장사라는 하네스 경주에서 우승을 쟁취하는 최적의 조합! 직원의 능력을 이끌어내고 상생하는 사장의 교육과 철학 영화 〈벤허〉의 주인공 벤허와 유교를 창시한 공자 사이에 공통점이 있을까? 뜬금없는 질문 같지만, 이들은 모두 마차를 모는 데에 뛰어난 재주를 지녔다. 〈벤허〉의 주인공은 우연히 사막의 오아시스에서 부유한 아랍 상인을 만나고, 그가 가진 네 마리 명마를 보게 된다. 이 명마들은 개별적으로는 모두가 좋은 품종이었으나, 문제는 네 마리를 한 마차에 매어 하네스 경주를 할 때 발생했다. 모두의 특성이 다르고, 속도와 지구력이 저마다 다르며, 성격 역시 제각각이니 이를 정확하게 파악해 네 마리의 위치를 적재적소에 배치해 훌륭한 사두마차로 완성시킬 최고의 경주마 조련사가 필요했던 상황이었다. 벤허가 그 역할을 훌륭히 해낸 결과가 바로 우리가 익히 아는 〈벤허〉의 명장면, 콜롯세움의 하네스 경주 장면이다. 공자 역시 《주례》에서 밝힌 군자의 여섯 가지 학문, 즉 육예(六藝) 중 특히 ‘어(御)’에 뛰어났다. ‘어(御)’는 말을 모는 재주로서, 마차 중에도 ‘사(駟)’, 즉 사두마차를 모는 재주는 단순히 말을 타고 군사적인 기술을 익히는 것 이상으로 개별적인 말의 특성을 모두 간파해 이를 최적의 조합으로 이끌어내는 안목이 중요했다. 때문에 사대부가의 자제들에게도 육예의 어(御)는 중요한 교육의 덕목으로 인식되었다. 그런데 벤허와 공자가 지닌 재주를 단순히 말을 모는 것에서 벗어나 인간계로 환치해 보면, 단 한 단어로 요약된다. 그것이 바로 ‘용인술’이며, 이는 요즘 경영의 영역으로 보자면 벤허와 공자가 조직관리와 HR 분야의 달인들이었다고 바꿔말해도 좋지 않을까? 장사를 하는 매장을 한 마리의 마차로 비유하면, 마차의 방향을 결정하고 속도를 조절하는 마부는 사장의 역할이다. 그리고 실무에서 활발하게 매출을 창출하는 것은 고객과 실제 서비스 접점에 서 있는 직원이며, 이들은 하네스 경주를 하는 사두마차에서 네 마리 명마의 역할이라고 할 수 있을 것이다. 이 책 《장사 교과서 ④ 직원편》은 바로 이 치열한 경주에서 네 마리의 말을 최적의 조합으로 이끌어 승리의 고지에 오를 수 있는 방법을 독자들에게 알려주는 책이다. 인건비는 오르고, 사장의 눈에 딱 맞게 실력 있는 직원을 찾기도 쉽지 않은 세상이다. 하지만 1인 매장이나 가족매장을 할 게 아니라면 직원은 결국 사장과 함께 상생해야 할 바늘과 실 같은 존재이다. 최선의 안목으로 선택해 최대의 성과를 창출하는 장사를 하기 위해, 손재환 저자의 30년 장사 경력이 녹아든 이 책이 독자에게 분명 큰 도움을 주리라 확신한다.

