성과를 내는 팀은 일하는 방법부터 다르다 일 잘 시키는 팀장과 일 잘하는 팀원의 완벽한 플레이 많은 리더들이 참고할 만한 일과 사람 관리의 교과서 《팀플레이 법칙》 “일이 언제 날아올지 몰라요. 대개 팀장님이 다음 회의에 들어가야 해서 바쁘시다며 자세한 설명도 없이 일을 던지고 가십니다. 이런 일은 배경과 목적도 모른 체 다른 사람에게 토스해버리는 ‘업무 토스가’가 돼요. 이 일을 왜 하는지도 모르니 다음 순서의 사람에게 곧바로 보내야 하죠. 업무 토스에 저는 업무 패스로 대응해야죠. 나중에 책임지지 않으려면 다른 팀원 또는 다른 팀으로 보내야 합니다.” 어쩐지 내 이야기라는 생각에 뜨끔하지 않은가. 이런 상황은 특별한 경우가 아닌 대부분의 조직에서 일어나는 일이다. 회사라는 거대 조직의 가장 작은 단위인 팀은 서로 협력하면서 일해야 하는데도 서로 소통하지 않고 일을 던지고 받기만 하는, 같은 팀인데 한팀 같지 않은 경우가 많다. 얼마 전까지만 해도 능력이 탁월하고 카리스마 넘치는 리더가 팀을 이끌면 팀원들이 모두 잘 따르고 성과도 잘 낸다고 생각했다. 하지만 90년대생 또는 MZ세대가 일하는 주체가 되고 있는 요즘, 그들과 올바로 소통하지 않고는 팀을 제대로 이끈다고도 성과를 낸다고도 할 수 없게 되었다. MZ세대는 개인주의 문화가 강하고 시대가 그 문화를 인정하고 있다. 그들은 선배라고 해서 무조건 따르지도 회사를 위해서 희생만 하려고 하지도 않는다. 조직에서는 고참 직원들과 MZ세대 직원들이 서로 어울려 팀워크를 이뤄 일하기를 바란다. 최근 많은 CEO들도 화려한 개인플레이보다 협력하는 팀플레이가 조직에 더 필요하다는 것을 깨닫고 있다. 팀플레이는 주로 스포츠에서 쓰는 말이다. 하지만 어느 분야에서나 필요한 방식이다. 특히 다양한 사람들이 모여 일하는 회사에서는 더더욱 팀플레이가 필요하다. 직장인은 혼자서 자기 자신과 싸워 매번 기록을 깨야 하는 육상선수가 아니다. 야구나 축구처럼 단체 경기를 하고 있는 것이다. 단체 경기는 어느 한 사람의 실력만으로 경기 결과를 결정한다고 할 수 없다. 팀원 모두가 실력이 좋거나 한두 사람만 실력이 좋다고 해서 경기를 잘하는 것도 아니다. 모든 선수가 서로 팀워크를 이루어 협력해야 좋은 결과를 얻는다. 직장에서 팀플레이를 강조하는 이유는 혼자 일하는 것보다 성과가 더 좋기 때문이다. 함께 일할 필요가 없다면 수십 만 명의 직원이 모여 일하는 기업도 존재할 이유가 없을 것이다. 팀장과 팀원이 함께 일하는 팀플레이는 어떻게 해야 조직을 성장시키고 개인도 발전할 수 있을까? 저자는 함께 일하는 것이 그리 어려운 일이 아니라고 말한다. 함께 일하는 것은 각자 옳고 그름을 내세워 싸우는 대결도 아니고 자기 혼자 잘살겠다고 튀려 하는 것도 아닌, 모두 하나가 되어 생각하고 행동하는 업무 관리의 방법이라고 말한다. 모두 13장으로 이루어진 이 책은 팀원 각자 일하는 스타일부터 파악하고 서로 어떤 동기에 의해 일하는지, 보고서는 어떻게 쓰고 평가는 어떻게 하면 좋은지 회사 업무 전반에 걸쳐 꼭 알아야 할 것들을 아주 자세하게 풀어놓았다. 먼저 ‘팀플레이 자가진단 표’부터 작성하여 자기가 속한 팀의 팀장과 팀원의 솔직한 의견부터 알아보자. 진단 후 팀장과 팀원은 어떻게 생각의 격차를 좁힐지 의논하면 팀플레이가 시작된 것이다. 