“진정한 리더는 위기 속에서 역량을 발휘한다!” 만병통치약 같은 경영원칙은 없다. 또한 어떤 경영 이론이나 혁신 기법도 진부해진다. 상황이 다르면 이에 따른 해결책도 다르게 해야 한다. 따라서 끊임없이 도전하고 혁신해야 한다. 우리를 둘러싼 상황 변수는 예를 들면, 조직의 태동시기와 규모, 조직 환경의 불확실성, 조직이 생산하는 제품과 서비스의 기술 특성, 조직 구성원의 성장 욕구 등 다양하다. 따라서 필자는 모든 상황에 적합한 솔루션이 있다기보다 각 회사와 CEO 및 구성원이 처해 있는 상황에 따라 스스로 답을 찾아가야 한다고 믿는다. 이 과정에서 참고가 될 수 있도록 전문가나 학자의 선행 연구 내용과 CEO 등 경영자와 일선 관리자들의 실제 사례도 제시하였다. 여기에 필자의 의견도 덧붙였으니 선택은 독자 스스로의 판단에 맡기는 것이 좋겠다는 생각이다. 필자는 평소 “정답이 없다”는 말을 자주 한다. 왜냐하면 각자 처해 있는 상황이 너무나도 다르기 때문이다. 그리고 과거의 성공이 미래를 보장해 주지는 않는다. 과거의 성공과 실패의 교훈에서 인사이트를 얻어 자신의 상황과 자사의 조직문화에 맞게 적용해야 한다. 이 책에 담긴 칼럼은 주로 조직이 생존하고 지속 성장하며 그 속에서 개인도 성장하고 발전을 통해 행복을 느끼게 되는 데 요구되는 필수 요소를 담았다. 세부적으로는 조직 내에서 개인 차원의 행동, 집단 차원의 행동, 조직 전체 차원에서의 행동 등을 두루 다루었다. 내용 면에서는 목표와 비전/전략 및 영향력, 동기부여, 커뮤니케이션, 의사결정과 부하육성, 그리고 조직문화 등이 망라되었다. CEO, 임원, 팀장 그리고 중견 및 신입사원에 특화된 주제가 있어 자신의 위치와 다른 계층의 관점도 폭넓게 이해할 수 있을 것이다.

추천사 프롤로그 코로나 일상 시대, 새로운 리더를 원한다 1장 - 개인의 삶과 조직생활을 디자인하라 나를 표현하는 ‘올해의 단어’가 있는가?ㆍ23 삶을 바꾸는 데 2분이면 족하다ㆍ27 자신을 객관화해 보자!ㆍ30 나에게 최고의 질문은 무엇일까?ㆍ34 혹시 인생 멘토가 있는가?ㆍ38 소확행과 담대한 목표ㆍ42 조직생활을 디자인하라!ㆍ47 성패는 사람과 일에 대한 본질 파악에 달려있다!ㆍ51 당신이 목표를 달성하려면ㆍ55 인생 청사진과 조직생활의 조화ㆍ59 2장 - 나의 성장을 도와주는 경영시스템을 구축하라 코로나 이후 리더십은 어떻게 변했나?ㆍ67 포스코의 창업 정신과 박태준 회장의 리더십ㆍ72 당신 조직의 ‘그라운드 룰’은?ㆍ76 Push 리더십과 Pull 리더십ㆍ81 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 5가지ㆍ86 지금 HR은 무엇을 해야 하는가?ㆍ91 조직생활의 멋과 맛은?ㆍ96 슬기로운 조직생활을 위한 균형 감각ㆍ100 리더로서 성공의 척도는?ㆍ104 누가 나를 리더로 만드는가?ㆍ108 3장 - 효과적인 커뮤니케이션 구조를 마련한다 어려울수록 명료한 메시지와 공감 소통이 필요하다ㆍ115 당신은 어떻게 소통하는가?