‘실행-확인-주기적 점검’의 과정을 지속해 프로세스를 안착시키는 과정을 자세히 제시하고 있다. ‘제6장 성장 리더십-회사에 공헌할 가능성을 높여야’에서는 불확실성의 시대에 회사와 팀, 그리고 팀장 본인을 성장시킬 방안을 다루었다. 거시적 패턴으로 변하던 과거의 사회구조와는 달리, 최근 기업의 운명은 한 치 앞을 알 수 없는 불확실성 속에 놓여 있다. 이 과정에서 빅데이터를 활용해 예측불가능한 다양한 리스크에 대비하는 방안, 최신의 정보로 항상 업데이트해 팀의 운전자인 팀장이 항상 최대한 정확한 내비게이션을 갖출 수 있는 노하우를 제공하고 있다.

프롤로그 현명한 리더는 생각하는 과목이 다르다 제1장 불확실성의 시대, 팀장의 전략 ■ 포스트 코로나, 뉴노멀 시대, 이제 어떻게 일할 것인가? ■ 팀장은 회사를 살릴 수도 있고, 거덜 낼 수도 있다 ■ 바라는 것이 있어야 얻는다 ■ 무엇이 차이를 만들어 내는가? ■ 내재된 역량을 믿어라 ■ 팀장은 100M 달리기 선수가 아니다 제2장 성공 마인드 리더십 - 언택트 시대, 팀장의 성공 마인드맵 ■ 언택트 시대, 팀은 작은 회사다 ■ 팀장, 나는 대빵이다! ■ 데이터 야구, 팀에서도 필요하다 ■ 상사를 얼마나 알고 있나? ■ 분야별 나의 롤모델을 두어라 ■ 자극의 바다로 내몰아라 제3장 빌드업 리더십Ⅰ- 조직 조직을 다룰 줄 알아야 성과를 낸다 ■ 조직문화는 리더의 의사결정 방식에서 나온다 ■ 팀에는 머리의 역할이 있어야 한다 ■ 출발할 때 평가의 룰을 알고 뛰게 하라 ■ 작은 성공도 구성원들과 함께 공유하고 칭찬하라 ■ 시키지 말고 하게 하라 ■ 테이블 밑의 언어를 더 진실로 받아들인다 제4장 빌드업 리더십Ⅱ- 회의·보고 - 회의·보고의 기술과 전략 ■ 질문을 갖고 다녀라 ■ 원천 소스를 확인하라 ■ 회의, 그 사람의 요약본을 볼 수 있다 ■ 주관하는 행사와 회의는 방송 PD처럼 준비하라 ■ 보고서 작성자에게 충분한 자양분을 공급하라 ■ 덮고 보고 받기 ■ 3차례에 걸쳐 다른 시각으로 검토하기 제5장 문제해결 리더십 - 회사는 결국 성과로서 인정해준다 ■ 일을 손바닥에 넣고 있는가? ■ 문제를 제대로 파악하는 것부터 시작이다 ■ 벤치마킹을 가볍게 보지 마라 ■ 궁금하면 실험하라 ■ 문제를 각인시키고 되새김질하자 ■ 문제 해결의 첫발은 팩트 확인이다 ■ 밑바닥을 확인하라 ■ 초반에 깨진 게 잘된 거다 ■ 수명(受命)업무는 선제 보고가 답이다 ■ 그래도 우문현답이다 제6장 성장 리더십 - 회사에 공헌할 가능성을 높여야 ■ 이제는 빅데이터 시대, 데이터를 갖고 놀아라 ■ 팀장 에너지가 조직의 힘이다 ■ 리스크는 회피할 것이 아니라 극복해야 할 문제다 ■ 내비게이션을 얼마나 자주 업데이트 하는가?

새로운 환경 변화는 팀장 역할의 쇄신을 요구한다. 지금은 인터넷의 발달로 누구든지 실시간으로 정보를 알리고 공유한다. 사회의 조그마한 이슈도 대중들이 보는 눈높이에 따라 그 파급력은 기하급수적으로 증폭된다. 회사 일도 유사하다. 한 부서의 일도 고객이 부당하다고 느낄 때 그 파급력은 해당 상품과 서비스에 그치는 것이 아니라 회사 전체에 영향을 주는 시대에 살고 있다. 팀에서 하는 일이 회사를 살릴 수도 있고 거덜 낼 수 있다. -20p 팀장은 팀 자체가 회사라고 생각하고 팀을 경영해야 한다. 팀 자체가 회사라고 생각하면 지금 맡은 업무가 다르게 보이고 할 일이 새롭게 보인다. 조직도상의 팀으로만 생각하면 바라보는 시야가 좁아지기 때문이다. 팀 자체가 회사라면 팀장은 곧 사장이다. 사장이라는 생각으로 팀을 경영하게 되는 것이다. 어떤 업무를 맡든 사장으로 회사 일을 한다면 일을 대하는 태도가 달라진다. 상사는 가장 준엄한 고객이 되고, 업무로 연결된 동료 팀은 가치사슬의 협력하는 회사가 된다. 팀이라는 짜인 틀을 벗어나면 일이 다르게 보이고 다르게 하게 된다. 팀장은 팀이라는 회사의 CEO이다. -55p 팀장은 회사 전체에 이익이 되는 방향으로 자세를 확실하게 잡아야 한다. 이것이 회사에서 받은 팀장이라는 미션을 제대로 수행하는 것이다. 팀장의 일에 대한 태도가 팀원이 일하는 태도에 영향을 미친다. 이제 모든 것은 내가 대빵이라는 생각으로 일해야만 고객을 정확하게 본다. 이것이 진정 회사를 위하는 길이 될 것이다. -67p 자연스럽게 변화를 이루어내기 위해서는 그 근본이 되는 궁금증이 일어나야 한다. 어린 시절을 돌이켜 보자. 어릴 때는 모든 사물에 대해 궁금증이 일어났다. 보이는 모든 게 새롭고 신기하다. 모르는 것을 물어 알아내려고 한다. 이처럼 보고, 듣고, 느끼는 자극으로부터 호기심이 발동하고 그것에 대해 이것저것 알고 싶은 궁금증이 일어난다. 관점을 달리하면 새로운 것이 보인다. 가장 좋은 방법은 자신을 호기심이 발동되는 환경에 자주 노출시키는 것이다. 이러한 환경 변환을 스스로 만들어 내야 한다. -89p 평소 관심을 지닌 문제와 관련된 현상을 데이터화하여 꾸준히 분석해 문제해결에 이용해야 한다. 데이터를 이용하면 기존 방식에 비해 몇 퍼센티지가 좋아지는 것이 아니라 수 배, 아니 수십 배의 성과를 만들어 낼 수 있다. 팀 내 업무 과정에 발생하는 정형화된 데이터를 논리적으로 자동 수행하는 기술로써 최근 급속도로 확산되고 있는 로봇프로세스자동화(RPA: Robotic Process Automation) 활용도 나날이 증가하고 있다. 아직까지 단순반복 업무를 자동화하는 수준에서 앞으로 인공지능 기반의 RPA가 된다면 활용도와 효율성은 비약적으로 증가할 것이다. -262p