이 책의 어느 부분이든 독자들에게 필요한 내용부터 읽어보고 바로 실행에 옮길 수 있다. 그중 6개의 장은 반드시 읽고 실행하기를 추천한다. 팀플레이 시그니처 법칙 6 ㆍ 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면 -성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다. 팀플레이는 신뢰를 바탕으로 하는 커뮤니티이고 그 속에서 팀장과 팀원이 서로의 역할과 책임을 다하며 밀고 당기기를 잘해야 한다. ㆍ 업무를 공정하게 나누고 싶다면 -팀장은 공정하게 배분하고, 팀원은 목표의 퍼즐을 맞추자. 업무 배분에서 팀원과 팀장이 공정하다고 느끼려면, 절차 공정성, 내용 공정성, 상호 작용 공정성을 챙겨야 한다. ㆍ 서로에게 힘이 되는 평가 면담을 하고 싶다면 -팀장은 성과를 복기하고, 팀원은 역량을 개발하자. 기존 평가 면담의 문제점을 보완하고 평가 공정성을 높이며 팀장과 팀원 간 소통이 원활하게 이루어지도록 하기 위해 새로운 인사 평가인 성과 복기가 필요하다. ㆍ 제대로 협업하고 싶다면 -팀장은 일하는 스타일로 코칭하고, 팀원은 팀플레이하자. 일하는 스타일을 진단하면 탐험가, 과학자, 군인, 꿀벌의 이미지로 구분할 수 있다. 탐험가와 군인은 긍정적인 결과에 집중하고, 과학자와 꿀벌은 안전에 집중한다. ㆍ 의미 있고 힘이 되는 인사 평가를 하고 싶다면 -팀장은 친절하게 쓴소리하고, 팀원은 성과로 말하자. 좋은 피드백은 구체적이고, 이해 가능하며, 실행 가능한 내용을 담고 있다. ㆍ 성장하며 일하고 싶다면 -업무 교과서를 만들고 자기성장보드를 챙기자. 자기 일에 대한 정보와 기본을 스스로 업데이트하고 일하는 방법을 학습하자. 이 책은 저자가 750여 현장에서 겪고 있는 고민을 수집하여 정리한 책이니만큼 풍부한 사례와 자료가 실려 있다. 각 장마다 해당 내용을 이해하기 쉽게 도와주는 사례와 예시를 들었을 뿐 아니라 업무를 보면서 바로 적용하여 쓸 수 있는 자료를 표와 그림으로 깔끔하게 정리해놓았다. 자료는 ‘팀플레이 자가진단 표’를 시작으로 ‘영업팀의 4차원 분석 사례’ ‘혼합형 목표 설계 사례’ ‘팀의 주간업무계획 스토리텔링 사례’ ‘이번 달 성과 복기와 다음 달 액션 플랜 사례’ ‘동기 성향을 진단하는 설문 표’ ‘제조업 중소회사 규모의 인사팀에 속한 교육 업무 평가 예시’ ‘팀장이 작성한 팀원에 대한 성장 피드백 사례’ ‘동기 파악 대화 양식’ 등 매우 다양하다. 이제부터라도 팀플레이를 적용하여 팀의 분위기를 바꾸고 팀워크를 다져 업무 효율까지 높이고 싶다면, 이 책 속의 안내만 잘 따라와도 어느 정도 성과를 이룰 것이다. 조직은 서로 다른 사람들이 모여 관계를 기반으로 움직이고 있다. 이 사람들은 서로 협력하지 않으면 작은 성과도 이루기 힘들다. 혼자 생각하고 행동하지 않고 다른 사람과 함께 객관적으로 상황을 보면서 판단하고 일을 해결해나가는 팀플레이야 말로 이 시대에 꼭 필요한 업무 방법이다. 팀은 단순히 개인의 집합이 아니므로 서로 신뢰하고 손발이 척척 맞는 진정한 팀이 되려면 팀플레이를 제대로 활용할 줄 알아야 한다. 모든 크고 작은 조직을 이루고 있는 수많은 팀이 저마다 하나가 되어 같은 목적을 이루고 계속 전진할 수 있도록 이 책이 도움이 될 것이다.