추천의 글 시리즈 서론 : 대전환의 시대, 어떻게 장사할 것인가? 프롤로그 : 알아서 잘하는 직원은 없다 Chapter.1 사장이 더 일해야 하는 시대 ● “라떼는 말이야” 해봤자 소용없다 ● 직원이 행복해야 고객이 만족한다고? ● 시대가 변하고 직원이 변했다 ● 매장의 항상성을 유지하는 법 ● 직원의 가치는 얼마나 올릴 수 있을까 ● 직원은 현대판 머슴인가? Chapter.2 장사에서 일이란 무엇인가 ● 일의 개념부터 잡아라 ● 점장을 두면 관리하기 좋을까? ● 직원의 실수를 미리 막을 수 있을까 ● 어느 선까지 가르쳐줄 것인가 ● 고수만이 갖고 있는 1% ● 장사에서 권한 이양은 하지 않는다 ● 잔소리보다 매장 운영 매뉴얼 ● 직원과 사장은 생각부터 다르다 Chapter.3 직원이 주인처럼 일할 수 있을까 ● ‘직원’이란 고객의 소리를 듣는 사람 ● 동기부여를 높이는 칭찬과 당근 ● 적은 인원으로 생산성을 높이는 급여 체계 ● 더 많이 벌어서 다 같이 나눠갖는 구조 ● 복지란 적게 일하고 많이 받는 것 ● 쉰다는 것의 의미 ● 직원 중에도 진상이 있다 ● 장사 철학을 직원과 공유하라 ● 숨겨진 문제를 찾는 리스크 관리법 Chapter.4 모든 교육은 고객 응대에 맞춰라 ● 순발력과 융통성을 키우는 시뮬레이션 ● 멀티태스킹이 가능해야 실력자다 ● 장사 센스를 연습시켜라 ● 상황별 현실적인 대처법 ● 과잉친절은 고객에겐 부담이다 ● 어떤 직원을 채용할 것인가 ● 장사에서 직원의 외모가 중요할까? ● 면접 볼 때 포장하지 말라 ● “네가 사장이라면 어떻게 할 것 같아?” Chapter.5 직원을 성장시키면 매장도 잘 된다 ● 적은 인원으로 생산성을 높이는 법 ● 직원에게 알려주는 연봉 협상법 ● 직원의 성장을 위한 평가관리 ● 직원을 성장시키는 목표관리 ● 직원에게 성장의 기회를 만들어라 에필로그 : 장사는 평생 내가 나를 고용하는 일이다

똑같은 기계를 가지고 응대를 해도 직원이 달라지면 고객은 다르게 느낄 수 있다. 여기에서는 직원의 진정성을 느낀 것이다. 서울의 안경원은 이제껏 한 번도 만나보지 못한 독일제 첨단기계로 경험은 제공했는데, 그 경험을 극대화시키는 직원의 역할을 사장이 교육하지 않은 것이다. 아무리 좋은 기계가 있어도 직원 교육이 안 됐고 직원 마인드가 갖춰지지 않았다면 고객의 대만족을 이끌어낼 수 없다. 아무리 새로운 경험이라도 직원이 진심을 보여주지 않으면 경험은 완성되지 않는다. 자본만으로는 채울 수 없는 것들이 있다. 한 마디로 직원의 진심어린 서비스가 고객 입장에서는 최고의 경험이다. -p.37 세 가지 일 중에서 고객 만족과 매출을 일으키는 활동이 최우선되어야 하며, 나머지 단순 업무와 잡일은 ‘일’이라고 할 수는 없지만 운영을 위해 간접적으로 필요한 것들이다. 이러한 구분이 필요한 것은 실제로 일다운 일을 누가 많이 하고 있는지, 일다운 일을 하려면 어떻게 해야 하는지 명확해지기 때문이다. 이에 따라 근무 조건, 보너스 등이 달라질 수 있다. -p.74 직원을 두는 것은 사장이 편해지기 위해서가 아니라 고객 만족을 위해서여야 한다. 이것이 직원과 관련된 모든 것의 기준이다. 사장이 편하기 위해서 직원을 쓰면 기대를 많이 하게 된다. 그러나 고객 만족을 위해 필요한 것을 사장 혼자서 다 해주기 버거울 때 직원을 쓰면, 직원에게 바라는 것은 커지지 않는다. 대부분의 직원은 주인 마인드보다 노비 마인드를 가지고 있다. 노비 마인드란 쉽게 말해서 받는 게 익숙한 것이다. ‘기브 앤 테이크’가 안 되고 ‘테이크’에만 익숙하다. 진정한 주인 마인드는 주는 데 익숙한 것이다. 문제는 그렇지 않은 주인이 많다는 것이다. 주인인데도 받는 걸 좋아하고, 주는 데 진짜 인색하며 아까워하는 사람이 있다. 그런 사람은 주인 마인드가 없는 사장이다. -p.80~81 사장이 자주 자리를 비우고 직원에게 권한을 주면 기준이 없어서 벌어지는 일들이 있다. 예를 들어, 가격을 깎아 달라는 손님이 있을 때 직원에게 권한이 있으면 막 퍼준다. 그런데 그 직원이 그만두고 사장이 자리를 채웠을 때는 말도 안 되는 걸 해달라고 하는 고객들을 잔뜩 만날 것이다. 그걸 모르는 사장이 원칙대로 하면 “사장이 돼 가지고 직원보다 더 인심이 없네” 하고 더 이상 방문하지 않을 것이다. 그래서 할인을 해주더라도 내게 보고를 하고 반드시 “사장님이 이번엔 해드리라고 했습니다”라고 고지하게 한다. 사장이 해준 걸로 인식시켜야 그 직원이 나가고 나서도 사장은 장사를 계속 할 수 있다. -p.109