불확실성의 시대를 이겨내는 유연한 문제 해결 전략, ‘리프레이밍’이란? 엘리베이터 문제 건물 세입자들이 건물주인 당신에게 엘리베이터에 대한 불만을 제기한다. 엘리베이터가 너무 구식이고 느려서 불편을 겪고 있다고 한다. 이때 당신은 이 문제를 어떻게 해결할 것인가? 1. 속도를 개선하기 위해 모터를 교체한다. 2. 새 엘리베이터를 설치한다. 이보다 더 간편한 방법이 있다면? 리프레이밍을 거쳐 해결책을 내면, 손쉽게 문제를 개선할 수 있다. 엘리베이터 안에 거울을 달거나 손 소독제를 설치하거나 음악이 흐르도록 하는 것만으로 문제를 해결할 수 있다! 엘리베이터의 속도는 변하지 않았지만, 사람들은 더는 엘리베이터가 느리다고 느끼지 못할 것이기 때문이다. 이처럼 문제를 명확히 파악하고, 다양한 관점에서 분석하여, 더 간단하고 현명한 해결책을 도출하는 것이 이 전략의 핵심이다. 문제 해결 분야에서 세계적으로 이름을 알리고 있는 토마스 웨델 웨델스보그는 이 책을 통해 리프레이밍의 의미를 면밀히 전하고 있다. 또한 우리가 일상에서 직접 이 전략을 실행해볼 수 있도록 구체적인 단계를 제시하고, 다양한 사례를 통해 이해를 돕는다. 《리프레이밍》을 차근차근 읽어나가다 보면, 문제를 새로운 프레임으로 이해하는 방법을 자연스럽게 익히게 될 것이다. 인생을 위협하는 거대한 문제를 만난다고 해도, 우리가 시도해볼 해결책이 분명 있다. 이제 더 현명하고 유연하게 어려움을 벗어나는 방법을 만나 보자. 겉으로 드러난 문제가 아닌, ‘진짜 문제’를 파악하는 법 지금 어떤 문제를 마주하고 있는가? 당신의 걱정과 불안은 어디를 향하고 있는가? 저자는 우리가 엉뚱한 문제를 해결하는 데 지나치게 많은 시간과 돈과 에너지를 낭비하고 있다고 말한다. 자신의 문제에 깊이 몰입한 상태라면, 이 말에 바로 공감을 표하기 어려울 수도 있다. 어쩌면 반발하는 마음이 앞설지도 모르겠다. 그러나 이 책을 통해 지금까지와는 다른 관점으로 우리의 문제를 보게 된다면, 해결해야 하는 ‘진짜 문제’를 가려낼 수 있게 될 것이다. 더불어 리프레이밍의 필요성을 깊이 인정하게 될 것이다. 리프레이밍을 현실에서 적용하게 된다면, 다음과 같은 큰 변화가 일어날 것이다. 1. 엉뚱한 문제에 불필요하게 에너지와 노력을 쏟는 일을 막게 된다 2. 이제까지는 떠올리지 못했던 창의적인 해결책을 떠올린다 3. 다양한 선택지를 만들어 더 나은 결정을 내린다 4. 남다른 관점으로 문제를 해결하며, 업무 능력을 키우게 된다 리프레이밍은 사회적인 관점에서도 중요한 의미가 있다. 사회가 공유하는 갈등을 해소할 때도 우리는 리프레이밍을 통해 해결책을 찾아나갈 수 있다. 뿌리 깊은 정치적 갈등의 새로운 해결책을 찾는 데에도 이 전략이 사용되어 왔다. 또한, 누군가 의도를 가지고 대중의 생각에 영향을 주려 할 때도 리프레이밍이 큰 도움이 된다. 선동적인 정치가와 나쁜 방향성을 가진 이들에게서 자신을 보호하는 수단으로 활용할 수 있다. 변화와 위기에 대처하는 새로운 프레임을 찾아서 우리는 불확실성의 시대를 겪고 있다. 물가는 끝없이 오르고, 경제 상황은 불안정하고, 국제 정세는 시시각각 변화하며, 전염병으로 많은 이들이 고통 받는다. 어느 것 하나 쉬운 게 없는 이 세상, 어떻게 살아야 할까? 이 책은 과거를 돌아보며 자신이 내렸던 선택을 후회하고, 현재의 어려움 앞에 낙담하고, 미래에 닥칠 위기를 가늠하며 불안에 떠는 우리에게 꼭 필요한 내용을 담았다. 어떤 거대한 문제도 해결할 수 있는 리프레이밍 전략을 갖춘다면, 불확실성이 더 이상 두렵지 않을 것이다. 