PMO를 넘어 EPMO로 방향을 전환할 때다. 함께 결정하자. 프로젝트는 혼자 하는 것이 아니다 -공공기관에서 추진하는 소프트웨어 개발 생태계에 빨간 불 -문제를 해결하고 개선할 방법을 찾을 수 있는 책 세상은 급속하게 디지털화되어 가며 기존 일자리가 사라지고, 새로운 일자리가 생겨나고 있다. 기업은 생존과 성장을 위해 지금까지 운영되던 비즈니스를 없애고 새로운 형태의 디지털 비즈니스로 전환하고 있다. 하루가 다르게 디지털 경제, 디지털 사회로 세상이 빠르게 바뀌고 있는 것이다. 대한민국 정부도 IT 강국으로 전자정부를 구축한 경험을 토양 삼아 대국민서비스를 근간으로 하는 ‘디지털 플랫폼 정부’로 대전환 중이다. 전자정부 추진사업이 인프라 구축 등 공급자 중심이었다면, 디지털 플랫폼 정부 계획은 대국민서비스 향상을 지향하는 수요자 중심의 패러다임 전환이다. 다시 말해 디지털 플랫폼 정부는 데이터와 인공지능기술 등을 활용하여 한층 더 깊고 넓게 신뢰할 수 있는 서비스를 쉽고 편리하게 제공하는 정부 서비스 체계이다. 각 행정기관과 공공기관에서는 디지털 플랫폼 정부를 만들기 위해서 ‘차세대’라는 이름으로 많은 예산을 투입하여 정보화사업을 추진하고 있다. 그렇다 보니 프로젝트 양상도 대형화되고, 중장기 구축 계획을 바탕으로 발주되고 있다. 더불어 AI, 빅데이터, 초거대언어모형, 클라우드, MSA(Micro Service Architecture) 등 새로운 기술의 활용과 접목으로 프로젝트의 복잡도도 높아지고 있다. 이런 변화 가운데 공공 소프트웨어 개발은 전(全) 단계에 걸쳐 여전히 많은 개선 과제를 안고 있다. 예를 들면 예산수립단계에서는 요구사항 정의 및 규모 산정이 쉽지 않다. 제안요청단계에서는 요구사항 상세화, 기능점수 산정, 제안요청서 작성 등이 변경되고 고도화할 필요가 있다. 기술협상단계에서는 기술성 평가에 높은 전문성이 필요하고, 각종 제도의 적용 또한 녹록하지 않다. 사업수행단계에서는 요구사항 및 과업 변경 등 사업관리 및 기술관리역량이 부족하고, 종료단계에서는 결과물 검증과 성과평가가 미흡하다. 결론적으로 공공기관에서 추진하는 소프트웨어 개발 생태계에 경고의 빨간 불이 들어왔다는 얘기다. 이는 일정 지연, 품질 저하, 부실 등의 프로젝트 위협으로 이어질 수 있는 위험에 노출되고 있다는 뜻이다. 과연 이런 근본적인 문제를 해결하고 개선할 방법은 없는가? 『정보화사업 성공을 위한 Enterprise PMO 실무가이드』는 그 문제를 해결하고 개선할 방법을 제시한다. 종합적인 관점에서 문제 진단과 전략적 분석을 통해 해결 방안을 제시한다는 점에서 관련 기관, 기업 등이 꼭 소장해야 할 책이다.