들어가며_지금, 현장에선 ‘팀플레이로 일하는 방법’이 필요하다 1. 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면 성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다 팀장과 팀원은 밀당하는 관계 우리 팀은 각자도생하나, 팀플레이하나? 함께 만드는 팀플레이 원칙 2. 팀장과 팀원이 같은 목적으로 일하고 싶다면 팀장은 일의 WHY를 번역하고, 팀원은 디브리핑하자 막무가내 팀장, 겉도는 팀원 일의 WHY를 번역하자 팀원의 소통은 타이밍이 전부다 3. 팀장과 팀원이 한 방향의 전략이 되려면 팀장은 가설을 세우고, 팀원은 데이터로 증명하자 가설과 분석이 서투르면 성과가 설익는다 팀장은 컨설턴트, 팀원은 애널리스트 전략과제의 레시피인 4차원 분석 4. 팀장과 팀원이 목표에 집중하려면 팀장은 목표의 설계도를 그리고, 팀원은 스토리텔링하자 스마트하지 못한 S.M.A.R.T 목표 설정 일의 WHY를 숫자로 바꾸자 숫자가 어려운 목표는 설계도를 그리자 일의 WHY를 스토리로 엮자 5. 업무를 공정하게 나누고 싶다면 팀장은 공정하게 배분하고, 팀원은 목표의 퍼즐을 맞추자 합리적 게으름을 없애자 제로 베이스에서 목표를 배분하자 팀 목표 배분 워크숍 운영 방법 공정은 공짜가 아니다 6. 업무 계획 회의를 효과적으로 운영하려면 팀장은 목표를 트래킹하고, 팀원은 계획의 적중률을 높이자 업무 계획의 적중률을 높이자 연간 목표를 짧게 끊어 추적하자 이번 달을 복기하고, 다음 달을 계획하자 월간업무계획 워크숍 운영 방법 7. 서로에게 힘이 되는 평가 면담을 하고 싶다면 팀장은 성과를 복기하고, 팀원은 역량을 개발하자 성과 평가에서 성과 복기로 전환하자 성과 복기 면담은 작전 타임 시간 성과 복기와 역량 개발 면담 방법 면담은 대결이 아닌 대화이다 8. 제대로 협업하고 싶다면 팀장은 스타일로 코칭하고, 팀원은 비즈니스 케미를 챙기자 얄미운 동료도 아우르는 비즈니스 케미 일하는 스타일을 알면 케미가 살아난다 성취감이 중요한가, 안정감이 중요한가? 탐험가, 군인, 과학자, 꿀벌의 오묘한 조화 9. 의미 있고 힘이 되는 인사 평가를 하고 싶다면 팀장은 친절하게 쓴소리하고, 팀원은 성과로 말하자 못난 글과 못난 피드백은 같다 서면 피드백에는 잘한 것과 잘할 것을 쓰자 서면 피드백을 쓰는 5단계 10. 팀장과 팀원이 서로 동기를 관리하려면 서로의 감정을 알아차리고, 긍정적으로 자극하자 행동을 유발하는 심리적 트리거를 알아차리자 팀 분위기 조성과 동기 파악 대화 방법 상대의 동기를 모르면 서로가 가해자이자 피해자이다 11. 성장하며 일하고 싶다면 업무 교과서를 만들고 자기성장보드를 챙기자 경력의 사다리에서 정글짐으로 팀의 업무 교과서를 만들자 커리어의 파도를 넘는 자기성장보드 인생은 내력과 외력의 싸움 12. 눈에 띄고 똘똘한 보고서를 쓰려면 팀장은 퍼실리레이팅하고, 팀원은 보고서로 대답하자 팀장은 답답하고, 팀원은 막막하다 의사결정을 지원하는 보고서는 4가지가 있다 보고서는 질문으로 시작해서 대안으로 완성된다 좋은 보고서는 무엇을 어떻게 할지를 공유하는 글이다 13. 대안을 토의하는 회의를 원한다면 팀장은 토의보드로 대화하고, 팀원은 입체적으로 생각하자 점검하는 비대면회의, 창의적인 대면회의 듣는 회의에서 말하는 회의로 직관으로 질문하고 논리적으로 구조화하자 논리적으로 스토리를 짜는 토의보드 다양한 관점을 묶는 삐딱한 시선 마치며_즐겁고, 의미 있으며, 함께 일하고 싶어서 주석