ㆍ119 ‘오피스 아워’가 필요한 이유ㆍ124 리더로서 자기 표현력을 키워라!ㆍ127 생존하려면 감성 리더가 되라!ㆍ131 상사와 소통 이렇게 하라!ㆍ136 좋은 질문의 힘은 어디에서 나오는가?ㆍ140 고장 난 커뮤니케이션, 어떻게 고칠 수 있을까?ㆍ145 내가 옳다는 것을 어떻게 아는가?ㆍ149 적극적 경청을 위한 3가지 팁!ㆍ154 밀레니얼 세대와 소통을 위한 제언ㆍ160 4장 - 기꺼이 책임을 떠맡고 결정을 내려라 조직은 어느 리더를 더 선호할까?ㆍ167 리더의 가장 큰 고민은?ㆍ172 생각의 한계를 벗어나라!ㆍ177 갈까 말까 할 때는 가라ㆍ181 전문가 의견 어떻게 받아들이면 좋을까?ㆍ185 보고서의 3박자는 무엇일까?ㆍ189 팔로워십 과소평가해서는 안 된다!ㆍ193 메타인지를 효과적으로 활용하려면?ㆍ197 어떻게 조직 변화를 이끌어 낼 것인가?ㆍ202 업무가 바뀌었을 때 어떻게 하면 효과적일까?ㆍ207 조직 내 선출직에서 당선되려면?ㆍ211 5장 - 단순한 원리 원칙은 흔들리지 않는다 나는 어떤 사람이고, 어떤 가치를 추구하고 싶은가?ㆍ217 마태효과 vs 마가효과ㆍ224 시간 관리가 미래 관리다ㆍ229 퇴근할 때 인사 안 하는 회사ㆍ232 경쟁이 만사萬事는 아니다ㆍ236 자신과 조직생활에 던져야 할 질문ㆍ241 부뚜막의 소금도 집어넣어야 짜다!ㆍ246 조직 내 학습문화 어떻게 정착할 것인가?ㆍ251 혁신과 지속 가능성을 위한 처방ㆍ256 사람을 놓치지 마라ㆍ259 에필로그 생존을 넘어 성장과 행복의 마중물을 만난다 참조문헌

에이미 커디는 “신체 언어를 포함한 비언어적 행동이 확장될 때 정신도 확장된다.”라고 주장한다. 면접이나 중요한 시합을 앞두고 원더우먼이나 코브라자세를 약 2분만 취해도 자신감이 상승한다는 이야기다. 무엇인가 시도할 때 그녀가 제시한 강력한 자세를 취해보면 어떨지? 아마 달라질 것이다. 이것이 습관이 되면 인생이 엄청나게(?)달라질 수도 있다 - 〈삶을 바꾸는 데 2분이면 족하다〉 중에서 소확행의 의미 있는 일을 담대한 목표와 연결하도록 조직 구성원을 도와주기에 앞서서 반드시 리더 자신이 먼저 적용해야 한다. 자신이 직접 해 보고 나서 직원들과 대화한다면 의미를 명확히 전달할 수 있고 울림도 클 것이다. 새해 시무식을 하는 주(week)가 적기라고 생각하지만 늦었다고 생각하는 때는 없다. 이를 실행하면 연말에 리더 본인과 조직 구성원 모두 성장과 성취의 보람이 있으리라고 본다. ‘소확행과 담대한 목표’ 이 두 마리 토끼는 바로 당신이 잡아야 할 몫이다. - 〈소확행과 담대한 목표〉 중에서 위기를 기회로 만들고 또 이 기회 속에 위기가 있지는 않은지 살펴봐야 한다. 우리 조직의 한계돌파 역량은 과연 어느 정도인가? 생존을 위해 무엇이 필요한지 끊임없이 고민하고 있는가? 우리 조직의 위기대응 컨트롤타워는 효과적으로 작동되고 있는가? 위기를 돌파하기 위해 누구와 협력하고 있는가? 위기관리를 위한 리더로서 결단력 수준은 어느 정도인가? 우리 조직은 이기는 게임을 위해 Agility를 어느 정도 실행하고 있는가? 