V 조직을 움직이는 다섯 가지 보이지 않는 영향력 타인의 심리를 이해할 수 있다면 인간관계에서 발생하는 불필요한 문제를 피할 수 있다. 인간관계에서는 부정적인 관계를 최대한 줄이면서 긍정적인 관계를 구축해야 한다. 이 책에서는 조직에 만연한 부정적 관계를 어떻게 긍정적이고 유익하게 바꾸어갈 것인가에 대해 ‘시기심’ ‘인간관계’ ‘불만’ ‘권력’ ‘신용(불신)의 다섯 가지 주제로 이야기한다. 이 다섯 가지 부정적인 키워드는 공기처럼 눈에 보이지는 않지만, 조직에 큰 영향을 미치기 때문에 이를 어떻게 긍정적이고 오히려 동기부여가 되도록 바꾸어갈 것인가는 리더의 가장 중요한 역할이다. 일도 성과도 주체는 사람이기에, 조직 안에서 서로 부대끼며 마음이 통했을 때, 감히 상상하지 못했던 일을 훌륭하게 해낸다. 인간관계가 점점 어려워지는 시대, 리더와 팔로워로서 각자가 자기 역할에 최선을 다하는 관계성을 중시하는 리더십을 소개하며, 조직 속에서 어려운 인간관계를 극복하고 싶거나 혼자서는 달성하기 힘든 목표를 집단으로 실현하고 싶은 이들에게 도움을 준다. V 인생의 질을 결정하는 인간관계 사람이 건강하고 행복하게 지내는 데 무엇이 가장 중요한지 발견하고자 한 하버드대학교 그랜트연구는 주변 사람들과 인정 넘치는 인간관계와 유대감이 필요하다는 결론을 제시한다. 더욱이 인생에서 귀중한 시간 대부분을 보내는 직장에서 맺는 업무상 관계는 자신의 건강하고 행복한 삶을 위해 무엇보다 중요한 요소가 된다. 조직 안에서 상사든 부하직원이든 상대와 맺는 관계의 질이 자신의 건강과 행복을 결정한다는 것이다. 더 나아가 리더와의 관계가 좋으면 퍼포먼스의 수준도 높다는 확실한 연구 결과도 나와 있다. 조직 안에서 업무를 진행하다 보면 각자 입장이 다르고 의견도 다를 수 있지만, 서로에 대한 이해와 소통이 제대로 이루어진다면 어려운 인간관계 속에서도 원하는 성과를 이뤄낸다. 그것이 바로 ’집단 심리의 힘‘이라고 할 수 있다. 요즘처럼 근무 방식이 다양하게 변하는 시대에는 어떤 환경 속에서도 화합할 수 있는 인간관계가 점점 더 중요해진다. 서로에게 알맞은 심리적 거리를 유지하면서, 환경이 변해도 언제나 대처할 수 있는 상태를 유지하는 것이 필요하다. 조직에서 인간관계가 잘 이루어지고 개개인이 업무나 프로젝트에 더 진지하게 임해서 결과적으로 좋은 성과를 낼 수 있도록 도와주는 것이 조직심리학이다. V 나를 지키는 방어 도구이자, 타인을 움직이게 하는 무기 사람은 모두 제각기 다르게 살아가지만 공통된 심리와 행동은 있다. 조직심리학자들은 이와 같은 ’숨겨진 인간의 본성‘을 연구해 왔다. 조직심리학은 주변 사람과 제대로 소통하려면 어떻게 해야 하는지, 차분하게 대책을 세울 수 있게 도와준다. 인간은 감정에 휘둘리고 비합리적인 행동을 자주 하며, 상사와 부하직원 관계는 늘 불만스럽고, 불만을 은폐하여 중대한 잘못을 초래하기도 하고, 한순간에 신뢰 관계가 무너지기도 한다. 이렇게 조직에서 발생하는 인간의 다양한 행동과 흔들리는 마음을 조직심리학에 근거하여 해결책을 제시한다. 조직심리학을 바탕으로 시기심을 동기부여로 이끄는 법, 팀원 간의 온도 차를 극복하는 법, 숨겨진 불만을 찾아 변화의 기회로 활용하는 법, 권력을 제대로 다루는 법, 무너진 신뢰 관계를 회복하는 법 등 구체적인 전략을 소개한다. 기업이든 국가든 스포츠팀이든 모두 사람과 사람이 어울리는 집단 속에서 성과가 나오고, 역사가 만들어진다는 메시지는 리더에게 조직심리학이 얼마나 중요한 무기인가를 말해준다.