누군가에게 희생을 강요하거나 누군가를 히어로로 만들지 말고, 불완전한 개인을 인정하고 팀플레이하자. 팀이 성과를 내는 것은 개인의 고민이 아니다. 팀장과 팀원이 함께 생각하고, 소통하고, 행동하기를 고민해야 한다. 결국 팀 성과는 팀장의 리더십과 팀원의 팔로워십의 곱셈인 팀 리더십에서 비롯된다. 팀플레이의 셈법이 곱셈인 이유는 한쪽이 0(zero)이면 팀이라 부르기 민망하기 때문이다. -16쪽(1 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면 성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다) 제대로 된 전략과제를 만들려면 팀장은 팀에서 셰프이자 컨설턴트 역할을 해야 한다. 팀장은 팀원이 제출한 과제를 나열하고 우리 팀이 일을 많이 한다는 것을 보여주는 ‘쇼맨’이 아닌, 팀이 성과를 내는 요인을 바탕으로 가설적인 과제를 제안하는 컨설턴트의 역할을 해야 한다. 팀장은 우선 전년도 성과를 분석하고, 변화하는 업무 환경과 경쟁사의 동향을 파악하여 성과를 내기 위한 가설적인 전략과제를 세우고, 팀원들에게 이를 데이터로 검증하도록 안내하여 팀원들의 관심을 모아야 한다. 팀장은 목표를 달성하기 위한 임의의 해답을 팀원에게 제시하고, 팀장이 제시한 가설적인 전략과제는 팀원의 분석을 통해 검증해야 한다. -41~42쪽(3 팀장과 팀원이 한 방향의 전략이 되려면 팀장은 가설을 세우고, 팀원은 데이터로 증명하자) 먼저 이번 달 성과 복기를 어떻게 하는지 살펴보자. 이번 달 성과 복기는 성과를 리뷰하여 목표 대비 어느 정도 성과를 냈는지, 성과를 내기 위해 어떤 요인을 관리했는지, 또는 어떤 요인을 놓쳤는지를 살펴본다. 이번 달 성과 복기는 연간 목표, 실행 여부, 성과 복기로 구성된다. 연간 목표는 그 일을 왜 하고 무엇을 이루려 하는지를 밝히고, 실행 여부는 목표를 달성하기 위해 한 일은 무엇이고 제대로 실행했는지를 확인하는 내용이다. 성과 복기는 달성하지 못한 성과와 그 이유, 요인을 찾아내고, 미처 달성하지 못한 성과를 보완하기 위해 다음 달에 어떻게 할지와 이를 위해 팀장에게 요청할 지원 사항으로 이루어진다. -98쪽(6 업무 계획 회의를 효과적으로 운영하려면 팀장은 목표를 트래킹하고, 팀원은 계획의 적중률을 높이자) 일하는 스타일을 진단하면 탐험가, 과학자, 군인, 꿀벌의 이미지로 구분할 수 있다. 이는 대략적 특징을 고려한 이미지일 뿐 상대의 일하는 스타일을 결정하는 것은 아니다. 일하는 스타일은 진단 설문을 활용하고 추가적으로 대화와 관찰 등으로 보완한다. 유형 구분은 대략적인 특성을 말하는 것으로 반드시 그러하다고 하기 힘들다. 그럼에도 불구하고 유형을 구분하는 것은 편을 갈라 비난하기 위해서가 아니라 서로의 다름을 인정하고, 일하며 참고하려는 목적이다. -144쪽(8 제대로 협업하고 싶다면 팀장은 일하는 스타일로 코칭하고, 팀원은 팀플레이하자) 보고서는 의사결정을 지원하는 도구이다. 수단이 보고서이고, 목적이 의사결정의 지원이다. 수단을 잘 다루는 것도 중요하지만, 경영자가 의사결정을 잘하도록 다양한 관점과 의견, 세밀한 데이터, 현상에 기반한 사실 등을 종합적으로 제공해야 한다. 깔끔하고 매끈한 형식의 파워포인트보다 무슨 내용을 근거로 어떻게 바꿀지, 개선의 방향과 현장과 의사결정 계층 간의 실시간 의견 공유가 이루어져야 한다고 생각한다. 보여주는 보고서보다 깊고 넓은 보고서를 작성해야 한다. -197쪽(12 눈에 띄고 똘똘한 보고서를 쓰려면 팀장은 퍼실리레이팅하고, 팀원은 보고서로 대답하자) 회의는 혼자 일하는 것보다 여러 사람의 의견을 들어 개인적 편견을 벗어나도록 도우며, 전반적인 상황과 세부사항을 파악하여 개인의 실행력보다 큰 팀의 실행력을 확보할 수 있고, 일하며 생길 수 있는 팀원 간의 갈등과 문제를 사전에 예방할 수 있다는 장점이 있다. 회의의 이런 장점을 누리려면 우리는 자신의 주장을 적극적으로 이야기할 수 있어야 한다. 그러니 팀장은 판사와 같은 자세로 모든 사항을 저울질하며 듣기보다 전체적인 흐름으르 운영하고 팀원은 자신의 주장을 근거를 갖고 펼쳐야 한다. -217쪽(13 대안을 토의하는 회의를 원한다면 팀장은 토의보드로 대화하고, 팀원은 입체적으로 생각하자)