급변하는 하이테크 시장에서 살아남기- 수많은 사례들로 증명된 캐즘 마케팅의 힘! ‘캐즘’을 극복하지 못하면 주류시장에 진입할 수 없다 회전식 균형장치로 우아하게 움직이는 운송장치 세그웨이(Segway). 누군가는 “인터넷 이후 최고의 발명품”이라고 했고, 스티브 잡스는 찬사를 보내며 수백만 달러를 이 기업에 투자했다. 2001년 선각자들의 후광을 등에 업고 세상에 화려하게 등장했던 이 제품은 자동차를 대체하는 교통수단이 될 것이라는 예측을 깨고 주류시장에서 무참히 실패했다. 위성 이동전화 벤처인 이리듐(Iridium) 또한 마찬가지다. 수십만 개의 기지국을 설치하는 대신 77개의 저지구 궤도 인공위성만으로 전 세계에 이동전화 서비스를 실행한다는 이들의 아이디어는 기술 마니아들의 눈을 튀어나오게 했고, 모토롤라는 무려 60억 달러를 이에 투자했지만, 이들의 기술은 주류시장을 뚫지 못하고 주저앉고 말았다. 이처럼 한 해에도 수없이 많은 첨단기술 기업이 새로운 혁신제품을 필두로 탄생하지만, 살아남는 기업은 극히 일부에 불과하다. 기발한 아이디어와 독특한 제품에도 불구하고 그들이 사라지는 이유는 초기 수요자에게만 인기를 끌고 주류시장을 형성하지 못하기 때문이다. ‘캐즘’이라는 용어를 만들어 세계적인 이목을 끈 제프리 무어는 이 책에서 초기에 나름 성공을 거둔 신생 기업이 더 이상 성장하지 못하고 정체되는 시기를 ‘캐즘’이라고 명명하며, 이를 뛰어넘고 지속적으로 성장하기 위한 비법을 알려주고 있다. 스타트업을 메인마켓으로 이끄는 첨단기술 마케팅 바이블 ‘캐즘’이란 첨단기술 제품의 확산 과정에서 흔히 나타나는 대단절 현상을 가리킨다. 기술수용 주기(혁신자들에서 시작해 조기 수용자들, 초기 대중, 후기 대중, 말기 수용자로 이동한다)에서 조기 수용자들과 초기 대중들은 제품을 받아들이는 데에 극심한 차이를 보이는데, 이 거대한 간극이 바로 ‘캐즘’이라는 것이다. 조기 수용자들이 최초라는 이점을 위해 기꺼이 희생을 감수하려고 하는 반면, 초기 대중은 실제로 기술이 생산성의 개선을 이루었는지 확인될 때까지 기다린다. 혁신자들과 마케터들의 과제는 이 캐즘의 간격을 좁히고 모든 시장 부문에서 수용을 촉진하는 것이다. 『제프리 무어의 캐즘 마케팅』은 캐즘을 신속히 탈출하고자 하는 기업들을 위해 제2차 세계대전의 노르망디 작전에 빗대어 이를 뛰어넘는 전략과 전술을 소개한다. 저자가 알려주는 전략은 주류시장 내의 특정한 표적시장 부문에 집중하는 디데이 방식의 침투작전으로, 침투를 위한 전술은 네 단계로 구성된다. 먼저 ‘공략지점’을 선정해야 한다. 다시 말해, 표적고객들과 강력한 구매이유를 도출하는 것이다. 저자는 이를 위해 수익의 50퍼센트를 가져올 수 있는 규모가 적절한 틈새시장 한 곳을 찾아 그곳만을 공략할 것을 제안한다. 둘째, 완비제품과 제휴사 및 협력사들을 중심으로 조직되는 ‘침투부대’를 결성해야 한다. 실용주의자가 주를 이루는 초기 대중을 사로잡기 위해서는 고객들이 원하는 결과를 달성하는 데에 필요한 제품군과 서비스의 완벽한 조합을 제공할 수 있어야 한다. 저자는 이를 위해 제휴사와 협력사를 중심으로 움직이라고 조언한다. 셋째 단계는 경쟁을 창출하고 구매가 용이하도록 포지셔닝을 하면서 ‘전투를 규정’하는 단계이다. 초기 대중은 제품을 비교할 수 있기를 원한다. 저자는 ‘경쟁 포지셔닝 나침반(Competitive Positioning Compass)’ 개념 모델을 제시하며, 이를 바탕으로 현재 주를 이루고 있는 시장과 제품의 대안이 되는 지위를 점하라고 이야기한다. 마지막 단계에서는 유통경로를 선택하고 그 유통경로를 활성화할 수 있는 가격을 책정하면서 ‘침투를 실행’해야 한다. 무어는 캐즘을 뛰어넘는 시기에는 ‘고객 지향적인 유통경로’를 찾고, ‘유통 지향적인 가격책정’을 실행해야 한다고 제안한다. 