프롤로그 리더를 위한 최강의 교양 ‘조직심리학’ 인간관계가 점점 어려워지는 시대 능력이 뛰어난 사람만 있으면 강한 팀이다? 칭찬이 금전적 보수와 맞먹는다? 조직심리학은 나를 지키고, 타인을 움직이는 무기 제1장 조직을 망치는 원흉 1: 시기심 리더는 조직내 시기심을 동기부여로 끌고 갈 수 있다 비합리적인 행동은 ‘감정’ 탓 [비합리적 행동 1] 미래의 이익보다 눈앞의 유혹 [비합리적 행동 2] ‘현재’에 집착, ‘변화’를 거부 일단 내 것이 되면 가치가 높게 보인다 가장 골칫덩어리 감정은 ‘시기’ 타인과 나의 비교, 멈출 수만 있다면 타인을 향한 공격을 초래하는 시기심 시기심이 많은 사람일수록 손에서 놓지 않는 휴대전화 시기심을 누그러뜨리고 효과적으로 이용하기 [의문 1] 왜 시기심을 버리지 못하는 걸까? 시기심이 생겼을 때 뇌 속에서 벌어지는 일 [의문 2] 시기심을 잘 다루는 방법을 찾아서 ‘지기 싫어하는 심리’를 이용 시기심의 힘으로 퍼포먼스가 향상 시기하는 상대로부터 조언을 받는다면 ‘시기하는 부하’가 있는 리더의 전략 시기심을 샀다면 어떻게 행동해야 할까? 시기 받는 사람에게 던져진 갈등 시기라는 위협을 피할 수 있는 선택지 셋 도움 이면에 있는 감정 제2장 조직을 망치는 원흉 2: 인간관계 어떻게 ‘팀원 간의 온도 차’를 극복할 것인가? ‘팀 내 온도 차’의 정체, 리더를 고민에 빠뜨리는 두 가지 불균형 팀장과 팀원의 관계는 첫 만남에서 결정 [온도 차의 정체 1] 인간관계의 불균형 인간관계야말로 인생의 질을 결정 [온도 차의 정체 2] 동기부여의 불균형 리더와의 관계성이 구성원의 퍼포먼스를 정한다 온도 차를 극복하는 행동 1. 아침 인사의 힘 꼭 필요한 비용, 소통 한 기업의 아침 풍경 직장에서 건강을 지키는 아침 한 마디 이국땅 아침에 탄생한 교감 온도 차를 극복하는 행동 2. 모두가 한 방향으로 성과를 내는 팀일수록 슬로건에 신경 쓴다 일본항공(JAL)의 철학 구성원에게 ‘대의명분’을 온도 차를 극복하는 행동 3. 정보 공유를 다시 보자 정보 공유는 최소한의 소통 ‘정보’ + ‘열정’을 공유한다면 정보 공유의 함정 두 가지 ‘단독정보’는 공유되고 있을까? 평이하고 간결한 말이 잘 전달된다 온도 차를 극복하는 행동 4. 인간관계의 불균형을 극복하려면 [위험 요소 1] 가까운 거리만큼 커지는 답답함 고슴도치 딜레마 [위험 요소 2] 관계가 서먹한 부하직원이 기가 죽었을 때 규모가 작은 직장일수록 ‘인간관계의 불균형’은 없어야 ‘인간관계 불균형’을 극복하는 직장 밖의 힘 원격근무의 시대, 리더의 역할 재택근무의 스트레스 경감 효과 떨어져 있어도 부하직원은 상사의 리더십에 영향을 받는다 제3장 조직을 망치는 원흉 3: 불만 ‘숨겨진 불만’을 찾아 변화의 기회로 활용하라 상사를 향한 불만은 늘 숨겨져 있다 기대와 현실의 괴리 대다수는 불만을 참으려고 한다 ‘침묵 효과’, 나쁜 정보는 전하고 싶지 않은 심리 상사의 잘못을 지적할 수 있을까? ‘불만의 은폐’가 중대한 잘못을 낳는다 불평등을 이용하다 부하직원의 피드백 오히려 반겨야 할 작은 불만 불만을 퍼포먼스로 바꾸는 네 가지 환경전략 [환경전략 1] 업무 성과에 바탕을 둔 평가 [환경전략 2] 명확한 역할을 부여하다 [환경전략 3] 심리적 안전감 [환경전략 4] 상사와 부하직원의 ‘업무 지향성’을 맞추다 동기부여를 끌어올리는 소통 전략 칭찬할 것인가, 혼낼 것인가? 