PMO를 위한 서문 프롤로그 제1부 PMO란 무엇인가? 제1장 왜 PMO를 도입하는가? 1. PMO 출현 배경 2. 공공기관의 PMO 도입 배경 제2장 무엇이 PMO를 움직이는가? 1. 프로젝트란 2. PMO란 3. PMO 발전과 성숙 4. PMO의 조직구성 5. PMO와 정보시스템 감리 6. PMO 도입 및 구성방안 제3장 PMO 도입의 핵심성공요인 1. PMO는 기획 시점부터 시작된다. 2. 대상 사업의 업무환경에 맞는 PMO 조직을 구성한다. 3. 프로젝트 관리 프로세스를 촉진할 수 있는 우수사례 발굴 4. 결이 다른 PMO를 선택하라 5. PMO를 넘어서 EPMO를 도입하라 6. PMO 거버넌스를 명확히 하라 7. PMO의 핵심적 기능과 관리 수준의 적정성을 확보하라 8. PMO의 역량 확보 제2부 PMO 도입 제4장 PMO 기획 단계 1. 기획 2. 계획수립 3. 사업자 선정·계약 제5장 PMO 집행 단계 1. PMO 대상 사업 준비 2. PMO 대상 사업 집행단계 - 사업관리 영역 3. PMO 대상 사업종료 제6장 PMO 기술지원 영역 1. 분석단계 2. 설계단계 3. 구현단계 4. 시험·전개 단계 제7장 PMO 대상 사업 사후관리 단계 1. PMO 대상 사업하자 관리 2. PMO 대상 사업 변화관리 3 PMO 대상 사업 성과관리 제8장 PMO 도입을 위한 도구 1. 소프트웨어 소스 Code Inspection 2. 소프트웨어 개발 보안 약점 진단 3. 보안 진단(웹취약점 진단) 4. 인프라 보안 진단 5. 테스트 6. DB 칼럼 무결성 진단 7. DB 품질진단 8. 성능진단 9. 웹표준(UI/UX) 10. 웹호환성 11. 웹접근성 12. 개인정보보호 제3부 PMO 응용 제9장 CBD 방법론과 PMO 1. CBD 방법론 개요 2. CBD 개발 프로세스 3. CBD 핵심 산출물 4. CBD 방법론과 PMO의 역할 제10장 IT 거버넌스와 PMO 1. IT 거버넌스 개요 2. IT 거버넌스 체계 수립 3. IT 거버넌스 프로세스 정립 4. 서비스 체계 개선 5. IT 거버넌스와 PMO의 역할 제11장 EA와 PMO 1. 범정부 EA(Enterprise Architecture) 수립체계 개요 2. EA 수행 절차 및 활용 3. GEAP 활용 4. EA와 PMO의 역할 제12장 BPR과 PMO 1. 업무재설계(BPR) 수립 개요 2. 업무재설계(BPR) 방법론 3. BPR 수행 사례 제13장 ISP와 PMO 1. 정보화전략계획(ISP) 수립 개요 2. 정보화전략계획(ISP) 방법론 3. 정보화전략계획(ISP) 사례 4. ISP와 PMO의 역할 제14장 ISMP와 PMO 1. 정보시스템 마스터플랜(ISMP) 개요 2. 정보시스템 마스터플랜(ISMP) 방법론 3. 정보시스템 마스터플랜(ISMP) 수행 사례 4. ISMP와 PMO의 역할 제15장 IT 아웃소싱과 PMO 1. IT 아웃소싱 개요 2. IT 아웃소싱 추진 절차 3. IT 아웃소싱과 PMO의 역할 제16장 정보화 사업 성과와 PMO 1. 정보화 사업 성과 2. 성과관리 프로세스 3. 성과평가 4. 정보화 사업 성과평가와 PMO의 역할 제17장 디지털 전환(Digital Transformation)과 PMO 1. 디지털 전환이란? 2. 디지털 전환 추진 방향과 전략 3. 디지털 전환과 PMO 역할 제18장 데이터 거버넌스와 PMO 1. 데이터 거버넌스란 2. 데이터 거버넌스 체계 3. 데이터 거버넌스와 PMO의 역할 제19장 정부 클라우드 서비스와 PMO 1. 정부 클라우드센터 개요 2. 클라우드 전환 설계 방향 3. 정부 클라우드 서비스와 PMO의 역할 부록 PMO 적용 Template 참고문헌 색인