이 책의 1장에서는 ‘올바른 문제’, ‘진짜 문제’가 무엇인지 그리고 리프레이밍이 필요한 이유가 무엇인지를 전달한다. 이를 통해 지금까지 우리가 어떻게 문제를 해결해왔는지를 돌아볼 수 있다. 또한, 리프레이밍을 통해 얻을 수 있는 효과가 무엇이 있는지 명확히 깨닫게 될 것이다. 2장에서는 리프레이밍을 시작하기 전에 준비해야 하는 것은 무엇인지, 리프레이밍을 어떻게 진행하는지 그 단계를 설명한다. 3장부터 9장까지는 리프레이밍을 실천할 때 참고할 만한 단계별 설명을 다룬다. 우선 3장에서는 문제를 리프레이밍하기 전에 먼저 프레이밍하는 법에 대해 이야기하고 있다. 저자가 제시하는 기준에 따라 문제의 종류를 나눠본다면, 더 명확한 프레이밍을 할 수 있다. 4장에서는 문제의 바깥, 즉 문제가 발생하기 이전에 있었던 사건이나 상황의 새로운 측면을 살펴보는 방안을 제시하고 있다. 5장에서는 우리가 세운 목표를 점검한다. 현재의 목표가 최종적인 목표인지, 효율적이고 옳은 목표가 맞는지 확인해볼 수 있다. 6장에서는 ‘밝은 점’ 전략(긍정적인 예외 주목하기)을 통해 문제를 해결할 실마리를 찾는 법을 이야기한다. 7장에서는 문제 발생에 우리가 어떤 원인을 제공했는지 살피는 단계를 다룬다. 8장에서는 다른 사람의 관점을 통해 문제를 새로운 시각으로 바라보는 방안을 제시한다. 9장에서는 우리가 세운 문제 리프레이밍이 적합한지 마지막으로 시험해볼 방법을 익힐 수 있다. 10장과 11장에서는 리프레이밍을 직접 실행할 때, 어떤 어려움이 닥칠 수 있는지를 설명한다. 10장에서는 현실에 어떤 장애물이 있는지를 나열한다. 나아가 리프레이밍을 방해하는 요인들을 어떻게 해결하면 좋을지도 제시한다. 11장은 주위 인물이 리프레이밍에 저항하거나 거부할 때, 그들을 어떻게 설득할 수 있는지를 담고 있다. 이 모든 과정을 차근차근 따라가다 보면, 자신도 모르는 사이에 리프레이밍을 익히게 될 것이다. 이 책을 읽은 후, 일상에서 마주하는 크고 작은 문제들을 다시 한번 돌아보는 것을 추천한다. 포기하고 싶던 일에서 새로운 해결책을 떠올리게 될 수도 있으며, 열정을 다하고 있던 일에서 개선할 지점을 발견하게 될 수도 있다. 또한, 아무리 거대하고 막막한 문제를 마주하게 되더라도, 그 상황에서 시도할 수 있는 방법을 찾아내게 될 것이다. 이 책을 통해 복잡한 문제를 맞닥뜨려도 결코 실패하지 않는 새로운 인생을 시작하게 되기를 바란다.

시작하며 문제는 무엇인가? 1부 올바른 문제를 해결하라 1장 리프레이밍 알아보기 2부 리프레이밍을 시작하라 2장 리프레이밍 준비하기 3장 문제를 프레이밍하기 4장 프레임 밖을 보기 5장 목표를 재검토하기 6장 긍정적인 예외 주목하기 7장 자신의 행동 돌아보기 8장 다른 사람의 관점에서 보기 9장 앞으로 나아가기 3부 저향을 극복하라 10장 세 가지 장애물 넘어서기 11장 사람들의 저항을 이겨내기 마치며 해결책을 찾았는가? 추천도서 주석

이 책은 올바른 문제를 해결하는 방법에 관한 책이다. 세상의 문제 해결 능력을 개선하는 것이 목적이다. 이 목적을 달성하고자 ‘문제 리프레이밍’ 또는 줄여서 ‘리프레이밍’이라고 불리는 매우 특별한 기술을 공유할 것이다. 50년 이상 계속된 연구에 따르면 리프레이밍은 아주 강력한 기술이며, 문제 해결 능력만 개선하는 게 아니다. 리프레이밍을 완전히 익힌 사람은 더 나은 결정을 내리고, 독창적인 아이디어를 더 많이 떠올리고, 더 비범한 삶을 사는 경향이 있다. _p. 7 〈시작하며. 문제는 무엇인가?〉 문제를 리프레이밍하려면 먼저 프레이밍을 해서 착수할 대상을 만들어야 한다. 프레이밍하기 위해 다음과 같이 질문하라. ‘해결하려는 문제가 무엇인가?’ 