칭찬은 금전적 보수와 맞먹는다 능력을 칭찬할 때와 노력을 칭찬할 때 일본 최악의 철도사고, 후쿠치야마 선 탈선사고 칭찬의 효과를 실험으로 증명하다 효과적인 ‘칭찬’에 필요한 두 가지 조건 ‘칭찬하지 않는다’=암묵의 질책 제4장 조직을 망치는 원흉 4: 권력 리더는 권력을 어떻게 다룰 것인가? 권력이 사람을 바꾼다 지위는 사람의 윤리관도 바꾼다 권력은 자기 이익에 눈멀게 한다 권력의 부패 ‘상대 시점’보다 ‘나의 시점’이 먼저 상향적 영향전략 부하직원의 영향전략에 보이는 ‘리더의 평가’ 전략을 고르는 부하직원의 마음 조직에서의 발언력을 높이려면 몰락하는 조직 리더에게서 보이는 공통된 행동 제5장 조직을 망치는 원흉 5: 불신 완전히 무너진 조직을 다시 세울 수 있을까? 한순간에 무너지는 신뢰 관계 단 한 번의 이기적인 행동 뒷담화가 당사자에게 전달되었을 때의 충격 나쁜 일이 생기면 상대의 인간성부터 의심 신뢰 관계가 무너진 상사와 부하직원의 속마음 부정적인 감정은 건강에도 나쁜 영향 신뢰 관계 회복을 위한 행동 1. 사과와 용서 사과의 영향력 원숭이들의 세계 배신자 대처법 사과하면 내 스트레스도 줄어들까? 신뢰 관계 회복을 위한 행동 2. 상담을 청하다 상사가 상담을 청한 부하직원일수록 동료를 돕는다 상사가 절대로 보여서는 안 되는 행동 ‘편파적인 시선’에 대하여, 게슈탈트 심리학의 가르침 신뢰 게임 ‘돈을 얼마나 맡길 수 있을까?’ 에필로그 관계성을 중시하는 리더십 조직심리학으로 이끌었던 교육 현장 사람과 사람의 관계는 역사도 움직인다 조직과 사람의 성장을 위해 참고문헌

이 책은 직장생활에서 가장 중요한 요소로 꼽히는 ‘원만한 인간관계’에 대해 다룬다. 인간관계의 실마리를 과학적 관점에서 풀어가기 위해 전세계 최신 연구 사례와 그동안 필자가 조직심리학자로서 연구해온 사실들을 중심으로 다루었다. ‘원만한 인간관계’는 나를 중심으로 한 일대일 관계에 그치지 않고, 나와 여러 구성원과의 관계까지도 포함한다. 특히 리더나 팀장 자리에 있는 사람에게 인간관계는 매우 큰 문제다. 원만한 인간관계야말로 조직의 성패를 좌우하는 중요한 요소이기 때문이다. 우리가 직장생활을 하면서 맞닥뜨리는 고민의 90% 이상이 인간관계라고 할 정도로 이 문제는 직장의 곳곳에 만연해 있다. [프롤로그_ 리더를 위한 최강의 교양 ‘조직심리학’] 시기심은 다른 감정과 다르게 누구나 ‘사회적으로 받아들여지기 힘든 불쾌한 감정’이라고 인식하고 있는 만큼 평소에는 마음속에 가라앉혀 몰래 숨겨둔다. 시기심은 인간의 본성 중 하나이자, 타인의 발목을 잡는 비합리적 행동을 초래하는 원흉으로 꼽혀왔다. 적대심이 많다거나 상대를 질투하고 깎아내리는 행동 저변에는 시기심이 있다. 또 질투 때문에 왜곡되고 질 낮은 정보를 전하기도 한다. 최근 문제가 된 SNS 왕따의 저변에도 이러한 시기심이 깔려 있다고 보여진다. 또한 다른 사람들보다 자신을 돋보이려고 부정행위를 저지르게 하는 원인이기도 하다. 당연히 타인뿐 아니라 자기 자신도 힘들어지기 마련이다. 억울함을 호소하거나 불안감이 고조되기도 한다. [1장_ 조직을 망치는 원흉 1 : 시기심] 소통은 일상에서 모든 사람이 당연히 하는 일이라, 일일이 되돌아보지도 않을뿐더러, 스스로 잘하고 있다는 착각에 빠져 있을 가능성이 크다. 