벤처투자가와 벤처기업인에게 인정받는 세계적인 스테디셀러 『제프리 무어의 캐즘 마케팅』은 제프리 무어가 1991년에 출간한 『Crossing the Chasm』의 3차 개정판이다. 『Crossing the Chasm』은 출간 당시 ‘P&G 마케팅’으로 대표되는 기존의 소비자 마케팅과는 다른 첨단기술 산업만의 마케팅 전략을 제시하여 큰 반향을 일으켰으며, 전 세계적으로 100만 부 이상 판매되면서 『비즈니스위크』 선정 베스트셀러, 『Inc Magazine』 선정 역대 마케팅서 Top 10에 올랐다. 우리나라에서도 서울대 경영대 교수 추천도서, 한국생산성본부(KPC) CEO 북클럽 추천도서에 오르며, ‘하이테크 마케팅의 묘미를 느끼게 해주는 책’, ‘하이테크 비즈니스는 물론, 세상에 출시되는 모든 신제품에 반영 가능한 이론’이라는 독자들의 서평을 받는 등 업계의 다양한 찬사를 받은 바 있다. 『제프리 무어의 캐즘 마케팅』은 기존의 틀을 가져오되, 첨단기술 업계의 성공과 실패에 관한 최근 사례(무선 네트워크 업체 아루바[Aruba], 고객지원 서비스형 소프트웨어 업체 리튬[Lithium], 컴퓨터를 가상화하는 소프트웨어 업체 VM웨어[VMware] 등)를 상세히 살펴보며 독자들의 이해를 돕고 있다. 또한 디지털 세계에 통용되는 새로운 마케팅 전략에 관한 시야를 넓힐 수 있도록 돕는 ‘첨단기술 시장 개발 모델’과 새롭게 떠오르는 디지털 B2C시장에 적용가능한 ‘디지털 소비자의 수용에 관한 4단 기어 모델’에 대한 설명을 부록으로 제공하고 있다. 자금난과 인력난을 헤치고 초기시장에서 살아남은 신생기업들을 가로막는 또 다른 장벽 캐즘. 그러나 캐즘을 극복해야만 기업은 비로소 넓은 세상으로 나갈 수 있다. 『제프리 무어의 캐즘 마케팅』은 ‘캐즘’이라는 막다른 길에 선 기업들에게 이를 빨리 헤쳐 나올 수 있도록 돕는 든든한 길잡이가 되어줄 것이다.

1부_캐즘을 발견하라 들어가는 말_마크 저커버그가 억만장자가 될 수 있다면 1장_첨단 기술 마케팅에 대한 환상 2장_첨단 기술 마케팅에 대한 계몽 2부_캐즘을 뛰어넘어라 3장_디데이 전략 4장_공략 지점을 겨냥하라 5장_침투 부대를 결성하라 6장_전투를 규정하라 7장_침투를 시작하라 나가는 말_캐즘을 벗어난 후에

‘연속적인 혁신’과 ‘불연속적인 혁신’ 간에는 행동변화에 대한 요구의 범위가 내제한다. 라식 수술과 달리 콘택트렌즈는 새로운 기반시설을 요구하지 않지만, 소비자에게 새로운 행동양식을 요구한다. 인터넷 TV는 특수안경을 필요로 하지 않지만, 소비자에게 ‘디지털 능력’을 요구한다. 마이크로소프트의 서피스(Surface) 태블릿은 크롬 노트북과 달리 마이크로소프트 응용프로그램들과 호환되지만, 타일형 인터페이스 때문에 사용자는 새로운 사용법을 익혀야 한다. 포드의 하이브리드 퓨전은 과거 에너지 모델과 달리 기존의 주유소를 사용할 수 있지만, 원활히 시동을 걸고 운전을 하려면 새로운 습관을 들여야 한다. 이 모두는 특정한 섬유에 대한 특수한 세탁지침, 자전거 이용자들을 위한 전용도로, 국제전화를 걸려면 알아야 하는 식별번호처럼 소비자에게 행동변화를 수용하도록 이끄는 새로운 차원의 요구를 나타낸다. 그것은 현대화의 대가이다. 조만간 모든 사업들이 그런 요구를 하게 될 것이며, 그들은 첨단기술 산업의 교훈을 활용해 이익을 창출할 수도 있을 것이다. _1장 ‘첨단 기술 마케팅에 대한 환상’에서 애플의 아이패드는 첨단기술 마케팅 모델을 철저하게 활용한 대표적인 사례이다. 맥월드에서 스티브 잡스에 의해 시연된 이후 2009년에 출시된 아이패드는 터치식 인터페이스와 화려한 디스플레이로 순식간에 애플 마니아들을 열광시키며 시판 첫날부터 무려 30만 대나 판매되었다. 실험적인 애플의 경영진은 특히 이메일을 주고받거나 프레젠테이션을 실행할 때마다 아이패드를 개인용 디지털 보조장비처럼 사용하면서 회사의 CIO들에게 그런 방식을 적용할 방법을 강구하도록 촉구했다. 