정보화 프로젝트가 대형화되고 장기화되면서 투입인력과 구축 비용의 단위가 점점 커짐에 따라 프로젝트의 복잡성과 위험이 증가하고 있다. 이에 프로젝트는 태생적으로 위험과 이슈를 가지고 시작한다. 위험과 이슈관리의 미흡은 프로젝트의 일정 지연, 품질 이슈, 부실 등으로 이어지고 있다. 이러한 원인은 기획단계에서부터 단추가 잘못 끼워졌기 때문이다. 발주기관들이 기획단계부터 PMO 도입을 고려하지 않고 집행단계에서 PMO를 도입하다 보니, 요구사항의 불명확, 적정한 사업 기간 미확보, 프로젝트 관리체계 미흡, 역량 있는 수행사의 발굴 미흡 등 위험과 이슈를 떠안고 프로젝트를 시작한다. 당연히 프로젝트가 실패할 확률이 높아지는 것이다. -p68 모든 프로젝트에 역량 있는 전문가는 꼭 필요하다. 전자정부사업관리 위탁(PMO)사업 역시 전문가 역량이 프로젝트 성공에 영향을 준다. PMO를 성공적으로 운영하기 위해서 발주기관의 담당자는 대상사업의 특성에 적합한 PMO사업자의 선정과 조직구성을 해야 한다. 무엇보다 PMO는 관리적·기술적 역량을 갖춘 수행인력을 구성하는 것이 필요하다. -p69 PMO가 없는 우수사례의 식별은 실무적 책임과 더불어 해당 우수사례가 문서로 만들어지지 않거나 조직을 통한 효과적인 공유가 되지 않을 확률이 높다. 실제 프로젝트 현장에서 우수사례들은 대부분 전체 조직의 이익을 위한 것으로, 프로젝트의 효율적 관리를 위해서 필요하다. 우수사례의 발굴 및 전파는 PMO 도입의 핵심성공 요인이기 때문이다. -p70 발주기관이 외부 전문 PMO를 선택할 때 기준은 무엇인가? 발주자 마음에 흡족한 외부 전문 PMO일까? 아니면 발주기관의 생각과 다른 외부 전문 PMO일까? 대부분 발주기관은 전자를 선호한다. 하지만 모두가 같은 방향을 보고 있다고 프로젝트가 잘 진행되는 것은 아니다. 외부 전문 PMO 역할이 발주기관의 사업관리 역할을 대행하기에 순린처럼 보이기를 원하나, 역린이 있어야 한다. 결이 다른 시각을 가진 외부 전문 PMO 선택의 고려가 필요하다. 그래야 발주기관이 보지 못하는 부분을 볼 수 있다. 보지 못한 부분은 향후 프로젝 트 진행에 리스크로 다가오기 때문이다. -p70 PMO는 ‘PMO → EPMO → UPMO(Union PMO)’ 형태로 발전될 것으로 본다. PMO는 단일 프로젝트에 단일 발주기관이 기획·집행·사후관리 단계 업무를 지원하는 것이다. 그러나 EPMO는 단일기관에서 다수 프로젝트를 통합적, 전사적으로 관리하는 것이다. 한편 UPMO는 다수의 기관이 다수의 프로젝트를 연합적으로 관리하는 개념이다. 이제 PMO를 넘어 EPMO로 방향을 전환할 때다. -p71 ‘발주기관과 외부 전문 PMO’, ‘발주기관과 수행사’ 간 소통에 문제를 알고 중재가 이루어지면 프로젝트 진행에 PMO와 수행사 사이에 소통의 채널이 만들어진다. 발주기관의 의사결정 지연은 프로젝트 진행에 걸림돌이 된다. 발주기관의 신속한 의사결정이 중요하다. 의사결정 지연으로 오는 후폭풍이 더 큰 무 게로 다가올 것이다. 함께 결정하자. 프로젝트는 혼자 하는 것이 아니다! -p73 PMO가 수행하는 기능에 대해서는 여러 가지 이해와 모델이 있지만, 성공하는 PMO는 수행 영역의 너비와 깊이를 프로젝트 및 발주기관의 특성에 맞추어 최적화한다. 다시 말해 PMO가 당위적으로 수행하는 모든 영역이 아니라 프로젝트 상황과 특성에 맞게 필요 영역에 집중함으로 너비(PMO 수행 영역)를 최적화하는 것이다. 그리고 PMO 성숙도를 언제나 최고 수준으로 유지하는 대신 발주기관의 눈높이에 맞추어 활동의 깊이(PMO 성숙도 수준)를 결정한다. -p73 PMO가 수행하는 기능에 대해서는 여러 가지 이해와 모델이 있지만, 성공하는 PMO는 수행 영역의 너비와 깊이를 프로젝트 및 발주기관의 특성에 맞추어 최적화한다. 다시 말해 PMO가 당위적으로 수행하는 모든 영역이 아니라 프로젝트 상황과 특성에 맞게 필요 영역에 집중함으로 너비(PMO 수행 영역)를 최적화하는 것이다. 그리고 PMO 성숙도를 언제나 최고 수준으로 유지하는 대신 발주기관의 눈높이에 맞추어 활동의 깊이(PMO 성숙도 수준)를 결정한다. -p73 PMO 조직은 한 사람이 모든 역량을 갖출 수가 없다. 따라서 필요한 역량을 보유하고 있는 인력으로 조직화가 필요하다. PMO 조직의 대표적인 필요 역량은 프로젝트 관리 및 기술에 대한 전문성, 직업적 윤리성, 대상사업에 대한 이해, 사업수행 경험 등이다. -p74 프로젝트 실패는 흔히 불확실성(uncertainty), 모호성(ambiguity), 불일치(disagreement)에 기인한다. 불확실한 내외부 환경변화, 모호한 요구사항과 범위, 이해관계자 간 이해 및 견해 차이를 적절히 관리하지 않으면 프로젝트팀의 집중력은 흐트러지고 자원과 시간이 낭비되며 이해관계자의 불평과 불만족이 분위기를 지배하게 된다. 이런 문제를 선제적으로 해결하기 위해서는 프로젝트의 가시성을 높이는 것이다. - p75