그 증거로 조직이나 팀에 사고가 터지거나 문제점이 생겼을 때 다음처럼 원인을 분석한 보고서도 있다. “소통을 더 했었더라면” “담당자끼리 더 꼼꼼히 확인해두었더라면” 그러나 우리는 이렇게 냉정하게 스스로 직시하기 전까지 이 ‘더’를 하려 들지 않는다. 그렇다면 도대체 ‘더’는 뭘 가리키는 걸까? 의사소통에는 그저 정보를 공유하는 역할만 있는 게 아니다. 만일 상대와 내가 같은 동기부여가 되어 있다면 정보를 공유하는 정도의 의사소통은 문제가 되지 않는다. 그러나 현실에서는 동기부여의 정도가 서로 다른 사람들이 모여서 조직을 이룬다. 그러므로 정보공유는 어디까지나 최소한으로 필요한 소통일 뿐, 충분하지는 않다. 그래서 ‘온도 차를 극복하는’ 소통이 중요하다. [2장_ 조직을 망치는 원흉 2: 인간관계] 부하직원은 상사에게 불만을 드러내기보다 속으로 참는 경향이 있었다. 미국의 심리학자 로젠과 테서는 이 현상을 ‘침묵 효과(M U M Effect)’라고 이름 붙였다. ‘MUM’은 말을 하지 않는다는 뜻이다. “고객이 클레임을 걸었지만, 별일 아닐 거야.” 이처럼 불리한 정보를 상사에게 보고하지 않고, 원래부터 없었던 것처럼 행동한다. 사람은 보고 싶은 것만 보고, 생각과 다른 정보는 온갖 이유를 대며 무시하려는 특징이 있다. 무엇보다 부정적인 정보를 전달하려면 용기라는 비용이 든다. 상황이 이런데, 우려하는 바를 솔직하게 전달해봐야, 뭘 그렇게까지 생각하냐며 상사가 나를 부정적으로 평가할지도 모를 일이다. 이 같은 심리 탓에, 부정적인 이야기는 상사에게까지 잘 전달되지 않는 경향이 있다. [3장_ 조직을 망치는 원흉 3: 불만] 상사로서도 충성심 있는 부하직원이 입바른 소리를 했을 때 일반적인 경우라면 나름대로 인식하고 대응할 것이다. 그런데, 상사가 사태를 제대로 파악하지 못하면 조직을 쇠퇴의 길로 끌고 간다. 조직이 몰락에 직면했을 때 관리자 계층이 보이는 세 가지 행동 패턴은 발언을 무시하는 ‘묵살’, 일상 업무를 적당히 넘기는 ‘타성’, 그리고 조직에서 내쫓는 ‘배제’다. 부하직원의 생각을 헤아리거나 적절히 대처하기는커녕 위와 같이 처신한다. 상사는 부하직원이 어떤 전략을 도입하는지만 봐도 그의 조직과 업무에 대한 인식이 어느 정도이며, 목표와 신념이 무엇인지 등 특징을 알 수 있다. 또 상사의 리더십 스타일이 부하직원에게 어떻게 보이는지 추측할 수 있다. 이처럼 성찰력은 조직의 몰락을 피하는 데 필요한 자구노력이다. 뛰어난 리더로서 우뚝 서려면 평소 사리를 분별할 줄 아는 감각을 키워야 한다. 또 위험을 각오하고 목소리를 내야 했던 부하직원들의 심정을 헤아릴 줄 알아야 한다. [4장_ 조직을 망치는 원흉 4: 권력] 상사의 상담 요청은 직장에서 해당 부하직원의 재평가로 이어지고 상사에게 인정받았음을 널리 알릴 기회가 된다. 누군가 자기를 믿고 의지하는 데 거부할 사람은 없다. 하물며 평가자인 상사가 나에게 도움을 구하고 내 의견이 의사결정에 반영된다면 더욱 그렇다. 직장을 위해 구성원의 한 사람으로 부하직원이 최선을 다하기를 바란다면 부하직원의 장점을 찾아 자존심을 슬쩍 부추겨주는 것도 리더의 역할 중 하나다. 사람의 단점이나 부족한 부분만을 두 눈 부릅뜨고 찾아봐야, 리더가 팀을 긍정적으로 지휘하고 업무를 창조적으로 해내는 데 아무런 도움이 되지 않는다. 조금 찜찜하고 개운하지 않더라도, 때로는 한발 물러설 줄 아는 것도 역시 리더에게 필요한 역량이다. [5장_ 조직을 망치는 원흉 5: 불신]