이것이 리프레이밍 과정의 시작점이다. 또 이렇게 질문할 수도 있다. ‘올바른 문제를 해결하고 있는가?’ 혹은 ‘잠시 문제를 다시 살펴보자.’ _p. 91 〈3장. 문제를 프레이밍하기〉 이 이야기는 리프레이밍 과정에 외부인을 초대할 때의 힘을 보여주기도 한다. 주가 문제가 명백하게 재정적인 문제로 보였기 때문에 재정에 밝은 사람들만 회의에 참여하도록 유도됐을 수도 있다. 인사부 임원(재정 전문가가 아니었다)을 회의에 포함한다는 결정 덕분에 그 문제를 더 인간 중심적인 관점에서, 즉 재정적 프레이밍을 넘어서서 볼 수 있었다. 하지만 그저 외부인을 회의에 참여시키는 것으로 항상 충분한 것은 아니다. 그들이 대안적인 프레이밍을 생각해 내도록 적극적으로 요청해야 한다. 줌아웃 전략과 무엇을 놓쳤는지 질문하는 것은 외부인이 아이디어를 떠올리도록 돕는 강력한 방법이다. _p. 101 〈4장. 프레임 밖을 보기〉 문제를 장애물로 생각하는 것은 직관적으로 옳게 느껴진다. 우리는 모두 관료제, 비협조적인 동료, 일부 바보 같은 뇌물방지법에 의해 제지당한 경험이 있다. 하지만 그런 사고방식에는 감지하기 어려운 함정이 있다. 초점을 장애물에 두면(‘그것을 어떻게 극복하지?’) 더 중요한 것, 즉 우리가 도달하려는 목표에 대해 깊게 생각할 수 없다. _p. 118 〈5장. 목표를 재검토하기〉 하나의 문제는 동시에 여러 가지 수준으로 존재할 수 있다. 예를 들어 부패는 개인 수준, 조직 수준, 사회 수준으로 존재한다. 모든 문제가 당신의 행동 때문에 일어나는 것은 아니다. 그리고 모든 문제가 당신이 다룰 수 있는 규모로 발생하는 것도 아니다. 하지만 그렇다고 해서 당신 수준에서 문제를 조금도 해결할 수 없다는 의미는 아니다. 너무 커서 해결할 수 없을 것 같은 문제를 마주한다면 이렇게 질문해 보라. 당신 수준에서 무언가 할 수 있도록 문제를 프레이밍할 방법이 있는가? _p. 190 〈7장. 자신의 행동 돌아보기〉 첫 번째 정답에서 멈추지 말라. 다른 사람들이 무슨 생각을 하는지 추측하거나 그들의 동기를 이해하려고 노력할 때, 첫 번째 답이 맞는 것 같아도 그 너머를 보라. 니컬러스 에플리와 동료들은 그들의 연구에서 다음과 같은 사실을 알아냈다. “조정은 불충분하게 이루어지는 경향이 있는데, 그 이유 중 하나는 사람들이 일단 그럴듯한 추정에 이르면 조정을 멈춘다는 것이다.” 정답인 것 같은 첫 번째 답을 넘어서 더 파고들면 더 나은 결과를 얻을 수 있다. _p. 204 〈8장. 다른 사람의 관점에서 보기〉 단순함을 강조하는 것은 지침이지 철칙이 아니다. 어떤 문제에는 효과적으로 해결하기 위해 복잡하고 다각적인 해결책이 요구된다. 하지만 스티브 드세이저가 그의 치료 경험에 관해 썼듯이, “아무리 끔찍하고 복잡한 상황에서도 한 사람의 행동에서 시작된 작은 변화가 모든 관련자의 행동에서 심오하고 원대한 차이를 만들 수 있다.” _p. 249 〈10장. 세 가지 장애물 넘어서기〉 어떤 유형의 사람들과 함께 일하든, 그들의 감정이 리프레이밍을 방해할 수 있다. 그들에게 리프레이밍의 빠르고 반복적인 특성을, 그리고 생각과 행동 사이의 갈등을 어떻게 관리할 수 있는지를 설명하는 것이 도움이 될 수 있다. 한편으로는 리프레이밍 과정을 거치면서 지나치게 행동 중심적인 사람들이 필요한 질문이 나오기도 전에 일을 중단시키려는 것을 방지할 수 있다. 다른 한편으로는 리프레이밍이 지속되는 기간을 관리할 수 있는 수준으로 제한하고, 항상 앞으로 나아가는 것으로 끝냄으로써 분석에 의한 마비에 빠질 위험을 최소화할 수 있다. _p. 277 〈11장. 사람들의 저항을 이겨내기〉