그러자 철저한 실용주의자인 판매사의 중역들은 아이패드가 바이어들과의 일대일 프레젠테이션에 최적화된 제품이라는 것을 파악했고, 이제 판매 직원들은 아이패드를 구비하고 있다. _1장 ‘첨단 기술 마케팅에 대한 환상’에서 디데이 전략을 차용해 주류시장에 진입하라. 여러분이 처음부터 장악할 수 있는 특정한 틈새시장을 겨냥해 경쟁자들을 몰아낸 후에 그곳을 폭넓은 운영을 위한 기반으로 활용하면서 캐즘을 뛰어넘어라. 최대한 범위를 좁힌 표적에 압도적인 힘을 집중하라. _3장 ‘디데이 전략’에서 대부분의 회사들이 캐즘을 뛰어넘지 못하는 이유는 주류시장에 존재하는 수많은 기회에 직면하게 되면 집중력을 잃고 눈앞에 나타나는 기회들을 모두 쫓다가 결국 실용주의자 구매자에게 시장성 있는 제안을 못하기 때문이다. 디데이 전략은 모두를 한 지점에 집중하도록 이끈다. 만약 노르망디를 점령하지 못한다면, 파리로 진군하는 방법은 걱정할 필요조차 없지 않은가? 모두가 작은 영역에 집중함으로써 우리는 즉시 성공할 수 있는 가능성을 대폭 증대할 수 있다. _3장 ‘디데이 전략’에서 우수한 일반제품은 이 전투에서 중요한 자산이지만, 승리를 위한 필요조건도 충분조건도 아니다. 오라클은 시장에서 표준으로 확립되었을 당시에 최고의 제품이 아니었다. 하지만 오라클은 실용적인 완비제품이 될 수 있는 최고의 사례를 제시했다. IBM 표준에 근거한 조회언어(SQL)는 하드웨어 플랫폼 전반에 걸친 호환성을 갖추었고, 적극적인 영업력으로 빠르게 시장에 진입했다. 그야말로 IT 부서의 실용주의자들이 원했던 제품이었다. _5장 ‘침투 부대를 결성하라’에서 아루바는 이 규칙을 적용해 미국의 대학시장을 공략했다. 그 당시 대학에는 노트북을 가져오는 학생들이 증가하고 있었다. 이것은 명백히 최초의 BYOD(bring-your-own-device)시장 부문이었는데, 그에 따라 어디서나 이용할 수 있는 네트워킹 서비스를 필요로 했다. 더욱이 그런 학생들은 더 이상 검색과 이메일만 사용하지 않았다. 그들이 음악과 비디오도 이용하면서 차세대 무선표준을 조기에 채택해야 하는 추가적인 압박이 발생했다. 마지막으로 대학들이 과감한 벤처기업의 차세대 기술개발을 지원하고자 했기 때문에 다른 많은 표적시장들보다 훨씬 원활한 협력이 이루어졌다. 전반적으로 이 시장을 표적으로 삼은 것은 탁월한 판단이었다. _5장 ‘침투 부대를 결성하라’에서 캐즘을 뛰어넘으려는 경우에 실용주의자 고객들이 보고자 하는 중요한 사항은 ‘확실한 경쟁’이다. 만약 여러분이 선각자들을 위한 새로운 가치제안을 개발한 직후라면 경쟁이 존재할 가능성은 희박하며, 혹시 존재한다고 해도 실용주의자들이 인정할 만한 형태는 아닐 것이다. 이제 여러분이 해야 할 일은 경쟁을 창출하는 것이다. _6장 ‘전투를 규정하라’에서 판매자 지향적인 가격책정은 캐즘 기간의 가격책정 결정에서 그나마 안정된 기반이 된다. 캐즘 기간은 주류시장 고객들의 새로운 요구와 주류시장 경로를 구축하기 위한 새로운 관계 모두에 대해 거의 전적으로 외부에 집중해야 하는 시기이다. 실제로 주류시장에 접근하기 위한 수단을 꾸준히 확보하는 것이 매우 중요하기 때문에 이 후자의 문제는 캐즘 기간의 가격책정에서 최우선 요소가 되어야 한다. _7장 ‘침투를 시작하라’에서 우리는 현재 유행하는 첨단기술 마케팅 모델(초기시장에서 성공을 거둔 후에 곧바로 주류시장에서도 급속한 성장을 지속할 수 있다는 개념)의 근본적인 결함을 지적하면서 시작했다. 선각자들과 실용주의자들의 특성을 분석하면서 우리는 지극히 평범한 개발에는 성장이 지체되거나 중단되는 캐즘 기간이 뒤따른다는 것을 알 수 있었다. 그 기간은 매우 위험하기 때문에 온갖 수단을 동원해 최대한 빨리 벗어나도록 기업들을 독려해야 한다. _나가는 말 ‘캐즘을 벗어난 후에’에서