리더로서 위기극복 모습을 보여줘야 한다. - 〈코로나 이후 리더십은 어떻게 변했나?〉 중에서 조직 구성원들의 직무만족과 조직 몰입을 이끌어내기 위해 어떻게 동기부여하느냐가 관건이다. 이를 위해 HR은 현업의 부서장들을 코치형 리더로 육성해야 한다. 지금은 조직의 위계질서를 강조한다고 성과가 나는 시대가 아니다. 그들이 기존에 잘해 오던 관리자로서 매니지먼트와 병행하여 이제는 코치형 리더가 되어 구성원들의 성장을 이끌게 해야 한다. 특히 밀레니얼 및 Z세대 조직 구성원들을 존중해 주고 공감해 주며 그들이 스스로 잠재력을 이끌어 내도록 지원하며 소통하는 리더가 되도록 제도적 뒷받침을 해야 한다. - 〈지금 HR은 무엇을 해야 하는가?〉 중에서 리더로서 조직 구성원이나 이해관계자와 대화 시 “우리가 이런 대화를 나누는 것이 당신에게 유익합니까?”라고 물을 수 있어야 한다. 대답이 긍정적이거나 사람들이 열의를 느끼면 진행을 이어가지만, 정반대의 피드백이 나온다면 이때가 자신이 변화를 해야 하는 적기임을 겸허하게 받아들여야 한다. 훌륭한 리더로 지속 성장하려면 자신에게 변화를 가져오게 할 피드백을 이끌어 내는 능력도 요구된다. - 〈리더로서 자기 표현력을 키워라!〉 중에서 매월 고과 면담을 실시하면 일 년에 한두 번 하는 중압감에서도 벗어날 수 있다. 해결할 일이 단위가 커진 다음에는 수습하기 어렵다. 매월 비교적 작은 단위 튜닝을 통해 스스로 진척 사항과 성과 달성도를 알 수 있게 해야 한다. 원인을 미리 발견할 수 있고 즉시 처방도 가능하여 잘못된 결과를 사전에 방지할 수도 있다. GE는 잭 웰치 회장 시절 시범적이긴 하지만 상대평가를 절대평가로 바꿨다. 사내 전용 앱(PD@GE)을 통해 리더와 직원이 상시 피드백을 주고받는 성과 개발 시스템은 우리 기업에도 필요하다. - 〈리더의 가장 큰 고민은?〉 중에서 새로운 조직을 맡게 되면 무엇부터 해야 할지 망설여지거나 또는 내가 하고 있는 일을 잘하고 있는지 등 여러 가지 고민이 있을 수 있다. 이때 자신이 하고 싶은 일과 현재 하고 있는 일을 객관화해 볼 필요가 있다. 이를 위해 사내외 코치와 대화함으로써 자신이 하려고 하는 방향성과 추진력을 성찰해 보는 것도 좋은 전략이다. 무엇이든지 힘들 땐 ‘같이’하면 ‘가치’를 낼 수 있다. - 〈업무가 바뀌었을 때 어떻게 하면 효과적일까?〉 중에서 소통을 잘하려면 업종에 대한 이해가 중요하다. 요즘은 이異업종에 대한 벤치마킹도 아이디어 차원에서 많이 한다. 그러나 실행에 있어서는 파일럿 시행 등을 통해 자사의 조직문화에 적합한지 검증해보고 확대 시행하는 것이 바람직하다. 우리 회사가 속해 있는 산업에서 업業의 본질은 무엇인가를 먼저 명확히 이해해야 한다. 우리는 이 업으로 사회에 무엇을 공헌할 것인가? 어떻게 지속 성장 가능한 회사를 만들어 갈 것인가? 생각해야 한다. 이어서 4차 산업혁명시대 융합에 의한 산업의 재편에서 돌파구를 찾는 것도 한 방법이다. - 〈부뚜막의 소금도 집어넣어야 짜다!〉 중에서