자기관리부터 조직문화 조성까지 리더십의 거의 모든 이슈 이 책은 모두 4개의 장으로 구성된다. 1장에서는 리더의 자기관리에 대해 정리했다. 스스로를 잘 돌보는 일인 자기관리는 누구에게나 중요하지만 리더에게는 특히 그렇다. 리더가 자기관리에 실패했을 경우 조직에 미치는 부정적 영향이 너무 크기 때문이다. 일례로, 리더가 20시간 동안 깨어 있는 수면 부족 상태에서 일하는 것은 혈중 알코올 농도 0.1% 상태에서 일하는 것과 유사하다고 한다. 잠을 잘 자는 것도 리더의 경쟁력인 이유다. 저자는 잠을 잘 자기 위한 몇 가지 팁도 제안하고 있어 수면 문제를 겪은 적이 있는 리더라면 유용하게 활용할 수 있을 것이다. 또한 슬럼프를 극복하는 방법과 잘 듣는 리더가 되는 법 등 다양한 자기관리에 대해 알려준다. 2장에서는 직원들을 동기부여하는 방법에 대해 알아본다. 이 중 저자가 첫손에 꼽는 것은 직원들에게 ‘일의 의미감’을 부여하는 일이다. 일을 둘러싼 맥락을 설명해줌으로써 업무에 대해 새로운 관점을 갖게 하는 것이다. 핸드폰 공장을 예로 들어보자. 지금 내가 조립하는 부품이 어떤 핸드폰 모델에 사용되는지, 부품 조립이 잘못되면 핸드폰 기능에 어떤 문제가 생기는지, 이 핸드폰 판매가 조직 전체 매출에서 어느 정도 비중을 갖는지 이해할 때 직원들은 일의 의미감을 가질 수 있다. 저자는 일의 의미감 부여는 리더만이 해줄 수 있는 일이며 이를 어떻게 전달하느냐에 따라 업무성과가 달라질 수 있다고 설명한다. 지금껏 직원들에게 ‘일’을 지시하는 일에만 집중했다면 이제부터 ‘일의 의미’를 부여하는 일에 신경써보시라. 결과가 바뀔 것이다. 3장은 다양한 구성원들을 이끌기 위해 리더가 알아야 할 맞춤형 리더십을 상황별로 제시한다. 4장에서는 단기적 성과관리를 넘어 지속적 성과 창출의 기반이 되는 건강한 조직문화를 만들기 위해 리더가 할 일에 대해 기술한다. MS의 부활을 이끈 리더 사티아 나델라의 조직문화 혁신 사례와 함께 위기관리 리더십 등에 대해 다룬다. 지금 꼭 필요한 맞춤형 리더십 특히 맞춤형 리더십에 대해 기술한 이 책의 3장은 요즘의 리더들이 꼭 눈여겨보아야 할 부분이다. 지금처럼 다양한 연령대와 개성을 가진 인력이 모인 적이 있었을까 싶을 정도로 최근 기업의 인력 다양성은 날로 커져가고 있다. 인사제도의 유연화로 상사보다 나이 많은 직원도 어렵지 않게 볼 수 있다. 저자는 연상의 부하직원과 일할 때 무엇보다 전체를 보는 리더십을 원칙으로 삼으라고 조언한다. 연상의 부하직원을 대할 때 개인적 관계에서 선배라는 이유로 혹은 경험을 활용한다는 이유로 그에게 일부 업무보고를 받게 하는 등 비공식적인 관리자 역할을 주는 일이 종종 있는데 이는 절대 피해야 할 일이라고 강조한다. 또한 알아서 잘한다는 이유로 관심을 두지 않는 사이 ‘일 잘하는 고성과자’가 번아웃에 빠지게 될 수 있음을 경고하고 이를 방지하기 위한 방법을 제안한다. 한편 성실히 일하지만 성과가 나지 않는 직원에 대한 해결책으로는 문제점에 대해 터놓고 대화한 후 필요한 교육을 지원하거나 도움을 주고받을 동료 매칭하기 등을 제시한다. 더하여 MZ세대가 바라는 조직의 모습을 상세히 설명하며 이를 통해 기성세대와 새로운 세대가 막연한 거리감을 좁히고 서로에게 배우며 소통할 것을 조언한다. 구체적이고 디테일한 해법 제시, 그리고 적용까지 36개의 리더십 이슈를 설명한 후 해당 글의 말미에는 실행 팁, 체크리스트, 연습하기 등을 마련하여 책의 활용도를 높였다. 번아웃 이슈를 다룬 글에는 번아웃 체크리스트가 있고, 넛지를 설명한 글에서는 구글에서 실행된 몇 가지 넛지 사례에 대해 정리했다. 권한위임이나 부정적 피드백 이슈 뒤에는 실제로 연습해볼 수 있는 공간이 있다. 권한위임에 대한 글을 읽은 후에는 직원을 한 명 떠올리며 권한위임을 할 만한 업무 리스트를 작성해보거나 부정적 피드백 이슈를 읽은 후에는 책에서 설명한 순서에 따라 부정적 피드백하기를 연습해볼 수 있다. ‘항상’, ‘늘’, ‘언제나’, ‘단 한번도’ 등의 표현은 피하라고 당부한 저자의 가이드를 기억하면서 부정적 피드백을 연습해보면 실제 상황에서 도움이 될 것이다. 독자들은 실제 적용하기 페이지를 그냥 넘기지 말고 꼭 한 번씩 해보기를 권한다. 리더십은 목표가 아닌 긴 여행이다 ‘과연 리더십에 정답이 있을까?’ 저자가 오랜 시간 고민해온 질문이다. 리더십은 직원과 조직이 함께 상호작용하는 과정에서 나타나는 것이기에 단 하나의 정답이 있다고 보기는 어렵다고 저자는 말한다. 그러나 정답은 없지만 정도(正道)는 있다. 그리고 정도를 걷는 길에서 직면하게 되는 문제들이 이 책에서 소개한 36개의 이슈다. 이 많은 일을 어디서부터 시작해야 하냐고 난감해할 독자들에게 이 책은 세 가지 높이의 리더십 이야기를 소개한다. 좋은 리더가 되려면 바닥을 기준으로 5만 피트(15㎞), 50피트(15m), 5피트(1.5m) 세 가지 높이의 리더십이 필요하다. 5만 피트 리더십은 큰 그림 그리기, 50피트 리더십은 단기목표 달성, 5피트 리더십은 자기관리를 의미한다. 리더는 이 세 가지 높이의 리더십을 균형 있게 발휘해야 한다. 단기적 성과에 매몰되어 큰 그림을 그리는 일을 소홀히 해서는 안 되며, 아무리 탁월한 경영능력이 있어도 자기관리에 실패하면 소용이 없다. 결국 자신의 상황에 맞게 세 가지 리더십의 비중을 조절하며 주기적으로 점검을 거듭하는 수밖에 없다. 그런 의미에서 아무리 훌륭한 리더라도 리더십을 완성하는 것은 불가능하며 끊임없이 발전시키기 위해 노력해야 한다. 이것이 바로 저자가 찾은 답이다. 저자는 직원들을 동반자 삼아 여행을 떠나는 마음으로 리더십 여정을 시작하기를 제안한다. 이 책을 친절한 가이드북 삼아 리더십으로 긴 여행을 떠나보는 것은 어떨까.

서문 | 리더십 여정에 오르며 제1장 리더십은 단단한 나로부터 01. 성격 나쁜 리더, 알고 보니 문제는 ‘뇌’? | 휴브리스 증후군 극복하기 | 02. 웨이크업 콜이 울렸을 때 | 위기 징후에 대처하는 법 | 03. 감정을 객관화하는 방법 | 리더의 감정 관리 | 04. 위기, 있는 그대로 보기 | 슬럼프 극복을 위해 해야 할 세 가지 | 05. 수면부채를 쌓지 마라 | 잘 자는 것도 리더의 경쟁력 | 06. 당신은 섬세한 것이 아니라 불안한 것이다 | 마이크로매니징을 피하는 세 가지 방법 | 07. 리더의 ‘직관’, 너무 믿지 마라 | 직관적 의사결정의 오류 | 08. 리더란 말하는 사람이자, 듣는 사람 | 솔직한 피드백 구하기 | 09. 당신의 ‘공감하기’가 실패로 돌아가는 이유 | 공감을 가로막는 방해물 두 가지 | 제2장 직원들이 기꺼이 일하도록 하려면 10. ‘업무’와 함께 ‘일의 의미’를 부여하라 | 일의 맥락ㆍ결과ㆍ피드백 전달하기 | 11. 결과를 바꾸는 리더의 칭찬 한마디 | 칭찬 잘하는 법 | 12. 번아웃, 리더가 막아줄 수 있다 | 업무적 · 정서적 지원 방법 | 13. ‘쓴소리’, 어떻게 전달할까? | 부정적 피드백의 기술 | 14. ‘직원 경험’을 디자인하라 | 리더의 도움이 필요한 순간들 | 15. 침묵하는 직원들에게 필요한 것 | 심리적 안전감 조성하기 | 16. 지휘자가 대신 연주해줄 순 없다 | 권한위임을 해야 하는 이유 | 17. 스폰서링, 하고 계신가요? | 좋은 스폰서가 되어주는 네 가지 방법 | 18. 리더는 좋은 선택을 돕는 ‘선택 설계자’ | 조직관리에서 넛지 전략 잘 활용하기 | 제3장 맞춤형 리더십이 필요할 때 19. 일 잘하는 그들도 관심과 관리가 필요하다 | 고성과자와 오래가기 | 20. 그들은 결코 ‘똑똑한 괴짜’가 아니다 | 못된 고성과자가 조직에 미치는 악영향 | 21. ‘근자감’ 높은 직원과 소통하는 기술 | 더닝-크루거 효과와 진짜 ‘자신감’ 높여주는 방법 | 22. 부하직원이 나보다 나이가 많을 때 | 팀 전체를 생각하는 리더십 발휘하는 법 | 23. 일일이 물어보는 직원을 위한 리더십 | ‘작은 성공’ 경험 만들어주기 | 24. 열심히 일해도 성과가 나지 않는 직원이 있다면? | 문제점에 대해 터놓고 대화하기 | 25. 리더십에도 세대차이가 있다 | 서로의 리더십에서 배울 점 | 26. 새로운 세대는 새로운 조직을 원한다 | MZ세대가 바라는 조직 만들기 | 제4장 성과를 넘어 문화를 만드는 리더 27. 뒤뚱뒤뚱 걷거나, 목표 없이 뛰거나? | 저성과 조직의 네 가지 유형 연구 | 28. 성과를 내는 리더십에는 이유가 있다 | MS가 분석한 성공하는 팀의 다섯 가지 조건 | 29. 직원 존중, 품격 있는 리더십의 기반 | 리더의 세 가지 존중법 | 30. 썩은 사과는 미리 도려내라 | 조직을 망치는 관행 타개하기 | 31. 일과 생활, ‘균형’에서 ‘조화’로 | 워라밸 다시 보기 | 32. 핵심가치, 구체적이어야 작동한다 | 행동 가이드라인 제시하기 | 33. 직원의 마인드셋이 바뀌면 조직문화도 바뀐다 | 성장형 마인드셋으로 직원 역량 개발하기 | 34. 실패이익률을 높여라 | 똑똑한 실패를 학습시키기 | 35. 냉철한 현실 인식에서 시작되는 한 줄기의 희망 | 위기에서 빛날 세 가지 리더십 | 36. 리더십에 완성은 없다 | 세 가지 높이를 끝없이 오르내리는 리더십이라는 여행 | 주석

p. 48 잠을 덜 자고 오랜 시간 일하는 것이 경쟁력이 아니라, 좋은 수면을 취함으로써 깨어 있는 시간 동안 일의 질을 높이는 것이 리더의 경쟁력입니다. - 〈05 ㆍ 수면부채를 쌓지 마라〉에서 p. 82 리더는 일을 둘러싼 맥락을 설명해줌으로써 직원들에게 ‘일의 의미’를 부여해야 합니다. 직원에게 일 하나를 그저 툭 던져놓는 것이 아니라 이 일이 어디서 왜 시작됐고 이 일이 잘 끝나면 누구에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 전달해주어야 합니다. 그래야 직원들이 일을 전체의 한 조각에 불과한 것으로 보지 않고 좀 더 큰 맥락에서 이해하며 의미부여를 할 수 있습니다. - 〈10 ㆍ ‘업무’와 함께 ‘일의 의미’를 부여하라〉에서 p. 151 리더 여러분은 이 고성과자들을 어떻게 대하고 있나요? 일을 맡기면 알아서 잘하기 때문에, 또는 굳이 동기부여를 하지 않아도 열심히 하기 때문에 리더십을 발휘해야 하는 대상, 즉 ‘관리 리스트’에서 암묵적으로 제외하고 있지는 않은가요? 만약 그렇다면 여러분은 조직에서 가장 큰 기여를 하고 있는 직원에게 마땅히 주어야 하는 여러분의 시간과 성의를 아끼고 있는 셈입니다. - 〈19 ㆍ 일 잘하는 그들도 관심과 관리가 필요하다〉에서 p. 178 연상 직원을 선배로서 존중하는 것과 부서 내에서 관리 책임을 부여하는 것은 완전히 다른 문제입니다. 리더가 연상 직원에 대한 존중을 표현하기 위해서 어떤 조치를 취하고 싶다면, 우선 그것이 부서 내의 다른 직원들에게 어떤 영향을 미칠지 충분히 고려해야 합니다. 어느 순간에도 당신은 연상 직원의 상사일 뿐 아니라, 한 조직의 리더임을 잊지 말아야 합니다. - 〈22 ㆍ 부하직원이 나보다 나이가 많을 때〉에서 p. 211 MZ세대가 바라는 조직의 모습은 직원 개개인에 대한 인정과 존중, 개방적이고 투명한 소통, 그리고 직원들의 웰빙을 지원하며, 사회에 좋은 영향을 미치는 조직이라는 네 가지 키워드로 요약할 수 있습니다. 이 키워드에 비추어 여러분의 조직은 MZ세대가 매력을 느낄 만한 직장인지 돌아보시기 바랍니다. - 〈26 ㆍ 새로운 세대는 새로운 조직을 원한다〉에서 p. 289 아무리 훌륭한 리더라도 끊임없이 리더십을 발전시킬 뿐 리더십을 완성한다는 것은 거의 불가능합니다. 그러니 리더십을 마음에 쌓아둔 숙제처럼 여기지 말고 하루하루 더 좋은 여행을 떠난다는 마음으로 계획을 세우고 실천하는 것이 어떨까요? 이때 리더는 더 좋은 여행자가 되고 직원들은 더 좋은 여행의 동반자가 될 수 있을 겁니다. - 〈36 ㆍ 리더십에 완성은 없다〉에서